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这是一个让人痛苦却不得不去思考的问题。近四十年中国的经济突飞猛进，哪个行业都不缺乏赚钱的机会，众多的创业者当年进入了家居建材这个行业可谓适逢其时，他们抵御住了各种诱惑，并咬牙坚持走到了今天，大浪淘沙，留下来的都是成功者，值得敬佩。然而到了今天，这个问题又被提出来了：你还想继续做吗？这份家业值得苦守吗？如果不想这么辛苦，可以卖了工厂去买房子或者移民。这是一个让人心碎的问题。
欧美和日本有很多百年企业，很多企业和商家如果横向比较的话都不是最赚钱的，但是他们凭借一种敬业和工匠精神始终坚守在自己的本业不动摇。这其中的原因也许只是为了当人问起你所从事的职业的时候能有一个明确的回答。“我是个生意人”这个似是而非的回答，会让人感觉你没有常性，也是有着事业抱负的企业家不愿意接受的答案。你必须回答这个问题。如果回答是否定的，你大可以合上这本书，去享受你的“诗和远方”。如果你的答案是肯定的，那就请继续读下去吧。
我们的产品有问题吗？为什么现在不好卖了？笔者见过很多老板们面对这个问题的第一反应是向两边看，即和竞品去比较，是不是别人质量提升了？价格便宜了？技术革新了？最近促销了？等等，最后发现自己的产品和营销也不差，但就是不好卖了。
让我们换一个方式，去向前面看，是不是消费者的需求改变了？市场上有替代品了？要想回答这两个问题要比上面的问题困难得多，这需要精细的市场调研和对行业趋势的认知。建议老板们平时不要忽略这两个问题，要日积月累地洞察市场和行业的变化。这里提出一个测试问题：如果你的瓷砖不如以前好卖了，问题出在哪里？消费者对瓷砖的态度有什么变化？市场上多出了什么瓷砖的替代品？
任何一个产品乃至整个行业都有其固定的生命周期，如柯达胶卷和胶卷相机行业都已经伴随着数码相机的诞生而结束了，然而拍照这一市场需求却因数码相机和智能手机的产生不知道被放大了多少倍。作为数码相机的发明人柯达却因为坚守胶片产品而只能黯然收场，这里面的问题究竟出在什么地方？
记得在笔者童年的时候，第一次感觉到自己家里的地面显得有些美观的时候是家里铺设了“地板革”，就是那种看起来像水磨石，而有着浓重的塑料胶水味道的东西。当自己成家的时候，笔者选择了强化地板，十年以后二次装修的时候换成了实木复合地板。三十年的光阴，有很多东西改变了，却又好似没什么改变。
忘记你的产品和技术，永远关注市场和消费者的需求，这才是常态，也是企业的生存之道。摩托罗拉在20世纪20年代靠汽车收音机起家，始终坚持“移动（Moto）+声音（Rola）“的原则历经近百年，发展成为移动电话的发明者和领导者，当电话的功能不再限于移动通信的时候就落伍了。
常态是市场的需求，而不是产品。一个学习经济学的中国学生如果去国外留学，通常第一课会被教授告知：“忘记你学的那些市场价值理论，产品的价格不是什么社会必要劳动时间决定的，而完全由市场需求决定。”这个观点也许不完全对，但是可以为我们提供一个新的视角。
创新，是近十年以来一直被政府和各大媒体倡导的方向，然而说起来容易做起来难。创新意味着以前没人做过，没人做过也就意味着巨大的风险，巨大的风险也意味着可能血本无归。既然如此，那么阿迪王、乔丹、麦肯基、吉阿婆似的“山寨”品牌是最保险的了，或者复制国外的技术到国内也算是局部的创新，不过这条路也是越来越窄了，从乔丹体育和乔丹本人的官司就可见一斑。创新还要不要做呢？如何做呢？我们都清楚相对于其他模式，创新的成本不低呢！
创新还是要做的，因循守旧和“山寨”是没有出路的，问题是如何做。我们首先要搞清楚的是创新绝对不是几次跳跃就万事大吉，相反却是一个厚积薄发的过程，哪怕是一个产品外形的小小改变，日积月累，经过时间的打磨以后才会有伟大创新。我们都羡慕乔布斯在苹果产品上伟大的创新，爆炸式地颠覆了整个手机市场。这个爆发的积累事实上在他第一次离开苹果去喜马拉雅山悟道就开始了。
与其说家居建材行业的营销有问题，倒不如说中国各个行业的营销均有问题，这些问题是伴随着整体经济发展水平而产生的。
我们不得不承认，大多数老百姓对商品的要求还处于产品本身的功能和质量阶段，但这并不是企业也将自己的产品定位为第一次工业革命水平的理由。不可否认的，中国的二元经济结构形成的发达城市的消费者有了更高的商品和营销水平的需求，如果你的产品和营销一味迎合以三四线城市为主的低端市场的需求，也就是说迎合相对落后的需求，那么你的企业、产品、营销就会落后于世界当代整体的水平。逆水行舟，不进则退，最后发展的空间只能越来越狭小。
面对中国二元化的经济结构，企业的经营者可能要做出三个选择：
（1）面对一二线城市。对于一些发展水平还不够高的家居建材行业企业来说，将要面对企业的整体实力不足和国外品牌的双重压力。用自己的企业和品牌去冲击高端市场需要努力提升自己脱胎换骨。在市场营销上，可能需要颠覆数十年来积累的经验，引入国际上先进的模式，还要去解决初期的水土不服等难题。这种方式虽然积极主动，但道路上的困难和风险也是最大的。
（2）面对三四线城市。如前面所述，当既有的市场因为激烈的竞争而接近饱和时，主动下沉到三四线市场开发空白的处女地。这是最直接、难度最小、成本最低的方式，短期内还会获得如同以往的高速发展，然而从长远来看却是被动和消极的，去往未来的空间也是封闭的，绝对不是长久之计。
（3）同时兼顾一二线和三四线市场。在家居建材行业里，即使是领导者地位的企业，这种方式的战线也太长了，很难做到兼顾。即使是采用理论上标准的多品牌运作模式，成功的范例也不多见，毕竟企业现有的实力和运作能力还不足以操作如此复杂的商业模式。
基于以上分析，好似三个选择均有问题，没有一个正确。事实上这三个模式均是正确的，关键不是模式的选择，而是操作模式。无论采用哪种模式，均不可“急转弯”，期望一蹴而就，渐进式的缓变才是保证不翻船的王道。这需要我们的企业家们不急不躁，抵御各种外部诱惑，并能够坚持按照既定的长远目标执行各项策略。