要打造并维系一段牢固的生涯线，最简单的方法之一就是积极地征求反馈信息。所谓反馈信息，指的是尖锐的反馈、真正的反馈，而不是那些不痛不痒的话，或者是让你自我感觉良好的陈词滥调。在职场中，你应该不断寻找那些嘴下不留情的人。明知会听到好话再去请他人提供反馈信息，这非常容易做到，这种情况也很常见。明知对方可能对你提出批评还坚持请他提意见，难度就要大很多。但这种反馈信息最为宝贵，可以让你知晓自己的缺点。这些信息能帮助你找到改正缺点的道路。你必须培养征求反馈信息的习惯，现在就开始吧！

蜕变Tips

在职场中，你应该不断寻找那些嘴下不留情的人。

此外，征求反馈信息的简单举动能够推动你前行，前提就是你能以积极的态度来对待这些反馈信息。这样也能体现出你有兴趣不断学习，提升自我，改进绩效，从而进一步推动公司和自身的发展。 领导者喜欢成 功，也喜欢成功的故事。通过接收反馈信息和进行积极的改变，你将成为成功故事的主角。 我曾经多次听到别人谈论公司员工，这些被谈论的员工非常相似，不过其中某一人更受重视，原因就在于他喜欢征求反馈信息。

在本章中，你将学习征求和接收反馈信息的方法。表面看来，征求反馈信息是一件颇为简单的事情，但实际上可能令人望而生畏，甚至为之却步。如果你不确信自己会听到什么话，或者害怕征求反馈信息会被视为弱小或不安的表现，那么难度尤甚。要获得切实有用的反馈信息，即深度反馈（deep feedback），首先就要掌握征求意见的方法。人们之所以从未得到深度反馈，通常是因为在征求意见时进错了大门。作为被反馈方，你必须懂得如何避免那些常见的错误。这些错误会因为你对深度反馈的反应而轻易出现。深度反馈就是说真话。如果没有这些真话，你就会更加难以发现自身的弱点并加以改正。只要明白尖锐的反馈的确是实话实说，那么你就能改正自身弱点，甚至将弱点变为优势。

学会提问

蜕变Tips

最重要的一点是，你必须让对方感觉可以对你讲真话，无须加以掩饰。

最致命的错误之一就是认为自己知晓所有的答案。你必须明白，寻求帮助就会被视为软弱的那个时代已经一去不复返了。最出色的领导者也会积极地寻求帮助，从而获得至关重要的见解，帮助自己培养技能，规划职场生涯线。人们常常会曲解什么是真正的反馈。反馈并不是说“做得不错”，也不是希望对方表扬自己。这只是表面反馈（surface feedback），与深度反馈是相对的。尽管在表现不错时能得到表面反馈也很重要，但它并不能给你建设性的改进指导。在本章中，我们将讨论如何提出需要加以思考才能回答的问题，从而获得至关重要的信息。这些信息虽然尖锐，却是成功所必需的。为了能获得宝贵的反馈信息，你必须培养强大的内心，接受可能听到的各种意见。最重要的一点是，你必须让对方感觉可以对你讲真话，无须加以掩饰。

我的朋友道格在一家《财富》100强公司工作。在公司的两年时间里，他以善于完成任务而出名。他同时还因自负而出名，只是他自己并不知道。遗憾的是，大家过去给他的仅仅是表面反馈。“道格，水星项目干得不错。”“道格，你在6个月之内就成功推出了新产品，难以相信。太棒了！”道格认为自己做得很出色，这点可以理解。但表面之下也潜伏着问题。他就职的公司要求每位经理每隔几年要接受360度评估。360度评估中会请一系列人员提供反馈意见，其中包括同僚、上司、下属和客户。道格认为自己能得到非常振奋人心的反馈，于是兴奋地等待着肯定的评价，并相信此后必定能得到提拔。但在收到评估结果后，他感到羞愧难当。

道格拿到手的不是一连串的赞扬，而是较低的评分和刺耳的评语，这让他难以“消化”。他难以相信这就是对自己的评估结果。他开始回想过去两年的情况，却怎么也想不起具体哪些事情可能会导致自己得到这般反馈意见。他就评估结果找了一位职场教练进行咨询，后者建议他与参与360度评估的每人单独交流。此外，他也建议道格在面对面的交流中要允许同事们给他最坦诚的反馈信息。允许他人保持坦率，这点极为重要。除了直接上司之外，很少有人能因为对你保持坦率而从中获利。事实上，许多人不愿意冒风险给他人反馈信息，因为这样做通常没有太多好处。道格听从了教练的建议，而此后所经历的一切改变了他的职业生涯。

他首先找到了安东尼奥。安东尼奥是另一个部门的负责人，他与道格在跨职能部门的项目中打过多次交道，而且他们之间的合作相当愉快。在这次交谈中，安东尼奥所讲的东西让道格大开眼界。两人对话如下：

道格：安东尼奥，谢谢你和我见面，而且也谢谢你参加我的360度评估。我在许多方面得到了大家的肯定，其中包括按时执行项目。但在360度评估中，有许多人表示我的处事风格让人感觉盛气凌人，甚至是自负。我希望能得到你直率的反馈信息。你的意见对我而言非常宝贵，因为我可以根据这些意见来加以改进。

安东尼奥：道格，这真是个难题。你在完成分配的项目上表现得的确不错，但你在与我的团队打交道时的确存在一些问题。你从来不给他们机会提出自己的观点，而是直接跳过他们说自己的看法。你的看法也许是正确的，但我的团队认为你忽视了他们，喜欢表现自己有多么能干。他们感觉你并不愿意倾听他们的想法。

道格：哦，我从未想过他们有这种感受。你此前为什么不告诉我这些呢？

安东尼奥：你从来没有问过我呀。我最关心的是项目能否取得成功，而且我也的确认为你的老板早已经告诉过你这些，所以我不想干涉。

道格：但，但我从未听老板提起过这些……

道格犯了一个大错。他曾经认为自己各方面表现出色，即使不征求意见，大家也会给他反馈。但他的老板并没有亲眼见到项目团队中其他人所经历的一切。如果道格早点征求反馈信息，也许就能在负面评价传开之前加以改正。然而，难能可贵的是，道格在教练的建议基础之上还多做了一点。他开始懂得自己的行为会给他人那般感受，并且发誓加以改正。他与那些和自己打交道的人一一碰面，坦诚地讨论未来的合作方式。这些人非常欣赏他的直率，道格也幸运地重新找到了立足点。多年后，道格还记得那次360度评估给他的沉重打击，但也让他警醒。自那之后，在执行各种项目时，他会在不同时期征求他人的反馈意见。广纳谏言并加以改正的做法让他成了各种会议上的榜样人物。他笑着说：“我现在常常被当作典范，这很不错。但糟糕的是，我曾经让自己落得那般地步。”

克服抵抗情绪，看见“大猩猩”

许多人固执地认为他们非常清楚自身的长处和短处，他们所了解的就是事实。就整体而言，或者在一些无关痛痒的领域内，我们肯定可以做出这种判断。但在评估特定的技能和素质时，事情就并非如此了。例如，经理可能知道自己吉他弹得不好。但在职场方面，他可能会错误地认为人们和他合作非常开心。这点很简单，因为就自身技能而言，人们并非是称职的评委，尤其是对待他们并不擅长的技能。找10个人来问问，他们是否认为自己的驾驶水平要高于平均水平。其中至少有7人可能会做出肯定的回答。再找10人问问，他们在为人父母方面是不是也比普通人做得好。其中至少有8人可能会说“是的”。但很显然，不可能所有人都高于平均水平。此外，人们发现，相比于普通人，高智商的人更难意识到自己的弱点。下次当你认为非常了解自身的优势和劣势时，就想想这些例子吧，由此也就不会再认为没有必要征求反馈信息了。

蜕变Tips

在与老板进行对话时，不要过多关注你所得到的评分，而要力争得到自己所需的深度反馈。如果你看淡了数字和分数，也就为自己敞开了大门，去接收实用的真实反馈。

为了进一步说明我们自身的感觉和他人的感觉之间存在着多大的差距，我们用绩效评估为例。有研究显示，人们在给自身绩效打分时都表现得极为糟糕。在许多研究中，自我评分和经理评分之间的差异如果不大，那就是最好的情况了。不少公司仍在继续运用这种评估方法，原因很大程度上在于它让人们自我感觉良好。可事实上，自我评分会让人们无法接收重要的反馈信息，而这些反馈信息又是人们获得发展所必不可少的。在与老板进行对话时，不要过多关注你所得到的评分，而要力争得到自己所需的深度反馈。如果你看淡了数字和分数，也就为自己敞开了大门，去接收实用的真实反馈。

有时候，某些东西显得太不起眼，为此你甚至认为不需要任何反馈。这可能会带来负面影响。康胜啤酒公司（Coors Brewing Company）就有一个很好的反面案例。

康胜啤酒公司希望能扩大其广告宣传语“尽情释放”（Turn it Loose）的宣传范围，于是将这句话翻译并投放到西班牙市场。遗憾的是，翻译后的意思变成了“喝上一杯康胜，体会腹泻的痛苦”（Drink Coors, suffer from diarrhea）。康胜啤酒公司当然明白这次宣传活动非常重要，从其制作和投放广告的预算就可以看出这点。但它并没有向目标国家的双语人员征求反馈意见，而这些人才是最了解目标市场的人。如果此前花几分钟征求反馈意见，就可以避免此类尴尬的产生。

这个例子有点好笑，但其中蕴含的道理放诸四海而皆准。小心，一叶障目，不见森林。不要以为自己什么都懂。

人们会轻易就对反馈信息不屑一顾，这并不只是因为不认同反馈意见，同时也是因为其他事情在当时似乎显得更重要。当出现这种情况时，反馈意见的重要性通常事后就会浮出水面，而那时候就会以问题的形式出现。星巴克董事长兼首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）就遇到过这种情况。多年来，星巴克一直注重连锁店的发展。星巴克增长迅速，而那些可能影响扩张速度的反馈信息都被忽略了。在卸任8年之后，舒尔茨重返星巴克，担任首席执行官。这一次，星巴克配送网络再次出现问题。此前他听说过对该公司供应链组织（SCO）的抱怨，但他只是要求必须保证将产品送到门店，并没有下令进行必要的投资来解决潜在的问题。现在，他将这种疏忽作为一个例子，以说明那些存在明显行动需求的问题会如何被人们所忽视。供应链组织并非他最关心的业务领域，所以也就没有投入必要的精力去建设该组织。在重返公司后，他发现供应链组织的混乱情况更甚，该组织甚至影响到星巴克门店的产品配送工作。最终，他成功解决了这个问题。但如果最初采取行动，或许就不用付出那般巨大的努力了。从中我们得出了一条教训，那就是“小决使导”。

在成功期间，对反馈信息不屑一顾的情况可能会更加严重。不要让成功阻碍你去征求反馈信息。如果不小心，成功本身就会变成最大的障碍，让你难以发现和克服。切记不仅要关注那些此前未知的反馈信息，同时还要留意那些被自己回避或忽视的已知反馈信息。 尤其要注意那些与自身缺点相关的反馈信息，因为其他领域的成功可能会掩盖这些缺点。

如果不积极去征求和采纳反馈信息，就会受限于有限意识（bounded awareness）。马克斯·巴泽曼 和多莉·丘格（Dolly Chugh）在其刊登在《哈佛商业评论》上的文章中解释了人们会如何根据自身意识来判断什么是正确的。人们通常只关注显而易见的地方，并不会使用所有可用的信息，因此他们的改善能力将受到影响。我们倾向于关注那些非常显著的具体信息，却错过其他可用的信息。为了说明这点，巴泽曼和丘格举了一个非常著名的实验为例。在实验中，人们被要求观看篮球视频，并被问到视频中的传球次数。几乎所有人都全神贯注地观看视频，数着传球次数，以至于没有注意到有人扮演大猩猩从球场中间穿过！参与者都数对了传球次数，但错过了太多东西。在工作和生活中，不能太过于关注一件事情，从而连中间的“大猩猩”都看不到。

保持客观，在乎他人的感受

征求反馈信息听起来相当容易，也就是请另一个人提建议和意见，对吧？错！请他人提意见相对比较容易，但此后，你会听到那些未加粉饰的真话。这就是考验自己的时刻了，你的反应至关重要。不要为那些建议找理由，或者是辩解；不要责怪他人；不要生气。如果你的反应是那样，他人有可能不会再给你真实的反馈。你该做的就是接收反馈信息，然后思索。切记，这个人的观点非常重要，否则你不会第一个就去找他征求意见。如果听到那些意见后不是太明白，那么就去问清楚，请对方举出具体的例子。如果反馈信息很难听，那么谢谢对方，然后自己去“消化”。不要有任何抵触的举动，只有这样，才能让你针对反馈信息进行反思，然后某天回过头来再继续讨论。

蜕变Tips

不要为那些建议找理由，或者是辩解；不要责怪他人；不要生气。如果你的反应是那样，他人有可能不会再给你真实的反馈。你所需要的就是接收反馈信息，然后思索。

面对反馈信息，人们可以有两种反应：建设性反应和破坏性反应。人们常常提到要接收建设性反馈信息，但只有在面对反馈信息时采取建设性态度，这些意见才会真正起到作用。然而，人们常常背道而驰，导致本意很好的反馈却适得其反。建设性反馈信息反而变成了破坏性事件，这算是最糟糕的意见反馈了。如果犯了这种错误，本来大有裨益的会面很快就会变成怨恨的滋生地。

杰夫曾经是我的手下，他的表现相当出色。他有一种好方法，能够在接收反馈信息时避免做出破坏性反应。面对比较尖锐的反馈信息，他会非常认真地倾听，可能也会提出些许问题来进行澄清，然后只是简单地说“谢谢你的反馈信息”。他会在数天后回来，询问我们是否可以进一步沟通。杰夫需要时间来处理信息，然后再做出反应。这种做法对他而言非常重要，因为他不想面对反馈信息时冒险做出抵触的反应。杰夫会花时间思考听到的反馈信息，然后带着问题，也带着自己的计划回来，为的就是充分抓住这次机会。由此，杰夫能够以建设性方式来处理反馈信息。

杰夫所采用的方法就是客观对待反馈信息。在听到反馈信息时，一定不能过于主观。切记，反馈的目的并不是要赢得人气，而是要改进自身绩效。为此，你不能主观地对待反馈信息。在澄清时你必须做到坦诚，但也必须避免对立的心态。

让我们以杰里米为例。他采用了另一种方法，将反馈变成了破坏性行为。在绩效评估时，上司与他进行了谈话。他本来打算借此获得部分具体的改进机会。在评估过程中，上司建议他找同事阿兰娜聊聊，两人此前在众多项目上有过合作。在阿兰娜向他提出建议并举出具体的例子时，杰里米不客气地打断她说：“我不知道你为什么老提那件事。你什么时候才会忘记我们曾经未能按期完成阿特拉斯项目呢？”于是，双方的谈话很快就开始走下坡路。杰里米没有客观地分析如何在未来避免同样的错误，而是反应激烈，使阿兰娜颇为尴尬。在向我转述这个故事时，阿兰娜表示自己未来将尽可能避免向杰里米提供反馈信息，这点并不让我感到意外。杰里米不仅错失了改进的重要机会，同时也切断了一条未来的反馈之路，并可能破坏了一段良好的合作关系。

另一个例子让我更有切身体会。当时，我为同事希拉提供反馈信息，帮助她改进与高管沟通的方式。你知道希拉当时是什么反应吗？“什么？我此前从没听谁这么说过，所以我觉得自己没有必要改变风格。”她的反应让我决定对她关上反馈的大门，以后再也不向她提供反馈意见。不过，这次谈话最终的结局还算不错。在经过一番思考后，她又询问了其他人的意见，并且得知大家普遍持有与我一样的观点。如果希拉在面对反馈信息时不过于主观，不过于抵触，或许也就不会让我那么难受了。此外，与道格一样，希拉也错误地认为，因为此前从未听到过任何反馈信息，所以一切肯定都没有问题。现在，你应该明白了，千万不要再有同样错误的想法。

希拉的反应也给了我们另一条经验教训，即留意他人的感受。即使你坚决不认同他人的观点，他人的感受依然重要。“好事不出门，坏事传千里。”如果你毫不在乎他人的感受，“恶名”很快就会传播开来。你需要问一些明确的问题，请他人举出具体的例子，然后努力改变那些在你看来错误的印象。

征询导师，多听少说

收集反馈信息的最佳方法之一就是征询导师。导师能够为你提供一条向他人学习的快速通道。如果有人的工作正是你梦想的，或者说你正在朝着他的岗位前进，那就去找他们吧。你要培养彼此之间的关系，获得他们的真知灼见。他们能取得今天的这番成就并非完全靠运气，一路走来肯定有许多的经验和教训，这些都是无价之宝。如果有机会考取证书、参加培训或者参加其他组织的活动，首先就要找一位知识渊博、做事细心的导师。这样做对你大有裨益，最大的好处就是导师能就你的表现提供中肯的看法，你由此也能更轻松地确保自己在接收反馈信息时保持客观的立场。

不是只有高级员工才能做导师。 就算是导师，也会有他们自己的导师，包括首席执行官在内的高管同样也有导师。成功的领导者并非为了找导师而找导师，而是深谙导师所能创造的价值。有意义的反馈信息被他们视为一种礼物，由此也让导师成了天赐之物。如果目前可以，那就回报这种礼物，成为他人的导师。指导关系对被指导者而言价值连城，对导师本人而言也是如此。在监督他人的过程中给予对方建设性的反馈信息，并且对被建议方的反应做出适当的回应，这也能让导师受益匪浅。

关于指导，常见的错误观点认为这是一种单向关系，导师只能是组织内级别较高的人员。但事实上，你可以从许多“导师”处学到东西。

亚历克斯是一家中型企业的经理，他有位导师是自己以前的同事。这位导师是一位高级领导者，和亚历克斯在同一个职能部门，曾大力协助他获得发展。然而，亚历克斯为自己规划了职场生涯线，他希望在未来2～3年里能换到另一个职能部门。他的做法可能会让一些人感到吃惊，不过的确是争取职业发展的好方法：他找到了另一位导师，这位导师比亚历克斯级别低，但他来自亚历克斯想要去的职能部门。这种指导方式让他得以掌握至关重要的知识，帮助他做好了准备，最终成功地跨入了那个部门。

另一种有效的方法就是参与或领导一个导师圈（ mentor circle）， 从而获取反馈信息。 在导师圈里，个人能组织有多人参加的指导活动。这种方法可以让群体充满活力，拥有探讨业务挑战的良机。由此，许多人可以同时向领导者学习，而不是一对一地互动。此外，这也是领导者向他人学习的好机会，可以针对各种业务情况征求多元化建议。

导师和其他人能为你的职场发展提供指导，但你必须考虑自己这样做的目的。你的目的不应该是通过他人来取得成功。是的，别人能帮助你，但不要指望靠他们来创造成功。你应该投入更多的时间来创造。 拥有导师的目的是获得宝贵的真知灼见，取得职业生涯的发展，而不是寻找裙带关系。 这其中的差异听起来很微妙，但事实并非如此。你在寻找导师时不能仅仅希望这人能够帮助你谋得另一份工作或提拔你。如果能这样，固然很好，但那只是“副产品”。寻找导师的目的应该是请他们传授智慧和学识，真正重要的就是这些智慧和学识。企业会发生变化，领导者会有所变动。如果不是向导师学习，而只是利用这人来谋求裙带关系，那么当这人离开公司时，你可能就会因此浪费大量宝贵的时间。

有了导师之后，你的主要目的应该是学习。这就要求你培养自身技能，成为优秀的倾听者。不要急于成为专家或事事发表意见，这样你才能从他人处学到东西。古罗马哲学家爱比克泰德（Epictetus）有句名言：“你有两只耳朵，但只有一张嘴，所以多听少说。”在与导师进行对话时切记这句话。重要的不是表现出你懂多少，而是展现你的倾听和学习的能力。

充分利用反馈信息

许多企业因为人力资源有限，在发展战略上存在一定的局限性。它们有发展的财力，却缺少人才。你应该充分利用这种情况。In-N-Out汉堡公司（In-N-Out Burger）慎重地决定，开设新店的速度绝对不能超过其培养优秀餐厅经理的速度。我们将在策略2做更为详细的探讨。通过积极地征求反馈信息，你能够获得一定的竞争优势，领先那些不征求反馈信息的人。 世上一切都是公平的，而你能做的最棒的事情就是通过征求反馈信息来获得一定的优势。 如果你能征求反馈信息，而另一位员工做不到，那么你就能抢占先机。除了就自身发展征求反馈信息之外，你还必须做另一件事情：你必须树立自己在他人心目中的形象，让他人看到你重视自己的职业和公司的发展。你征求他们的意见，为的是取得更出色的绩效。你们之间的关系借此得到进一步的培养，而为你提供反馈信息的人将更多地为你进行宣传。征求反馈信息能带来这么多的好处，而这种行为竟然不是那么普遍，这点实在让人百思不得其解。积极地征求反馈信息，做好准备收获它给你带来的好处吧！

征求反馈信息的最佳时机通常是在不经意间出现的。或许你理所当然地认为自己不存在某些问题。自信非常重要，也是一种值得称赞的优点，但不要让自信阻碍你征求他人的建议和意见。简付出了一定的代价才懂得了这个道理。她在目前的岗位上工作了近一年半的时间，非常喜欢自己当前的工作。她的目标不是换到其他部门，而是在当前的岗位上获得提拔，承担更多的责任。公司有一套申请在岗晋升的流程，于是她抓住了这次机会。当时，她的绩效相当出色，而且共事过的人在评估中都对她大加赞赏，但简并未能得到期待中的晋升。

怎么回事？简曾错误地认为晋升流程只是走过场，凭借人人皆知的出色表现，这次晋升是铁板钉钉的事情。遗憾的是，简的判断出了错，导致她未能充分利用那些积极的反馈信息。参与晋升评估流程的人此前也认为她会表现得很好，所以当得知她在评估过程中磕磕绊绊时惊诧不已。在上司宣布坏消息时，简非常惊讶，因为她曾经认为自己在这个流程中表现得很好。

简从中吸取了教训，懂得无实际根据地假设是一种鲁莽的做法。在晋升评估流程的核心部分，简未能把握重点，犯了错误。如果简停下来问个简单的问题来弄清楚重点，也许就能轻松地完成该流程了。她本可以弄清楚所有感到困惑的地方，取得更好的评估结果，这一切只需要她简单地问一句：“我从3个方面来准备晋升评估流程。我所关注的这3个方面是否正确，我是否还应该考虑其他方面？”

简从中吸取了教训。后来，当晋升机会再次摆在她面前时，她表现得极为出色。她也对自己第一次未能提出那个简单的问题而深感遗憾。在最近的一次谈话中，简说：“我难以相信他们竟然不提拔我，因为我的业绩那么出色。但我也知道，他们别无选择。这次经历告诉我，不应该把结果当作理所当然的东西。现在我时刻牢记这条教训，让自己能做得更好。”

不要只往上看

不要只向级别比自己高的人征求反馈意见。 有些最出色且最具见解的反馈信息来自同事，甚至是下属。 这些人与你打交道最多，所以不要低估他们的反馈信息的重要性。尽管上司能直接决定你在职场的下一步，但其他人也会有巨大的间接影响力。例如，他们能提前告知你哪些领域需要得到发展。他们会比你的上司更早注意到这些领域，由此为你提供绝佳的机会进行调整。同样，正如亚历克斯的故事所显示的那样，另一种有效的方法就是征求其他部门的同事的反馈信息。这些同事所关注的可能是企业的其他职能，所以也会拥有不同的视角。

蜕变Tips

一条让你脱颖而出的捷径：寻找那些发展道路与你所追求的职场生涯线相类似的人。或者是寻找那些与你业务职能相关的人，他们能为你提供独特的见解，帮助你在岗位上提高效率。

这点也适用于寻找导师。你选择的导师必须拥有你希望获得的那些经验。不要只是想着找一位级别更高的导师。能找到公司领导担任导师自然是好，但你必须考虑所得到的反馈信息是否会脱离自己理想的职场生涯线。寻找那些发展道路与你所追求的职场生涯线相类似的人。或者是寻找那些与你业务职能相关的人，他们能为你提供独特的见解，帮助你在岗位上提高效率。这是一条让你脱颖而出的捷径。

你必须明白，具体的工作本身也是一台巨大的反馈机器。环顾四周，你会找到很多不同的反馈源。你将在策略5了解到，要保持自己的职场生涯线，跟上快速的发展节奏是必不可少的。从图1-1中你能看到，工作是职场环境的核心，但还有其他必须加以利用的资源。如果能综合利用该反馈信息圈中的所有资源，你将发现它们的覆盖面要远远大于你的工作范围。不要忽视其他领域人员所给予的反馈信息。充分利用这些反馈源，你将快速学习和掌握必要的新技能，不断沿着自己的职场生涯线发展，领先于他人。

既观察行为，也观察结果

另一个获取反馈信息的好方法就是观察，既观察行为，也观察结果。沃尔玛创始人山姆·沃尔顿（Sam Walton）就是一个很好的例子，他以善于向他人学习而闻名。他甚至表示，他不耻于向竞争对手学习，在参观竞争企业时，他会去发现出色的做法，然后据此来建设和打造自己的门店。他明白没必要再去做一些重复的工作。然而，我认为在追求目标时，这种做法并不够谨慎。不过，山姆·沃尔顿所效仿的是竞争对手做得非常出色的地方，他希望借此来改进自己。他也发现，现场的体验式学习是没有其他方法可以取代的。

在讨论学习的最佳方式时，许多公司和学者会使用70：20：10的比例数字。这个数字是指花在各种不同形式的学习方法上的时间比例。70%的时间应该花在体验式学习上，即进入真实的环境，通过行动来获得实时的反馈信息；20%的时间应该用来进行观摩学习，即观察他人怎么做事，从中加以学习；最后10%就是接受教育，也就是通过正规的课程和培训来加以学习。从这个比例可以看出，体验式学习和信息反馈是无可取代的。如果可能，你应该将至少3/4的学习时间花在这种学习方式上。

心理学家将这种学习方式称为心理逼真度（psychological fidelity）。逼真度高即意味着与真实的环境非常相似。山姆·沃尔顿在参观商店时，就正是进行高逼真度的学习。进行高逼真度模拟培训的银行柜员会模拟上岗后与顾客打交道的方式。飞行员的飞行模拟器也必须拥有极高的逼真度，能够确保飞行员在培训中经历实际飞行中可能会遇到的最现实的情况。通过寻找体验的机会，你能够创造更高的逼真度，由此积累能在实际工作中进行转化的知识和技能。通过这些在一定环境下的体验，你能够就如何做得更好获得实时的反馈信息。

关注无意识的信息反馈

人们非常关注如何通过信息反馈和其他机制来积极地（即有意识地）向他人学习。但对无意识的信息反馈（unconscious feedback）的关注度则远远不够。许多人并没有意识到信息反馈不仅是一种学习机制，而且是一种至关重要的学习机制。你能随时随地得到信息反馈。反馈信息在你身边无处不在。有了无意识的信息反馈，你可能不经意间就在进行学习。一个很好的例子就是那些牙牙学语的小孩，他们并没有意识到自己在学习，只是在听到身边人说话时会无意识地学习只言片语。

阿尔伯特·班杜拉（Albert Bandura）博士进行了一个经典的心理学研究，该研究让我们看到，人们能通过观察他人轻松地进行学习，而且一些事情在这个过程中会迅速变得根深蒂固，甚至在无意间也是如此。班杜拉希望能更好地了解人们如何进行学习，以及人们会如何受到他人的影响。为此，他进行了一项颇具创造力的研究来验证自己的假设。实验的核心内容是一个1.5米高的波波玩偶（波波玩偶通常就是一种充气玩偶，你可以去推、去打、去踢，它倒下后立刻就会弹回来）。孩子们单独待在一个房间里，房间里还有一名成人。作为实验的一部分，该成人会模拟一些行为，看孩子们会做出什么反应。在一些情况下，该成人会对波波玩偶表现出颇具攻击性的行为；而在其他情况下，他的行为并不具有攻击性。此后，每个孩子会被带入另一个放有玩具的房间。这些玩具本身既有攻击性的，如波波玩偶、棒槌、小钉板、镖枪等，也有非攻击性的，如茶具、蜡笔、毛绒动物等。

班杜拉发现，身处一定的环境并对他人进行观察，会对此后的行为产生强大的决定作用。那些看到成人攻击性行为的孩子后来有机会与其他玩具相处时也会有类似的行为，其中包括攻击波波玩偶。而如果孩子们没有看到攻击性行为，就会温柔地和玩具一起玩耍。

鉴于你与同事们相处的时间可能要多于同家人、朋友共处的时间，所以无意识信息反馈和其影响力都相当重要。要想了解无意识的信息反馈会如何快速且轻易地影响你，在工作中尝试做一个简单的实验。下次，当你与一小群人待在一起时，看着自己的手，感叹自己的食指更长或无名指更长，例如说“真奇怪，我从未注意过，我的食指竟然比无名指长”。在你举起手这么做之后，其他人很可能就会看着他们自己的手。尽管这些手指的长度无可比性，或者说从科学角度来说并不重要，但人们会禁不住看看自己的手来对比一下。

无意识的信息反馈是通过观察他人的行为举止和身体语言获得的。耳听八方，眼观六路，这种能力可以让你实时了解哪些行为和语言会让他人产生共鸣，而哪些不行。你不仅能在无意间加深对自己的了解，也能够从他人的无意识行为中加以学习。例如，大会上的听众或参与者可能会无意间提供线索，让你知道他们感觉演讲是生动精彩还是枯燥乏味。内行的演讲者会马上注意到那些线索，然后进行相应的调整。反馈的线索可能非常微妙，例如脸上露出疑惑的表情，也可能非常明显，例如人们在你发言时聊别的话题去了。

正如我们在反馈信息圈（图1-1）中所看到的那样，反馈信息无处不在。你的任务就是直接征求或通过观察来找到这些反馈信息。找到正确的反馈信息，这将帮助你发挥自己的优势，改善他人眼中的缺点。但不管什么时候，人们都有太多的事情要做，所以轻易就会忘记要花时间去征求反馈信息。如果忘记去征求反馈信息，很可能就会走上一条错误的道路，最后不得不折返。你可以将反馈信息当作指南针，为了让自己不发生偏离地沿着职场生涯线前行，你要常常正确地使用该指南针。

但不要将反馈信息和建议混为一谈。正如我们此前所探讨的，反馈信息是基于他人对你的感知，因此是你必须加以考虑的现实情况。但建议是供你在决策过程中进行考量的信息输入。一方面，假设你就自身绩效征求他人的意见，并且得知他人感觉你在团队合作方面表现糟糕。这就是反馈意见。不管你赞同与否，这就是他们的看法，而且如果你不尝试去解决这个问题，这些意见就可能会影响到你们之间的交往。另一方面，假设你正在就制定新产品战略征求他人的看法。人们看待该产品的角度可能与你不同，但能为你提供一些可以考虑的视角。他们所提供的信息就是建议，最终要由你来决定是否接受这些建议，改变或改进自己的策略。

不过，反馈信息和建议都是至关重要的。其关键区别就在于它们对你的长期影响和短期影响，而这种影响又基于你对反馈信息和建议的态度。如果你对反馈信息无动于衷，那么他人可能认为你拒绝改变，不愿发展。如果你不听从他人的建议，只要能解释清楚自己选择特定道路的原因，你的决定就可以被他人所接受。