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虽然知识管理本质上是一种管理工具，但实施知识管理也是组织的一项投资。任何投资都要对其投入效果进行评估和测量，尤其对于知识管理实施团队来说，如何采取一种有效的评估和测量体系来发现知识管理推行的问题，并能够量化知识管理的价值，将对持续推进知识管理发挥积极的作用。
知识管理的评估本身就是知识管理的一个重要组成部分，管理的过程就是评估的过程。知识管理不同于有形资产的管理，它是围绕企业的“知识”展开的，但企业的显性知识和隐性知识的管理没有统一的标准。因此，为适应日益加剧的竞争环境的需要，企业首先应探索和建立适合自身的评估体系。其次，逐步建立和完善知识管理的评估体系，形成评估信息库。这有利于总结在知识管理项目中学习到的经验，有助于发现知识获取、开发、利用、共享等环节的问题，找出改进措施，进一步提高知识管理的水平。最后，发挥评估体系的激励作用。有效的评估与激励机制相结合，有助于激发团队和员工的积极性和创造力，提高企业的知识共享程度。微软、IBM、西门子等世界驰名的知识管理领先企业已经证明，创造一套评估标准和测试基准，即知识管理的评估体系，是它们成功的关键因素之一。
关于知识管理评估工具，业界知名的如美国的亚瑟·安徒生提出的KMAT（Knowledge Management Assessment Tool 1）方法，它用五个维度（领导、文化、评估、技术和学习行为）来评估企业知识管理的成效；MAKE（Most Admired Knowledge Enterprise）的德尔斐法等，此处不再赘述，本书从企业操作便利性的角度提供以下三种评估方法思路供参考。
在知识管理的推行工作中，需要通过知识管理评估来检查推行的进展、存在的问题，从而促进知识管理持续改进优化。
在知识管理实施的不同阶段，评估的重点有所不同。
• 导入阶段：进行知识管理现状评估，判断所处的成熟度阶段，了解知识管理项目实施的准备度；
• 试点推行阶段：主要是对知识管理实施进展的评估，可根据项目计划进展情况每周/每月定期进行统计评估；
• 全面推行持续改进阶段：这一阶段的评估将融合前一阶段的知识管理评估方法，同时更加专注于知识管理效果和效益的评估，一般每半年/年进行一次评估。
根据三个阶段不同的评估重点，需要选择可操作的评估指标与之匹配，不同阶段的评估可参考表4中的指标。
表4 知识管理实施过程评估指标实例
企业在实施知识管理前都要先基于公司的战略目标制定明确的知识管理目标，因此可以通过参照知识管理的总体目标来评估知识管理的绩效，从而“以终为始”地开展知识管理工作。
表5显示了某企业基于知识管理战略目标的评估指标体系。从表中可以看出，知识管理工作必须要基于整个企业整体的战略和业务目标，如帮助企业提升产品竞争力，或者在企业规模化发展的过程中，提供标准化体系复制，以帮助企业更稳健地扩张。基于企业战略目标确定知识管理的重点工作，并通过其带来的实际业务绩效反映知识管理工作的价值，从而使知识管理和业务工作能真正达到紧密结合。
表5 基于知识管理战略目标的评估指标实例
知识管理在企业组织内的价值，最容易被企业认可的一点是：通过知识的复用可以提高员工的工作效率，在一定程度上节约工作时间。因此，从这个角度出发，我们就能给出一个简单的时间成本与价值创造对应的评估模型。
对于成本分析的简单估算公式
V=F［C，T，N，M，P（v）］
其中， C ：某岗位级别薪资（月度薪资）；
T ：某岗位因知识管理而节省的工作时间（月度）；
N ：某项目/工序所需的总人数；
M ：项目/工作重复度；
P（v） ：此类项目年度总数或相同工序小组总数。
这个模型使用的核心在于，通过时间成本的节约来衡量知识管理给组织带来的价值，关键因素在于“因知识管理而节省的工作时间”的测算。但知识型企业的工作者具有一个特点，就是存在一定的不确定性，它不同于流水线式的那些规范的、有明确测量指标的工作。因此，如果想对知识工作者工作时间的节省进行具体测算，还需要辅以“时间管理/任务管理”的辅助工具。在使用这个工具时，只需要录入被测试对象所填写的工时记录，就能够分门别类地计算出不同工作单位时间内（建议以“月度”为单位）所节省的工作时间。需要注意的是，如果这仅仅是针对某一个体进行的时间成本的计算，结果的准确度可能偏低；但当被分析的知识工作者达到一定数量，即以某一个组织整体为测算对象，并且时长延长到以季度或者半年度为单位，来测算群体的工作时间节约时，得出的结果的准确性就相当高了。
由于知识资产的特殊性，不可能完全定量化地测量知识，也不可能完全精确地评估经济价值。但是作为知识管理实施中涉及的企业高层、业务部门、人力资源部门、IT部门、文化建设部门以及知识管理推动部门，能从各自不同的视角体验到知识管理实施所带来的价值，那么企业知识管理的开展将会事半功倍！