下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
当公司营业额快速增长时，产品、市场和人员之间的协同需求就凸显了。大家要协同，就需要分享知识的氛围和场合。我们的知识管理就顺着这个思路启动了。
公司要发展，必须要有共享和开放的文化，必须保持不断地学习和创新，才能保证在快速变化的市场竞争环境中不被淘汰出局。
以上是来自不同客户方高层对知识管理的期待。知识管理要保持持久的生命力，最终必须要落实到企业的文化上；而一个以共享、持续学习为基础的开放、创新的企业文化才能保证企业不断发展，在激烈的市场竞争中获得领先地位。
记得有位外国学者用一种人际活动的观点来探讨企业文化，他觉得可以用四种颜色来代表不同的企业文化形态。
• 冷淡的绿文化：组织成员通常都非常聪明能干，偏好于以自己的方式做事而不依赖别人的指导。
• 热烈的红文化：组织成员通常都胸怀大志，认为自己强大有力，可承担更大的领导者职责。
• 真诚的蓝文化：组织成员是人群导向的，渴望相互支持并注重友善的人际关系，乐于助人。
• 愚钝的灰文化：组织成员通常循规蹈矩，视野狭窄，只关注分内之事而不是公司目标的达成。
如果从价值的观点来看知识文化，知识文化所倡导的组织人际活动就应该有助于达成两种效果：一是作为个体的每个成员要有更强的能力，二是作为群体的组织应该充分发挥知识聚集效应。因此，理想的知识文化，应该是这样的一种图景：以蓝色为底，红色点缀其间。
更直接来说，知识文化的核心就是“共享”，正是共享给个人和组织带来了更大的价值，这可以通过知识共享困境图来说明（见图12）。假设企业中有两名员工，各自所具有的知识竞争力指数各为6，即（6，6）；若其中一名员工愿意共享知识，另一名却害怕共享知识会降低自己的竞争力而选择藏私，则其竞争力会因吸收他人知识而提高为8，但共享的一方则因单方面共享而造成相对竞争力降为5；若两者都愿意共享知识，则可以通过共享而产生互动并激荡出更强的知识竞争力，双方的相对竞争力指数均提高为10。我们从中可以看出，如果两名员工都藏私而不愿意共享，则总体竞争力为12（=6+6）；如果一名员工共享而另一名藏私，则总体竞争力为13（=5+8），而且共享一方的共享意愿会因得不到知识回报而降低，则共享难以维系；而如果两名员工都选择共享，则总体竞争力达到20（=10+10），并会形成不断的共享反馈环。
图12 知识共享困境
因此，对一个企业来说，藏私型的员工越多，企业的整体竞争力就会远低于具有共享文化的企业。知识共享文化将是知识文化塑造的核心所在。 在具体的共享文化塑造中，企业通常需要以共享为指向，营造和共享价值取向相一致的组织氛围 。比如，AMT为某一家企业制定了如图13所示的以共享为核心的知识文化愿景。
图13 知识文化愿景实例
• 学习——员工有主动学习和成长的意愿，并以创新精神挑战不可能之事；
• 和谐——良好的团队合作、相互信任的氛围，以创造充实的工作和人生；
• 行动——与其坐而论道，不如起而行之，员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中；
• 反思——不仅总结成功经验，也要形成失败经验反思机制；
• 生态——企业内形成了网络式的知识分享环境，学习、分享成为企业的DNA无处不在，从而形成一个学习型的组织生态系统。
从以上的知识文化愿景可以看出，在塑造知识共享文化的基础上，企业将不断发展形成学习型组织。彼得·圣吉认为：“最成功的企业将会是‘学习型组织’，因为未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学得更快！”学习型组织是一个精于知识的创造转换和应用的组织，是一个善于学习、不断创新，具有强大再生能力的组织，它能够使组织在内部与外部环境发生变化时，迅速、准确有效地做出反应，从而获取竞争优势。
研究发现，有高达54%的企业主管认为知识管理的最大障碍来自组织文化层面。为什么文化的作用如此重要？文化就如企业的空气一样，其质量状况如何，会直接影响到所有员工的身心健康。由于其辐射圈很大、继承性很深，因此想净化它并不容易，而一旦得以净化则会对企业所有员工的行为规则产生影响。
塑造有利于知识管理的企业共享文化应关注以下几个方面：
• 使员工具有积极的知识取向。员工聪慧、好奇，愿意自由探索；管理人员鼓励知识创造和运用，高度评价各种学习活动。
• 使员工愿意与别人共享知识。员工没有和别人共享自己知识的原因主要有两个：一是没有时间和精力来共享知识；二是不愿与别人分享成功经验，相信自己的价值及工作保障在于独有的专业技术和经验。
• 与原有的企业文化相融合。公司原有的企业文化有时并不利于知识管理，甚至会妨碍人们共享知识，如在一些大的设计公司里，设计师们往往对个人设计有很高的成就感，因此不屑于使用已有的设计。但知识管理要真正在公司中有效地实施，就必须要考虑到公司已有的文化，因为要改变它是一个非常困难和长期的事情，尤其是当一个公司的文化已被实践证明是非常有效时，就没有必要对其做大的改变。
• 应取得企业高层管理者的支持。高层管理者的支持有利于在公司内形成知识管理的氛围，也可以取得资金或其他资源的支持。
知识文化的塑造与强化是一个不断循环的过程。我们把这个过程分为六大阶段：一是强调文化转变的必要性；二是充分交流与沟通，就清晰的文化愿景与员工达成共识；三是管理层的支持和行动，作为榜样；四是强调员工参与；五是配套相应的管理体系；六是人力资源的配套措施，固化员工的行为。总的来说，文化的转变和员工行为的改变需要遵循一定的步骤，通过系统的方法，由企业高层、主管、员工的共同努力来推动，而不能仅靠单一的个体行为。