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起步阶段的经销商老板大都是租店开店的模式，由于零售生意既不占用太多的资金也不需要过多的社会关系，只要脚踏实地地把门店体验做好，再加上价格优势和店员的销售能力，就不愁在市场上占有一席之地。然后，经过几十年的快速发展，门店零售的生意早就发生了天翻地覆的变化，开店就能赚钱的日子一去不复返。
传统的经销商门店再不转型，就会必死无疑。主要问题来自以下几个方面：
（1）互联网对线下门店的冲击不容小觑，不管你承认还是不承认，互联网的价格优势、服务优势已经赢得了无数年轻消费者的芳心。
（2）门店零售行业的细分特征明显，专业的零售店风起云涌，专业做护理产品销售的屈臣氏、万宁，专业做化妆品销售的丝芙兰，专业做玩具销售的玩具反斗城等店面的出现，直接颠覆了消费者对于传统门店的认知。
（3）7-11、全家FamilyMart等社区便利店这两年开始跑马圈地，在各个社区遍地开花。虽然这些社区店在价格上并不便宜，但是各种贴心的社区服务项目，特别是离消费者距离近的地理优势，使得这些社区店站稳了社区营销的脚跟。
（4）消费升级与消费者群体的变化也会颠覆传统的零售门店生意。随着消费者购买力的不断提升，消费者更加关注产品的品质与品牌，价格竞争的优势正在慢慢减弱，而且消费者重心正在向“85后”“90后”转移。这些年轻的消费者更加追求个性化，不懂“85后”“90后”就没有未来。
在这样的市场大背景下，传统意义上的专卖店已经举步维艰。专卖店本身就是一个站在厂家角度忽视了消费者感受的门店形式，它过于强调产品的陈列和坪效等可以量化的销售指标，但是在“互联网+”时代，消费者才是店铺的主人，他们更关注店铺能提供什么样的产品和服务。因此，在“互联网+”时代，场景体验和服务营销成为门店构建核心竞争力的两把利剑。
那么门店是否还有机会，传统的零售门店如何生存下去？我想回答是肯定的，最直接的例子就是宜家家居，一家来自瑞典的家具零售企业，是靠什么生存下来的呢？宜家家居的售卖方式和很多门店有巨大的差异，当大多数门店都在强调坪效（每平方米卖多少货）、人效（每名店员卖多少货）的时候，宜家家居则用体验式的开放空间创造了让人羡慕的人流量和销售额。他们没有按照产品品类做陈列，而是设计了一个个真实的家庭体验间，让最小的空间得到最大化利用，同时突出家具的舒适性和人文气质，这就是宜家设计卖场的理念。所以每个来到宜家的人不仅仅是在买产品，还是在接受家庭装修的设计理念。大家纷纷拿出照相机四处拍照，一会儿羡慕人家的电视柜不但做得漂亮而且有很多储物收纳功能，一会儿又说人家的厨房间设计得科学，连操作台面都考虑了人的习惯，一会儿又说一张小床都做得这么别致，实用舒服而且价格便宜……很多人在逛宜家的时候都忘了自己到底是在买家具，还是在体验一种全新的生活方式，或者两者兼而有之。
从宜家家居的零售模式可以看到，专卖店这个词不再适用这个瞬息万变的时代了，顾客想要的是一种生活方式。如果你还在通过货架空间卖产品，终将会被顾客抛弃。门店生存的第一个关键问题就是，我们到底在卖什么？
一、传统专卖店如何转型
专卖店模式强调品牌化经营。如果是一家咖啡店，那么主营产品就应该是咖啡；如果是卖厨具的专卖店，那么店里不但只能卖厨具，而且还只能卖所代理的品牌的厨具。在“互联网+”时代，这些最纯粹、最传统的观点都受到了冲击与挑战。消费者才不关注店里是卖什么的，最关注的是能够解决什么问题。场景营销才是门店未来自救的重要出路，不必刻意界定自己是卖什么的，你卖什么并不重要，重要的是当下你能为我解决什么问题。
为了把这个问题说清楚，我不得不说家居建材行业这两年最流行的经销商活动促销玩法——异业联盟。所谓异业联盟就是以瓷砖、地板、橱柜、家具、灯具等品类为代表的商家一起联合进行促销活动，大家一起投入费用、投入人员进行市场开发、互相带单，因为大家针对的目标消费者是一样的，就是正在装修的业主。其实，异业联盟的形式可以玩得再深入一点，因为在顾客装修主材采购需求的这条决策链条上，构成了一个装修采购的场景，那么一家店面就可以解决这些问题。所以，在我看来异业联盟最终发展的结果就是类似红星·美凯龙、居然之家等零售卖场的形式出现，遗憾的是红星·美凯龙、居然之家这样的卖场只忙着向商家收房租，忽视了对顾客装修场景需求的满足与创新营销。
如果你是刚刚入行的经销商，首先应该思考的问题是卖什么产品，然后要思考的问题是卖什么品牌，接下来要思考的问题是怎么卖。至于卖什么产品能赚钱，这是“仁者见仁，智者见智”的问题。如果抱着赚钱的心态选产品就一定要选择处于上升期的产品。
原来市场上有个浴霸产品卖得特别好，浙江有个品牌在国内是响当当的老大品牌，这两年走下坡路了。不是他们家的产品不行，而是市场上出了一个新产品叫作集成吊顶。它把照明、取暖、换气和扣板四大模块整合成一个了，原来的浴霸产品多了一个革命性的竞争对手。如果你是做浴霸的经销商，你说惨不惨？要说惨，还有比浴霸行业更惨的，手机行业、服装行业、电动车行业，哪个行业好做呢？
手机行业，最开始是诺基亚一家独大，后来诺基亚、三星和摩托罗拉三分天下，接着市场井喷了，波导、首信、夏新，估计很多人至今还记得当年硝烟弥漫的战斗场景。然后市场洗牌山寨机出现，直到苹果、华为、OPPO、小米等众多手机如火如荼，这么一场轰轰烈烈的生死大战也不过十几年的时间。如果经销商当年短视，抱着赚快钱、牟暴利的心态做一些国产小品牌，估计早在奋斗的路上就算没被渴死、饿死，也被行业的冬天给冻死了。再来看看服装行业，国产运动服装品牌最疯狂的时候，同一品牌可以在一条街上开三四家专卖店，为了狙击竞争对手天天打折促销。本来以为在这么惨烈的竞争中，行业肯定会洗牌出现“寡头”品牌的，谁知道市场的变化速度让很多人招架不住，这边的战斗还没打完，那边新生力量正策马扬鞭奔驰而来。快时尚品牌颠覆了整个服装零售行业，H&M、C&A、GAP、Zara、优衣库等服装零售商如雨后春笋般遍地开花，用他们出色的产品品质、价格策略和供应链管理，把传统运动服饰品牌逼到了死角。
不创新就是等死，这可以说是移动互联网时代带给经销商的直接挑战，谁再像以前那样，租个铺子以卖白菜的方式赚差价，谁就是自寻死路。从来没有一个时代像现在这样，消费者拥有了更多的信息知晓权，只要愿意，不用到门店也可以了解到全部的产品信息，甚至足不出户直接选择网上下单。经销商要思考的问题是用什么样的方式销售产品。即使市场上出现了众多的模仿者，星巴克依然能够笑傲江湖，靠的是什么？很多年轻人到星巴克喝咖啡，事实上又有多少人是真正的咖啡爱好者，说到底这些人是喜欢星巴克的环境而已。所以，星巴克卖的不是咖啡，是第三空间，是一种氛围。
零售门店的成功秘诀是什么？经销商老板的回答大相径庭，有人告诉我说是团队，有人说是服务，也有人说是店面位置。特别是这五年以来，我们明显感受到了零售业态翻天覆地的变化，从前的很多商业法则今天都不适用了，对于门店来说，核心竞争力应该是创造顾客和留住顾客的能力。对于一家门店来说，首先要研究的不是自己内部的情况是什么，而是要研究我们的客户是谁，他们有什么需求和期望，我们该怎样做才能满足客户的这些需求和期望。
我们发现，如果一家门店没有精准的客户定位和分析，最终的结果必然是客户的持续流失，专注做大众市场还是小众市场，走大流通渠道还是高端客户群？这是很多经销商老板的一个挑战。大家都看到LV在国内的大肆发力，销售额节节攀升，这对LV来说是好事还是坏事呢？可以试想一下，当一名高端客户拿着LV走在大街上的时候，他发现100个人里面有99个人都拿着LV，是不是感觉很不好。当一个所谓的高端奢侈品不断地靠客户数量来实现销售增长的时候，就意味着它已经告别了高端的梯队，开始向低端产品滑行。很多人都听说过微笑曲线，在这里可以做一个改变，如图1-2所示。
图1-2 微笑曲线
如果销售额的实现不是靠客户质量的增长，而是靠客户数量实现的，最终结果就是走向低端大众化，而低端大众产品的微薄利润是很难让企业再有资源去做更多客户服务提升的。现实的情况是，经销商老板很难静下心来，看着别人店里门庭若市，而自己店里门可罗雀，他就会采取一些激进的促销手段。这些促销手段虽然在短期内能够帮助经销商实现销售增长，但是如果促销常态化，对品牌来说是很大的伤害。如果你的产品瞄准的是高端客户群，那么我们就应该在客户服务上做出更多的努力，而不是靠简单的低价手段来启动市场，当然简单的低价手段也没法打动这些客户。
零售门店是客户资源的整合平台，在细分客户类型的时候，我们发现不管是哪个销售渠道的客户想要变现，最终还是会回到“门店”这个平台上。零售渠道的客户来到门店购买产品，工程渠道的客户来到门店进行产品看样，隐性渠道的客户通过门店实现合作，分销渠道的客户通过门店树立信心、复制经验。
随着移动互联网时代的到来，很多人都开始唱衰传统门店，认为传统门店早晚得关门大吉，对此我是持反对意见的。人们为什么要买？如果从刚性购买需求的角度来看，买东西就是要解决问题，那么线上完全有可能取代线下。但是客户的购买行为不仅仅是一种经济行为，还是一种生活方式。我们想象：假如所有的实体店都关门了，每个人都宅在家里刷屏购物，你知道这多么可悲了吧。客户的购买行为除了完成产品的交换外，还有情感交流，传统门店能给客户创造更多的真实体验，让客户获得愉悦的购买体验，而不仅仅是一个产品交易的场所。
那么，怎样实现门店的转型，从专卖店向体验店转型呢？前几年，我们在企业里开始倡导旗舰店的概念，就是鼓励经销商开大店，因为开了大店既能吸引客户又能给公司长面子。随着市场竞争的加剧，经销商钱赚得越来越辛苦，我们又开始提坪效的概念，也就是看看哪个门店的卖货效率最高。今天，不管是大店还是坪效店都将成为历史，因为对客户来说，体验才是关键。上海的K11商场主打艺术商场的概念，麦当劳餐厅也卖起了咖啡，未来的门店更加突出生活场景的构建，不再是简单的产品售卖场所。苏州的新光百货用园林式的场景模式，实现了将零售业态与苏州古典园林文化的完美结合，正是洞察消费者变化与时代风口的典范之作。
国美电器最初在进入济南市场的时候特别艰难，因为虽然国美电器是全国响当当的家电连锁品牌，可是在济南，经过多年的市场运作，老百姓就认三联的牌子。他们觉得万一国美倒闭了怎么办，三联不一样，在济南很多年了，大家认为三联不会撂挑子跑人，就算跑了也是“跑的了和尚跑不了庙”。有一个裁缝在街上打出一个牌子“全市最好的裁缝”，第二个裁缝马上挂出了“全国最好的裁缝”的牌子，第三个裁缝怎么办？他想了想，挂了“整条街最好的裁缝”的牌子。看似是一个笑话，放到今天的市场环境来看，这就是定位的问题。经销商的最大优势不是自己的资源，也不是自己的能力，而是对当地区域市场的熟悉程度。只要经销商老板更加熟悉市场，经过多年的精耕细作就可以形成一定的竞争优势。
客户为什么会从你的门店买东西？
第一个因素就是品牌。这个品牌不是我们说的厂家品牌而是经销商的品牌。我跟很多经销商分享过一句话：“在区域市场没有强势的厂家品牌，只有强势的经销商品牌。”如果经销商有能力，完全可以把一个三线品牌做成当地市场的第一品牌，经销商口碑决定了消费者是否愿意在你的门店购买。
第二个因素是服务。如果经销商能够把服务做得更极致，让客户少一些烦恼，客户就会愿意来你的店里购买。
第三个因素是情感。这个词看起来有点空，其实一点也不空洞，经销商门店与消费者之间的情感联系将成为客户再次走进你的门店的重要因素。
二、经销商1+N开店模式
这两年我接到很多厂家的培训需求，都是关于“经销商如何做大做强”的主题，可见打造优质经销商是很多厂家共同的心声。瘦死的骆驼比马大，大经销商的抗风险能力更强，不但能够帮助厂家在区域市场打造强势品牌，而且能在危机时刻挺身而出助厂家一臂之力。在厂家纷纷垂青于大经销商的时候，中小经销商唯有创新营销弯道超车、快速提升销量，才不会成为风中之沙被市场淘汰出局。那么，中小经销商究竟怎样做才能快速做大做强呢？对于以门店零售为主营业务模式的经销商老板来说，多开店才能获得长久的生存发展。
如果说经销商老板多店布局策略是满足消费者购买便利性需求，那么经销商老板开大店的目的则是要满足顾客购买体验的需求。在同一区域市场，对于经销商老板来说，运作多家动辄上万平方米的大店压力过大，但是没有一家像样的大店又很难吸引消费者，特别是年轻消费者的兴趣。我已经多次提到过在“互联网+”时代，厂家品牌正在衰落而经销商品牌正在崛起的观点，所以提出了1+N的经销商开店策略。1是指一家超大规模的体验店，而N则是指经销商老板完善战略布局的各种类型的小店，形式不拘一格。
唯有大店经营才能够为客户创造更好的客户体验，方太电器的旗舰店近千平方米，马可波罗瓷砖至尊店上万平方米，竞争越是惨烈的行业越早进入大店竞争时代。这么大的店面面积，早已经不再是传统意义上的专卖店了，在这些大店中既有产品展示又有用户体验，产品的体验功能远远大于售卖功能。经销商老板开大店的首要目的是销售，通过大店体验中心来为客户构建场景，客户来到这些店面的时候通过生动的场景展示通常能够激发客户的联想，从而产生购买欲望。经销商开大店的另一个目的则是在区域市场提升品牌形象，打击竞争对手。
“心有多大，舞台就有多大。”这句话送给当下心怀梦想的经销商老板再合适不过了。关于开大店，很多经销商老板担心高额的运营成本可能会让自己的投入血本无归。当你把自己的店面开在专业市场的时候，由于专业市场店铺寸土寸金，高额的房租租金对很多老板来说确实是巨大的挑战。尚品宅配、维意衣柜等家居建材行业的领军品牌选择在万达广场、绿地这样的商场开店，结果让人大跌眼镜。这就是跨界思维，你是卖什么的不重要，重要的是你能给消费者创造什么价值，你在哪里卖也不重要，重要的是你离消费者的距离要近。有人会问，在购物中心开家居建材专卖店能行吗？“互联网+”时代，客户的时间越来越碎片化，消费群体更加趋向“90后”，将家居建材产品以快时尚品牌的方式进行销售更能够赢得这些年轻消费者的心。
“互联网+”时代的最大变化就是渠道碎片化、内容个性化，当经销商老板抱怨生意每况愈下的时候，家乐福、沃尔玛等传统的大卖场生意也很艰难，反倒是7-11、全家FamilyMart等社区连锁店如雨后春笋般遍地开花。究其原因就是消费者购买行为的改变，随着消费者购买能力的提升，消费者的购买行为有三点变化不能不引起经销商老板的重视：
第一，“互联网+”时代，客户对于产品信息的了解越来越多，只要愿意，客户可以在网上了解到自己所要了解的各种信息，因此有时候消费者比店员更加专业。
第二，消费者的购买力升级，结果就是很多低价产品、杂牌产品销售出现大幅下滑，截至2016年，方便面、啤酒等快消品出现大幅下滑就是不争的事实。
第三，消费者变得更加挑剔，当你没办法满足消费者的购买要求时，你的对手可以，因此谁离消费者近谁就拥有胜出的机会。经销商老板多开门店的意义不仅仅是要完善区域市场布局，打击竞争对手，更是满足客户产品购买便利性需求的必然抉择。