10　企业流程的分类分级

你说：有没有一些企业流程分类分级的实例？有没有一些常见的做法？

我说：反映业务模式，理清业务逻辑，建立流程清单。

很多企业都有以下困惑：

公司多年来没有一个统一的流程体系，流程散落在各种规章、制度、操作手册以及IT系统中。这种体系的缺失导致各个部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，直接制约了公司精细化管理能力的提升，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权力交叉或责任盲区，使得业务及管理改造缺乏整体性视角。能否在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉但又各自为政的流程？

资料来源：APQC-2006。

从一级流程框架分解细化形成企业分类分级的流程清单，对于着手进行流程体系建设和管理的企业意义重大，就如同企业HR进行人员管理的“花名册”，必须有清晰的上下级结构以及对自身属性的清晰描述。在此清晰的架构上，才能保证相关的流程制度文件之间接口清晰，不出现差异。因此，流程框架/流程清单的建立是企业流程梳理优化和管理的基础。

对于流程的分类分级，即把流程从粗到细、从宏观到微观、从端到端的流程到具体指导操作的明细流程进行分解，可将其分为三四个级别，它们分别是：

• 一级流程，即价值链图的构成部分，是高阶流程，也称为“域”（Field）。它往往是端到端的流程。

• 二级流程，在每个域内，它是中阶流程，也称为“域过程”（Field Process）。

• 三级流程，即对域过程进行细分，由子流程（也就是四级流程）和业务活动构成，是低阶流程，也称为“流程”（即比较具体的流程）。

如果把流程做了这样的分类分级，形成一个清单（还可以对流程进行编号），也就是流程清单，我们就得到了一本流程的“花名册”。

当然，未必所有企业都引用了“域”、“域过程”、“流程”这样的术语，在下面的案例中，把流程的总图称为“企业模型”，表述了企业的整体业务；然后是“业务模型”，表述了某一个业务领域的流程，对应于我们的“域”；再不断分级，形成各级更具体的流程，直至指导每个岗位、每个流程节点如何工作的手册和表单（见图2-8）。

流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，由于对不同管理对象流程的目标和流转环节差异较大，因此可分解为不同的流程，从而使相应的流程设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如对于房地产企业的项目管理流程，有住宅地产、商业地产，每一种类型在专业活动的节点和知识经验上有所不同；同时还有异地项目、本地项目，以及按照项目大小区分的大型项目、中型项目等，项目管控要求不同，因此需对应不同的项目分类设置对应的流程，即流程分类首先是区分管理的差异化，建立多样化流程，在此基础上再进一步追求标准化和精细化，切忌为追求流程简单而用统一的流程应对所有类型的业务。

其次是流程的分级。如果一个二级流程描述得比较复杂，可将其中一部分独立为其子流程；或者，将多个流程都会用到的公共流程分解出来作为单独的流程，如《合同签订管理流程》，所有与采购相关的流程都可调用此公共流程。流程的分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象，使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。同时，不同级别的流程，可以采取不同的描述方法，从而避免高层看到的是一个特别偏重细节的烦琐流程，而基层看到的是一个大而笼统的描述。

对于集团管控型企业，可能还会面临一个问题，即流程清单的分层。比如人力资源管理，集团总部负责整体的人力资源政策和标准的制定，制定框架性的流程制度，下属业务单元会再分解细化，形成具体的操作流程，但其分解的下层流程制度文件，必须和上一层流程衔接一致形成一体化，同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组织的流程清单。

流程清单的表现形式一般类似于树状逐级分解，然而现实业务流程整体描绘出来的应该是网状结构，即各类不同的业务都有交叉影响作用，因此在流程清单分解时，其关键是既要体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又要清晰地界定流程间的边界。在流程清单中，可通过流程起点和流程终点来进行流程间的关联关系的界定（见表2-1）。

流程起点包括三种情况：一是此流程在什么条件下触发，如基于年度计划、临时申请、每月固定时间触发；二是此流程属于某一上级流程的子流程，由于在上级流程中表述得比较复杂，被单独作为一个子流程列出；三是被某个流程触发，如新员工入职培训流程被入职管理流程触发。流程终点是本流程结束的标志，或者触发的下游流程，如新员工入职管理流程，触发新员工入职培训流程等。

有了感性直观的认识后，我们来探讨一份流程清单有什么作用。

第一，流程清单（又称为流程分类框架、流程框架体系）本质上说明了企业是如何创造价值的。流程清单和组织结构图不同，组织结构图是从纵向的角度反映了企业各级机构的管理关系，而流程清单是从横向的角度反映了企业是如何创造价值的。

第二，给企业提供一次重新对自己进行整体观察的机会，重塑以客户为导向的业务链，突出客户的导向。组织结构图的最上部是公司一把手的职位，而流程总图中看不到公司的行政级别，突出客户、市场的导向。

第三，给企业提供一次发现业务盲点、业务冗余点的机会。通过流程分类分级得到一份流程清单时，参与人员会经常探讨不同的流程是否可以正常连接，避免流程各管一段、冗余或遗漏，如果探讨得深入，还可以发现公司价值链上的重大缺失、业务运营与管控方面的问题，继而探讨解决的途径。

第四，同步完成岗位名称的梳理，得到岗位“花名册”、岗位与所在流程的定义，继而方便对该岗位进行结合流程的考核。不少企业存在这样的问题：同样的流程、同样的岗位设置，但是各个部门的叫法不一致，尤其是有很多分支的公司。

第五，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构。经理人经常会在不同的层面探讨问题，如果一个营销事业部有三位副总监的话，这三个人对营销管理的认识不同，你认为有三个维度，他认为有五个层面，我强调有四个要素，这样就很容易造成混乱。而流程清单可以清晰地列出“营销管理”这个域到底包括哪些“域过程”，将来在开会、工作交流时，可以把这个分类框架作为统一的工作语言、统一的思维结构。

第六，提供了不同企业间流程借鉴的可能性。当两家企业尤其是不同行业的企业交流沟通时，经常受限于具体产品、具体服务的不同，就像尿布和润滑油的区别。哪怕是相似的行业，也感觉像是苹果和橘子的差别。其实，管理是相通的，APQC在提出流程分类框架时就提到，优秀的流程框架具有规范性、完备性和独立性的特点，这就为流程的优化提供了参考的基础。常常有很多企业害怕在标杆比较中犯错误，因而止步不前。由于它们相信自身具有唯一的特性和限制，因此很难理解如何将自己的流程与其他不同组织的流程进行有意义的比较。而流程框架则提供了这样的可能性，特别是高水准、通用的公司流程框架模型，可以鼓励企业和组织从跨行业的流程观点来审视其活动，而不是狭窄的功能观点。经验表明，标杆比较之所以能带来显著改进，其潜力常常来自“跳出框框”的比较，恰恰是要去发现一些在行业内的典型范例中找不到的经验和亮点。组织之间如何有效地进行跨行业的沟通，如何冲破那些把业务流程通用性遮盖起来的专业术语重围？流程分类框架提供了不同行业和部门的业务流程的通用视图，如服务、健康、医疗、政府、教育等。

第七，建立了企业可持续积累的架构。通过分类分级的流程体系架构，形成企业完整的、结构化的流程制度文件体系，便于查询和管理，从而摆脱了按照部门进行管理文件分类，组织架构每次调整带来的管理体系重新建设的状况。通过按照业务领域进行分类，可促进各业务领域知识和最佳实践的持续积累。

流程分类分级的目的，是通过流程架构的搭建，促进企业最终形成一个稳定的、可积累的架构来支持企业的持续成功（见图2-9）。