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席梦思公司是从1876年就开始销售95分弹簧床垫的销售商，该公司和达喜屋酒店及度假酒店集团旗下的威斯汀酒店合作，将天梦之床置于威斯汀酒店的客房内。如此一来，酒店顾客获得了天梦之床的购前体验机会。短短4年时间，美国和加拿大的威斯汀酒店就向其顾客售出了4000套组合式天梦之床，每一整套的价格是3000美元。威斯汀酒店还以每只65～75美元的价格售出了30000只席梦思羽绒枕头。
其他公司纷纷效仿。喜达屋集团旗下的另一个酒店——喜来登大酒店通过免费订购电话向顾客销售甜梦之床和床上用品。记忆泡沫床垫的制造者——丹普感温公司也建立了自己的合作伙伴，通过他们的帮助，该公司的销售额超过了5亿美元。丹普感温公司通过网站让其潜在客户到全美各地精心挑选酒店，顾客付费后就可以在酒店内的泡沫床上享受美妙的一晚。
这种相对新型的互惠互利方式使得酒店顾客可以事先体验各类产品，诸如床、灯、喷头、洗手液等。如果顾客觉得满意，就可以把产品买回家。同时，这种协同合作方式也使得公司能够为其产品营造一种轻松，有时甚至是豪华的氛围。大约4年前，摩恩水龙头公司请求位于其俄亥俄州总部大街对面的万豪国际酒店允许该公司在酒店的部分客房内试用其革命按摩喷头。公司称顾客反映非常好，以至于酒店请求摩恩公司在将喷头推向大众市场之前，先让酒店在前台销售。
——罗格D·布莱克韦尔《消费者行为学》
席梦思品牌的建立，不仅仅是靠零售渠道消费者的支持，而是因为他们研究了市场的状况，选择与高端酒店合作，从而通过客户体验创造了销量。工程项目和团购订单是很多厂商瞄准的细分客户，做工程项目不仅能够实现短期内快速上量，还能在区域市场进行有效的品牌曝光，对于品牌在区域市场的建立意义重大。我所认识的经销商有的侧重零售业务，也有的专攻工程项目。不论是从经销商的生意理念还是在人生历练上两者都相去甚远，我们很难去评价孰好孰坏、孰优孰劣，只能说各有特点、各有各的活法。
照明行业有一个叫“海洋王”的灯具品牌，少有人知道，甚至有些在照明行业混了六七年的人都不一定知道这家公司。但是它的销售规模却在几十亿元以上，也可以称得上是“隐形冠军”了。为什么这家公司有这么大的销售规模，却鲜为人知呢？海洋王与欧普、雷士等传统照明企业不同，它们主要生产轮船、厂矿工业用灯，他们的销售方式不找渠道，而是直接做甲方，厂家派驻销售工程师驻点在客户方的工厂和办公室，随时随地为客户解决各种问题。这样的客户关系和专业的销售方案支持，不是任何一家企业靠低价能够竞争的。因此，无论从海洋王产品的销售方案还是销售方式上，都具有不可替代性，即使竞争加剧，这家企业也能独善其身。
一、开发工程项目独步天下
对于经销商老板来说，要想在区域市场快速建立自己的知名度，最直接的做法就是做工程项目。经销商老板在区域市场拥有广泛的人脉资源，所以工程项目是发挥人脉作用，将人脉资源用到极致的最好体现。
作为大宗消费产品的重要出货渠道之一，工程项目的出货量令人兴奋，辛辛苦苦干一年零售，可能都没有一个工程项目的采购量大。那些擅长于工程项目操作的经销商老板对于零售的生意总是嗤之以鼻。原因很简单，再怎么做零售，如果做不成连锁门店，单凭一两个小店，随你怎么玩也难望工程项目销售的项背。
卫浴行业的三大领军品牌美标、科勒和TOTO，在工程项目的竞争上已经到了短兵相接的地步。无论是机场还是高铁站，都能看到这三个品牌的产品，正是在这些标杆性项目上的频频亮相，导致其品牌知名度家喻户晓。国际品牌与国内品牌的最大区别就是国际品牌很少在零售终端祭起价格战的大旗，不搞低价促销反而让这些品牌坐稳了高端定位的交椅，既保证了产品的丰厚利润又提升了品牌形象。
在厂家组织经销商年会的时候，你会发现经销商老板常常会因为自己操作过一些工程项目而沾沾自喜，哪怕这些项目曾经让自己焦头烂额，哪怕这些项目真的是赔本赚吆喝。为什么？因为在操作工程项目的时候，他经历了很多的竞争，最终在竞争中胜出，用实力证明了自己的能力。工程项目可以让经销商老板在区域市场结识各种人脉，也能提升经销商老板在厂家经销商队伍中的排名。一提起工程经销商，大家的感觉就是“牛人才能办牛事”。
很多做工程项目的业务人员不太把门店销售人员放在眼里，因为他们觉得工程项目销售的难度远远大于门店销售，搞定一位零售客户不一定能搞定一个工程项目。工程项目的采购周期长、决策人数多，想在众多对手中胜出的确是件难事。工程项目可以让经销商老板的销售团队快速成长，让每名业务人员都能成为独当一面的销售高手，对于经销商老板销售团队的组建和发展来说，工程项目是最好的练兵场。
二、SWOT分析谋定而后动
沈阳周总比我年长几岁，我们的相识说起来真的是缘分。有一次给安徽桐城一家家纺企业培训，周总作为该家纺企业的经销商正好和我坐同一辆车去机场，所以大家便从一面之缘发展成了朋友关系。跟周总接触多了，才知道周总不但做家纺还做窗帘产品，而他代理的亨特窗帘属于高端的窗帘品牌，主要做希尔顿、万丽等五星级酒店。周总说：“亨特的品牌说起来可以算是全行业的标杆，荷兰的百年老牌，人家的吊顶做得更好，很多机场的弧形吊顶都是亨特的，因为全行业只有亨特可以做弧形吊顶。”
据周总所说，他的工程项目不仅仅是做沈阳的圈子，因为都是大订单所以就全国跑，但是有几个原则，压货款的单子不接，利润太低、出力不讨好的单子也不接。原因是周总早就过了发展期。从周总身上，我们可以看到一名典型工程经销商的影子，那么要开发工程渠道，到底该从哪里入手呢？我觉得首先做一个SWOT分析（如表1-1所示），了解一下自己的优势和不足，从内外部两方面分析，只有知己知彼，才能做到百战不殆。
表1-1 工程项目销售SWOT分析表
S代表了自己的优势。经销商老板要想做好工程项目，需要理性地分析自己的优势。能够写进标书中的优势一般都是手上所代理品牌的优势，比如企业的生产规模、品牌价值、服务网络、产品专利等，在提炼和总结这些优势的时候，如果能够进行量化，那么在投标的过程中就会更有说服力了。参与工程项目的投标，没有写在标书中的优势才是经销商核心的优势，比如客情关系、当地人脉等，这些优势一般不会被竞争对手所掌握，如果经销商运作工程项目多年，任何一个项目通常都会埋两条线进去，东方不亮西方亮，不打无准备之战。
W代表了自己的弱势。如果我们能够清楚地认识到自己的弱势，那么在工程项目的竞争中就可以未雨绸缪。销售中任何一个对自己不利的因素，如果能够提前设防就有可能变危机为转机。一家卖保险柜的公司去开发一个客户，结果自己的产品和对手相比不管是技术标还是商务标都没有竞争力，怎么办？这家保险柜公司在分析了自己的优势和弱势之后，利用了一些社会资源轻松地把订单拿到手。他们找到为甲方做装修的施工单位，通过施工单位将甲方放保险柜的位置做成自己产品的标准尺寸，结果真正到了产品采购阶段，甲方发现所有来投标的企业产品尺寸都不合适，只有这家公司产品尺寸刚刚好，再加上在甲方埋了自己的线人，这单生意轻松地拿下了。
O代表了外部的机会。经销商还要分析的一个重要因素就是外部的机会有哪些，这些机会适不适合自己开发工程项目。上海圆石金融研究院的沈总一直专注在金融行业的咨询服务领域，在接触了家居建材产品之后，毅然决然地加入照明产品代理商的行列，主要做工程项目，因为沈总洞察和熟悉EMC能源合同管理，这就是外部的机会。
T代表了外部的威胁。经销商老板在做工程项目以前，还要认真地分析一下外部市场有哪些不利的因素，万一做工程项目是一个火坑，一旦跳进这个火坑，可能就把自己烧没了。我曾经受邀给一家厨房电器企业的项目销售人员做《经销商开发与管理》的培训，课前与该公司的营销总监沟通，工程项目人员直接做精装房项目为什么还要开发经销商呢？原来，这些工程项目人员早就完成了万科、绿地、恒大等精装房项目的开发工作，但是甲方通常货款结款速度比较慢，导致公司的资金吃紧。厂家不愿意直接做工程项目，需要开发经销商，让经销商垫付这笔资金。对经销商老板来说，工程项目最大的痛苦就是结款周期长，很多企业厂家开发经销商要降低在资金上的风险。
三、六脉神剑决胜工程项目
在做了精准的SWOT分析以后，经销商老板该怎样运作项目呢？你去问很多老板，他们告诉你的第一句话就是找关系、喝酒做客情。用这样的方法操作工程项目或许前几年还可以，工程项目采购对于专业的要求越来越高，采购决策的透明度越来越高，因此经销商老板一定要摒弃传统夫妻店做工程的思路，要想做好项目，经销商老板就必须从单兵作战走向团队配合，培养自己专业的销售团队，用专业的手法运作市场。
经销商老板需要分析自己主要做什么类型的项目？为什么自己做得很累？因为很多老板不管什么项目都做，是肉就想扒拉进自己的碗里，不累才怪。像周总这样只服务五星级酒店，就越做越专业、越做越轻松。我在照明公司做项目销售主管的时候，公司把项目类型进行了细分，银行、医院、机场、学校、商铺、精装房地产，每一个类型的项目不管是在产品需求还是在服务需求上都存在着很大差异。如果你做的是学校的项目，那么就需要清楚学校按照功能分有教室、图书馆、宿舍、食堂、篮球场等场所，每个场所对于照明照度的需求是不一样的，根据不同的照度需求来设计照明方案，最后再提供专业的照明产品。如果你拿着这样的方案去跟客户谈，就很有说服力。
从夫妻店向公司化运营转型，最基本的配置就是打造专业的销售团队。如果还像原来一样老公跑工地、老婆管财务，游击队早晚得被正规军收编。只有拥有了专业的团队，才能把经销商老板从低头赶路的状态中解放出来，一名老板应该把更多的时间和精力花在战略规划和运营管理上，而不是花在对每一个订单的开发与维护上。当然，打造一支具有超强战斗力的销售团队并非易事，首先需要经销商老板转变思路，很多老板都抱怨现在的人很难招，我觉得不是人难招而是好人难招。当老板总是希望用最低的薪水招到一名顶尖的销售高手的时候，自然遇到招人难的问题。铁打的营盘流水的兵，销售高手不是招来的而是经销商老板培养出来的。从这一点来看，打造团队首先需要经销商老板提升能力，从原来的销售谈单技能转变到带人管团队的能力。如果经销商老板在这个能力上存在短板，短期内没办法提升，那么充分借用厂家的资源，让厂家的销售经理帮助自己组建团队并且培养团队是一个好方法。
当经销商老板拥有了自己的销售团队后，接下来要做的事情就是让团队发挥价值。沙场秋点兵之后，将军要做的就是把士兵送上战场，可是任何一场战斗离开了将军的战略部署，再优秀的士兵也不知道这场仗怎么打，也就没有取胜的可能。目标管理就是要求经销商老板为每名销售人员划定销售区域、制定销售任务、设置考核机制，并且做到流程的监控管理。有些经销商老板跟我说工程项目销售人员是最难管理的，因为工程项目通常销售周期比较长，采购金额比较大，“三年不开张，开张吃三年”，针对这种情况该怎么办？其实所有的销售工作都可以进行量化考核，不能量化考核是因为我们还没有找到方法而已。当我们把一个项目分解成若干个跟进阶段的时候，销售人员的考核也就量化了。对于工程项目销售来说，通常分为信息搜索、企业接触、递送资料、确定关键人、投标和项目交付等阶段，当一名销售人员按照这样的销售流程跟进一个项目时，经销商的监管工作就轻松了。
既然经销商老板愿意操作工程项目，就说明经销商老板很可能在当地市场有一些人脉关系。有些经销商老板做项目是等别人找上门的，而有些老板做项目则是自己上门找别人。有了团队的经销商可以让销售人员通过专业的手段去搜集项目信息，但是真正能够快速切入的一定是经销商老板的关系项目，所以做工程项目销售的经销商需要想办法积极拓展自己的人脉资源，从而接触到更多的项目信息。我认识的一些经销商，名片上印着很多的职务，“××协会的会长”“××市青年企业家”“政协委员或者人大代表”等，经销商老板的各种身份角色都是他的社交圈子，没有社交圈子的经销商想要做项目无异于闭门造车。在有了足够数量的信息之后，经销商需要和自己的团队进行SWOT分析，确定哪些项目是自己的主攻方向，哪些项目是需要放弃的鸡肋。
项目销售既要在专业上超越对手，也要在客情关系上强于对方，否则想要做下一个项目谈何容易。项目攻关需要经销商老板搞定项目采购方的关键人，只搞定自己的线人显然不够，最好能在客户内部多埋几条线，关键时刻谁都可能帮你、谁都可能拆你的台。项目销售通常会遇到各种不确定因素，自己辛辛苦苦跟了大半年的项目，很可能仅仅因为客户方的人事变动导致自己的努力付之东流。做项目销售，对于经销商老板来说不能得罪甲方的任何一个人，哪怕是一个扫地的阿姨都可能决定这个项目的生死。投其所好，是销售人员洞察客户、赢得客户信任与好感的重要法宝，在跟客户接触一两次之后察言观色就能知道别人喜欢什么、爱好什么，找到一些话题从而快速建立关系，这绝非一两句话就能说清楚的。冰冻三尺非一日之寒，对一名经销商老板来说是多年的市场历练。
因为我并不是在写项目销售的书，在此就将项目销售过程中的沟通谈判技巧、招投标策略等惊险刺激的谈单故事一笔带过，将重点聚焦在经销商老板项目销售渠道开发的问题与方法上。在成功拿下甲方的销售合同后，接下来就是经销商老板的项目交付能力了。由于经销商老板团队缺兵少人，在项目交付的过程中自己真正的实力暴露在甲方面前，销售时的种种承诺无法兑现，会降低甲方对经销商的信任。因此，与其过多地追求工程项目的数量，不如在工程项目的质量上下功夫，对于任何一个项目的交付都做到追求卓越。把每一个工程都当成样板工程来交付，那么你的服务就是最好的口碑。