9　从端到端的流程到企业整体流程框架

你说：企业整体流程框架的意义是什么，又如何构建？

我说：从线到面，从专业到艺术。

通过端到端流程的识别，我们建立了一条条流程的“线”。企业运作是一个整体系统，这些线与线之间也存在着密切的关联性，因此我们需要将企业里的各条流程紧密地捏合在一起，不但让每条流程成功地运转，而且使各条流程之间能进行良好的配合，从而形成企业整体的流程框架，确保企业整体效益。

从端到端的流程到企业整体流程框架，我们称之为流程从“线”到“面”的优化，具体包括两方面：流程与战略的配称以及流程间运行时钟协同（流程运行时钟协同优化见第26节“从提升单个流程效率到提升企业整体流程效率”）。通过流程从“线”到“面”的优化，使得组织纵向和战略目标对齐，横向执行的步调一致，从而提升企业战略一体化管控能力。

图2-5显示了某企业战略导向的整体流程框架，该流程框架起始于战略及计划预算制定流程，通过战略及计划预算制定，确定各业务流程领域的流程目标以及需要的资源支持，形成具体的业务运营计划。业务运营流程的构建则需要和企业的战略及流程目标相匹配，如企业战略要求快速响应市场，则供应链流程的设计优化更多考虑如何提高柔性。最后，通过运营流程中的信息反馈，进行战略执行监控，从而形成战略到运营的PDCA闭环管理。

企业的整体流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。因此，这张整体流程框架图要既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，以及企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系（见图2-6）。当流程框架总图被赋予以上意义时，这项工作就从专业上升到了艺术。

企业的最高管理层是这张整体的流程框架总图的责任人，其主要职责是制定并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程都能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现。

构建流程框架是一个理清企业管理结构的过程。整体流程框架往往反映企业的一级、二级流程，通过将一级流程逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。

不同的企业可以按照自己的实际业务情况来建立流程框架和流程清单。美国生产与质量中心（America Product & Quality Center，APQC）结合美国近百家高业绩公司的流程实践，提出了一套流程框架。这个流程分类框架最初是在1991年由APQC推动成立的International Benchmarking Clearinghouse为业务流程的分类方法进行设计时提出的，Clearinghouse的发起成员使用了不依赖于特定行业的通用语汇，即根据流程进行信息分类，帮助不同公司超越“内部”术语的限制。代表行业和APQC的小型团队，在1992年早期举行了初始设计会议，同年晚期，APQC发表了该框架的第一版，以后不停地进行修订。APQC的流程分类框架用一套架构和词汇来展示主流程与子流程，而不是展现职能划分（见图2-7）。架构中没有列出一些特殊组织的流程。同样，并不是架构中的每个流程都可以在每个组织中找到。