2　业务视角看知识管理：流程管道，知识活水

从业务视角来看，知识管理到底如何帮助业务提升？如何通过知识管理，使每个部门/岗位的员工都能像最有经验的员工一样工作，提升每个岗位的专业化能力？

一方面，要避免知识管理和业务运作两张皮，避免知识管理变成业务活动之外、锦上添花或者可有可无的“鸡肋”。我们的建议是 “流程管道，知识活水”， 只有紧密结合业务流程，将知识的积累和应用融入到业务过程中去，才能避免知识管理变成无源之水。

另一方面，不同业务领域的业务特性和知识特征决定了其关注的知识内容和知识管理模式也会有所不同，因此知识管理的推行也必须和业务特性与业务需求紧密结合。

2.1　什么是“流程管道，知识活水”

案例中出现这种局面，有一个重要的原因：知识管理与日常业务工作相脱离，成了工作以外的事情。

这是绝大多数企业实施知识管理时的一个共同的问题。知识管理与日常业务工作的脱离意味着知识和业务不是同步发生的，公司员工需要在业务工作完成之外，另外花时间写东西、传文档。根据笔者的粗略估计，这将使得员工的工作量增加到正常工作量的120%—150%。这种工作量的增加，如果只是一时一事，还可以凭大家的热情来承担，但是长期下去就难以维系了。

另外，对于不同的员工，这种工作量的增加往往是不同的。企业里往往“重要知识都掌握在业务骨干手里，而这些人是公司里最忙的人，所以都没有时间去贡献”。相应地，有比较多的工作闲暇的员工，往往掌握不到最重要的知识，而只能共享一些常规性的工作文档，还有各种生活、娱乐类的文档，这也是为什么知识管理系统中往往生活、娱乐类版块和社区的文档和讨论最多，其次就是规章制度、通知公告等内部基础信息以及各种来自外部的纯知识性的资料。

要解决上面提到的知识管理所遇到的困惑，比较可行而有效的方法就是要将流程与知识结合起来。

1. 将流程与知识紧密结合

我们知道，流程代表的是企业里工作的流转，可以把它视为横向的流转，即“流程管道”。在横向的流程流转的同时，在每个流程的节点，都有对知识的应用和新知识的产生，就像管道中流动的水一样，经过一些管道节点的加工装置，使管道中源源不断产生新的知识，即“知识活水”（见图3）。所谓将知识和流程结合起来其实就是将这种横向的业务流程流转和知识的应用与创新结合起来。如果企业里拥有大量的知识文档，但没有很好地与工作流程结合起来，知识终究是放在“柜子”或者“文档库”里，是孤立的，它的功效就不能得到最大的发挥。我们要管理好企业所有的知识，就要将它们依附在流程上，由于有了这些知识的积淀，组织的智商才能得到提高和改善，即 知识管理与业务流程之间，是“改造”“优化”而不是“替代”的关系 。经过知识改造后的业务流程能够更好地运作，大大地提升效率，避免错误的再次发生，并且能触发业务创新。

我们可以对此做更详细的说明。每位员工在工作的时候，可能会查阅以往的文档，在这些以往沉淀下来的知识的帮助下，更快更好地完成任务，这同样也形成文档放入了知识库中，但此时新生成的文档和原来的文档已经有了本质的变化，它是经历了一圈知识循环后沉淀下来的内容，包含了该员工的思考以及他的一些经验性的内容，其实是依照了“显性知识—隐性知识—显性知识”这条路径产生出来的更新的知识。这样可以不断地完善企业的知识库，同时也在一定程度上留下了员工的隐性知识。我们可以用一张图来表示（见图4）。

图4中横向的流转代表业务流程，而纵向的箭头则代表知识流。输入的知识流经过员工的加工，变成了输出的知识流（已经是和原来不一样的知识了）。如此循环下来，企业的知识资产也得到了极大的丰富。通过和流程的紧密结合，一方面，员工能够知道在本阶段工作有哪些文档可以参考，有哪些专家可以请教。另一方面，管理者可以知道各个流程环节上知识的强弱状况，以及知识的存在形式，从而采取相应的措施。

2. 知识与流程的结合要做好几件事

知识与流程的结合是知识管理的一大发展方向，它能够切实地解决流程管理单方面不能解决的问题，同时也为知识管理开辟了一条新的道路。为了能将流程与知识结合起来，企业通常要做好几项工作。

首先，要能建立起企业的流程体系，清楚地知道企业里面有哪些流程，它们是怎么流转的，以及流程的管理维护机制如何。这是最基础的工作，只有清楚地定义了流程才能将知识与流程结合起来。

其次，在了解了企业流程的基础上，我们就可以沿着流程对知识进行清理了。它的目的就是清点出在流程的各个环节上有哪些知识，它们的存在形式是什么样的，各领域知识的强弱状况如何，并根据不同业务领域的特点，形成每个领域开展知识管理的方法。

再次，在系统地梳理了企业各流程中的知识后，要建立知识与流程相结合的更新维护机制，保证有专人能负责各个流程上知识的管理，实现动态更新，形成相对于流程的纵向知识流，不断地充实企业知识库。

最后，选择一套合适的软件系统来实现这一管理思想。这套系统除了要具备知识管理系统通常所拥有的功能外，最好能够在定义工作流转的同时与相关的文档及专家关联起来，从而使员工在每个工作节点上都能获得所需的资源。

通过这样一些工作，把知识与流程很好地结合起来，更大限度地实现流程管理及知识管理的价值。

后面几节我们将从一般企业典型的研发、制造、营销、服务各个业务领域分别分析知识管理是如何与业务流程相结合的。

2.2　研发领域的知识管理

这里，我们可以进一步将研发领域引申为以项目方式运作的知识密集型组织。这类组织的典型特征就是输入输出的都是知识，知识产生和应用的过程就是业务的过程。研发领域知识管理必须考虑以下业务特性：

• 研发人员工作时需要很多参考信息。一个公司研发人员在进行设计时，需要许多参考资料，这些资料来自内部和外部，其中包含上游厂商的技术信息、签约厂商提供的技术信息、过去项目的成果、公司目前库存零件项目及数量、零件成本等信息。这些信息有的来自外部，有的来自公司其他部门，有些则是其他研发同仁的工作成果。不但资料格式种类很多，而且如果未统一搜集并保管，将导致研发人员必须自行收集所需的信息，重复消耗人力资源，严重影响产品开发的速度及品质，而新进人员由于不清楚有哪些资料可以使用，影响更大。

• 研发作业要求必须遵循有关的规范。公司的产品开发包含好几个阶段及步骤，从拟订产品规格及开发计划、概要设计、详细设计、样本制作、数项测试工作到试产作业等，因而每一项工作都有既有的知识，包含标准作业程序、标准工时、作业规范、输入及输出文件、负责单位及人员等，这些知识是否以统一的格式表达、是否集中管理，直接影响到相关人员是不是知道有哪些信息可以使用。

• 研发工作产出的管理。公司产品开发的各项作业是同时进行的，但是成果文件与资料要等研发作业完成后，才会交到资料中心。在这之前是由人员个别保管，并未主动对外提供。研发部门会同时进行好几个产品开发项目，然而其他部门并不了解个别研发人员的工作情形，例如设计是否变更，本身使用的资料是否要跟着修改等，导致工作协调性差，无法发挥同步工程的效果，严重影响工作效率及品质。

• 研发重要经验的累积。在众多产品开发作业中，公司的研发人员会遇到许多问题，这些问题解决的方法及巧思都是宝贵的知识资产。如果没有系统工具协助相关人员将这些知识记录储存，并提供给其他人员参考，将导致公司丧失宝贵的知识资产。

• 研发过程中的问题发现与讨论。公司的研发人员在工作时会遭遇到许多问题，像是产品测试时出现的瑕疵、设计变更等。当问题发生时，是否拥有适当的机制可供彼此讨论解决方法，或是发表意见？此外，部门间工作协调时，有没有足够的沟通渠道，可以随时了解特定工作项目的执行情形及进度？如果这些问题的解决仍然停留在靠电话追踪的阶段，会很消耗研发人员的时间。

综上所述，研发与知识管理之间有着密切的联系，整个研发过程从最初的规划设计直到最后的知识产品与成果总结，都需要知识管理来规划、协调。

大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施起来难度依然很大，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，这就导致完整性和时效性无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。另外，企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的往往是一些和核心业务关系不大的文档资料。

“1+1+1”解决方案（项目型组织的项目管理、流程管理、知识管理有机集成）是解决知识管理与业务过程脱节问题的一种很好的方式，即通过将项目管理过程、业务流程和知识管理相结合，梳理知识历程图（见图5），明确不同流程环节需要输入的知识及需要参考的东西，并通过模板样例使知识沉淀标准化。将知识的积累和应用与业务过程相结合，通过统一的知识管理系统同时实现业务流程管理和知识管理。

在项目的不同阶段，也可以引入相应的隐性知识管理工具，如项目启动阶段，进行项目策划会，由有经验的专家提供项目的整体思路和建议；在项目的结项阶段，由项目组进行行动后反思（After Action Review，AAR），对项目过程中的经验教训进行总结和提炼等，帮助实现隐性知识的显性化和及时的积累复用。

2.3　制造领域的知识管理

进行制造领域的知识管理，首先要分析制造领域的知识需求和特性。一般来说，制造领域的知识可分为三类，针对不同的知识类型，可采取不同的知识管理方法。

• 产品工艺流程和技术规范。与研发领域知识管理不同的是，此类知识的产生和知识的应用大部分情况下不是同一个主体，产品工艺流程和技术规范等知识主要来自产品研发阶段，因此制造领域知识管理的关键在于对各类工艺流程和技术规范类知识结构化分类管理，并通过知识地图、知识及时地推送、操作指示看板等方便生产使用者对知识的获取应用，即实现“合适的人在合适的时间、地点获得合适的知识”。如在生产车间对应工位张贴的操作指示，即是实现业务流程发生点的知识应用。

• 生产过程中的纠正预防和技术改进类知识。对于生产过程中的纠正预防和技术改进类知识，可以设置知识改进的机制和流程，实现生产过程中的技术改进建议需求等反馈，从而促进现有标准化工艺流程、操作手册的更新；也可和一些管理流程相结合，如在技术改造问题处理流程中增加案例、分析报告等知识输出要求。对于此类知识需要设置对应的知识管理工作者，其工作的很大部分就是定期将这些提炼出来的隐性知识点变为标准化手册的一部分。

• 有经验的技术工人的隐性知识。很多企业都面临着这样的技术传承问题：老的工人即将退休，其多年积累的实操经验和技能知识由于文化程度不很高，或不善于归纳总结，知识很难显性化；以“传帮带”带徒弟的模式培养速度慢，不能满足企业发展的要求。如何实现有经验的技术工人的隐性知识显性化管理成为制造业的一个难题。

分析这类知识我们发现，如果对生产过程中的知识应用进行一个有组织的记录，则可将隐性知识转化为显性知识。具体怎么做呢？其实非常简单，为技术水平高的师傅配备专职的“徒弟”，这些徒弟主要是做辅助工作，领材料以及联系技术、质量人员等。当然，有一项重要工作就是帮助师傅对物质生产过程进行结构化的记录。他们把客户订单和具体的设备耦合在一起，只研究具体订单在本机器上的生产过程。在时间上结构化为准备、作业、流转三个阶段，在资源上区分为人工、技术、工艺、分解动作、材料、过程材料、输出品等，在个人知识体验与把握度上分为职业意见、上游建议、下游要求、匹配岗位要求等，在经验形成过程方面区分为职业教授（比如设备提供商提供的培训）、师带徒、延展培训（比如客户或者供应商提供的相关培训）、工作感悟等。每天帮助师傅进行这样的一个过程，而且是每一笔生产任务都这样处理。

通过物质生产过程来呈现知识生产过程，每一笔生产任务都不厌其烦地进行记录，知识管理主管进行格式内容符合性的审核。积累了几个月，就可以从中提炼出生产制造过程中的隐性知识，最后显性化为企业核心知识资产。

2.4　营销领域的知识管理

根据营销领域的知识特征和应用需求，知识管理可分为三个层级。

第一层级：各类市场信息、客户信息的实时传递和交流共享。

营销的业务特征决定了其组织一般都是跨地域的，同时需对市场保持快速的反馈，因此营销知识管理的第一步就是解决信息的及时传递问题，实现跨组织的信息共享。这一层次实现营销信息/知识的“温饱型消费”。

对于此类信息，需建立统一的知识分类体系和标准化的信息/知识结构要求，同时落实信息搜集的责任主体和处理流程。比如：对于竞争情报信息，需要明确收集哪些竞争对手的哪些信息，针对不同类型的信息明确具体由哪些人来收集录入系统，哪些人来汇总分析，如终端销售人员需要收集在同一商圈内的竞品门店信息，包括门店位置、门店级别、销售情况、新品上市情况、实景拍照等，通过IT系统上传，由总部市场部进行综合分析。

第二层级：销售业务过程的标准化。

营销人员作为企业和客户的主要界面，在销售的不同过程和阶段需要掌握各类产品知识和销售技能，同时也需要记录不同的业务过程和客户的接触信息。对于此类知识管理，需要和销售业务流程紧密结合，对销售业务流程标准化，明确各个业务活动的需求知识、产出知识，实现营销信息的“流程型消费”。

通过销售过程的规范化，同时结合销售工作任务管理，既实现了销售的知识管理要求，同时也完成了对销售人员的有效管理。如通过客户拜访流程的标准化，明确客户拜访的标准化步骤，以及客户拜访完需要记录的信息表单，实现了有经验销售人员的知识复用，同时将拜访完客户后信息的录入，通过IT系统和费用报销及销售员的业务考核相挂钩，保证了客户信息的及时收集。如表1就是一个销售过程标准化实例。

第三层级：通过外部市场客户信息和销售信息的综合分析支持营销决策。

这些知识的载体主要是各类营销分析报告，需要建立稳定的分析模型和固定周期的经营分析体系，在分析的过程中不断提炼和发现市场及运营规律，从而逐渐形成标准和经验值，如促销是否有效的衡量标准，季节、温度的变化对市场产生的影响等，通过持续的经营分析，沉淀管理智慧，有效支持管理决策。这一层次的知识管理主要消费者是企业内部管理、决策人员，这一层次可称为营销信息/知识的“预测型消费”。

2.5　服务领域的知识管理

服务领域典型的如呼叫中心或售后服务部门。知识管理的应用使服务领域的传统业务模式产生了极大的转变。图6、图7反映了知识管理实施前后业务的变化。实施知识管理产生了专业化分工，出现了专门的知识工作者进行知识的整理和提炼，不断积累的知识库取代了专家模式，促进了自助式知识应用，从而不断改进流程运作效率，提高客户满意度。知识管理的应用深层次地促进了业务流程的优化，将成为未来一种大的发展趋势。