下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
你说：端到端的流程怎样分类，又如何表述呢？
我说：参考分类模型，利用SIPOC图来表述。
端到端的流程的“端”指的是一个组织内外部的输入或输出点，这些输入或输出点包括供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构以及企业所有的利益相关者。通俗来说，端到端的流程要“两头在外”，强调高屋建瓴地看待组织内部流程的大流转，而不是盯着眼皮底下芝麻绿豆大的事儿。因此，端到端的流程也就是以供应商、客户（含内部客户）、市场、政府、机构及企业所有利益相关者为输入或输出点的，一系列连贯、有序的活动的组合。
因输入输出的端点的不同，可以将端到端的流程划分为三大类，即战略发展类流程、核心业务类流程和管理支持类流程（见图2-3）。
当然，这个模型只是参考，对于不同的公司来说，核心流程、辅助流程和管理流程的分类不一定与上面完全一样，尤其要注意的是，端到端的流程不能教条化，不是说企业写个大的流程文件就完成了端到端的流程。对于企业来说，重要的是多考虑现实：企业本身的业务，需要把哪些端到端的事情管理起来。比如：
• 采购部内部各岗位之间需要联动管理吗？为什么？有什么价值？迫切吗？为什么有紧迫感呢？
• 集团采购、分支机构采购需要联动管理吗？当前的管理水平达到了吗？时机合适吗？
• 需要把采购、研发、销售联动起来吗？当前的管理水平达到了吗？时机合适吗？有什么价值呢？迫切吗？为什么有紧迫感呢？
• 和供应商之间的跨企业流程需要如何加强呢？这个采购流程是否需要一直延伸到客户甚至客户的客户呢？当前的管理水平达到了吗？时机合适吗？有什么价值呢？迫切吗？为什么有紧迫感呢？
因此，流程如何实现端到端管理，最终取决于企业实际业务改进的实实在在的需求，切不可为了端到端的流程而谈端到端的流程。
以华为为例。华为的集成供应链、集成产品开发就是端到端的流程，华为为什么制定这些流程？因为华为的紧迫感、内在需求到了这一步。华为最初是借助低成本参与竞争的，但是当它开始国际化的时候，仅靠低制造成本是远远不够的，高效的物流体系和创新的产品体系更是关键所在，所以，华为花费大量精力对这两个流程进行优化提高，历时三年多。而且，随着国际化的进一步发展，以前华为面向国内市场的IPD、ISC的端到端的流程又需要再次架构，因为它有了新的紧迫感、新的内在需求。
端到端的流程怎样才算浮现出来了呢？有一个简单的检测办法，那就是流程浮现工作完成后，企业的高层是否都能回答出：“本企业当前要把哪几个关键链条管理起来？这几个链条叫什么？起点从哪个部门开始、终点到哪个部门结束？管理难点是什么？”
图2-3 端到端的流程
能回答上述问题的企业为数不多，比较常见的情况是，企业有零散的文件、对流程片断的管理，但没有端到端的流程的文件、没有端到端的流程的意识和管理办法。企业的这种零散文件、对流程片断的认识，笔者称其为“工作项”，即不是真正意义上的流程，只是部门内的工作碎片。
具体在表述端到端的流程的时候，SIPOC图是一个非常好的展现形式（见图2-4）。其名字来自五个单词的首字母：
图2-4 设计与开发流程的SIPOC图例
（1）供应商（Supplier）：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体；
（2）输入物（Input）：供应商提供的东西；
（3）流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，理论上，这个过程将增加输入物的价值；
（4）输出物（Output）：流程的最终产品；
（5）顾客（Customer）：接受输出物的人、群体或流程。
之所以选择SIPOC图，是因为其有三大优点：
• 能在一张简单的图中展示出一组跨越职能部门界限的活动；
• 不论一个组织的规模有多大，都可以用一个五列的描述框架来勾勒其端到端的流程；
• 有助于保持全景视角，还可以向全景中增加需要的构成成分。