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生活中，人们因为各种各样的理由而抱怨、不满，以消极的态度面对一切。即便我们不能帮助他们解决问题，积极关注和耐心倾听也足以让他们化解内心的失落，变得更加积极主动。
20世纪20年代左右，在美国芝加哥市外有一家颇具规模的工厂，即霍桑工厂，霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂。这家工厂的管理者为了让工人们的工作效率更高，而建立了完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但是该厂的工人对这些福利政策并不买账，工人们仍然愤愤不平，直接导致生产状况的不理想。
霍桑工厂
工厂的管理者为了找到生产效率低下的原因，专门找来了相关的研究人员，霍桑实验就这样开始了。霍桑实验属于一项半参与的观察实验，因此这项实验一共进行了8年左右，从1924年11月开始，直到1932年才结束。在1924年11月到1927年5月期间的整个研究组是美国国家研究委员会组织起来的，这是一个由心理学家等多方面专业人士共同参加的研究小组，主要研究生产效率与工作的物质条件之间的关系。不过，这段时间的实验研究并没有取得多么显著的效果。后来，哈佛大学的心理学家乔治·埃尔顿·梅奥继续进行此项实验研究，这是霍桑实验研究的后期阶段，从1927年开始到1932年结束。整个霍桑实验的内容主要有四项，也可以看作是实验的四个阶段。
第一阶段：从1924年11月开始到1927年4月结束，被称为照明实验。当时有一种主流的观点认为，生产效率与工人的身体和心理状况密切相关，工人们的生产效率之所以低下，是因为他们总是感到疲惫和单调。因此，研究者认为照明的强度与生产效率之间密切相关。研究者提出了这样的实验假设——“提高生产环境的照明强度可以减少工人工作时的疲惫感，使生产效率得到提高。”
照明实验一共进行了两年多，但是却没有取得显著的效果，因为研究人员发现照明强度的改变对生产效率并不会产生显著的影响。
霍桑工厂为了配合研究人员的实验研究，专门挑选了几名女工作为被试。研究人员把所有的被试随机分成两个小组，即实验组和控制组。实验开始后，研究人员让实验组和控制组工作环境的照明强度均增大，意料之中，实验组和控制组的生产效率都比平常高；后来研究人员开始降低实验组工作环境的照明强度，可是实验结果却出人意料，实验组和控制组的生产效率依然在提高。后来，研究人员甚至把实验组工作环境的照明强度降低到了0.06烛光，实验组的生产效率依然没有如预期中那样大幅降低。直到研究人员将实验组工作环境的照明度降低到像月光一样微弱，工人实在看不清楚的时候，生产效率才出现了急剧下降的趋势。
照明实验的结果说明，研究人员的假设不成立，生产效率与照明强度之间并没有直接的联系，影响生产效率的因素是其他方面的。两年的努力只换来了这样的结果，大多数研究者都无法接受这种失败的局面，开始丧失信心。因此，有一大批研究者退出了霍桑实验研究。1927年，梅奥开始接手这项实验研究。
第二阶段：从1927年4月开始到1929年6月结束，被称为“福利实验”。这次实验的主要目的是为了研究福利待遇与生产效率之间的关系。在这两年多的时间内，梅奥等人通过改变被试工人的福利待遇（主要包括工资支付方式的改变、优惠措施的增加与减少、休息时间的增加与减少等），进而观察工人的生产效率是否出现了变化。
在实验正式开始之前，梅奥等人也对实验结果提出假设，这个假设主要涉及四个方面。（1）在实验中改变物质条件和工作方式，可以提高生产效率；（2）增加休息日和减少工作日，可以让工人减轻工作压力，养精蓄锐，更好地投入工作，从而提高生产效率；（3）安排一些娱乐活动，可以增加工人的生活乐趣，从而减少工作的单调感，提高生产效率；（4）实行计件的工资计算方式，多劳多得，可以提高工人的生产积极性。
实验结果与梅奥等人的假设基本上没有关系，不论梅奥怎样降低福利待遇，都不会影响工人生产效率的持续提高。为了找到原因，梅奥开始对参加实验的工人进行访问，但是工人自己都说不清楚最近为什么工作会这么积极。
后来，梅奥经过进一步的研究分析，总结出了以下两点导致产量提高的原因。（1）参加实验之前，被试曾经被管理者请到办公室谈话，被试很少甚至基本上没有见过工厂领导，所以感到受宠若惊，进而认为参与这项实验是一种莫大的荣誉。带着这种荣誉感去参加实验，自然会比以往变得更加积极。这一点表明，一个人工作上的自豪感可以使一个人的积极性得到显著的提高；（2）参加实验的被试之间的关系很好，因此工作氛围会变得轻松愉快，这种心态有利于生产积极性的提高。这一点说明，改善工人之间的人际关系，可以改变工人的工作态度，从而达到提高生产效率的目的。
第三阶段：从1928年9月开始到1930年5月结束，被称为“访谈实验”。在福利实验中，梅奥了解到工人的工作态度对生产效率的重要性，于是决定在工厂中推行一项访谈计划，这样就可以了解工人对该工厂的管理方式的看法以及他们提出的建议，这些都是该厂的管理者需要借鉴的。
在不到两年的时间内，梅奥等研究人员一共对工厂中的两万名左右工人进行了访谈。起初，梅奥等人想通过对工人的访谈，让工人针对管理者的管理方式和态度以及工作条件等问题说出自己的意见。但随着访谈的推进，梅奥等人的最初设想发生了偏转。工人对管理者的管理方式和态度以及工作条件等问题并不感兴趣，因为那属于管理者的工作，他们更感兴趣的反而是研究人员所忽略的一些小事情。工人会向研究人员抱怨，这些抱怨有工作上的不顺，也有日常生活中的鸡毛蒜皮。
梅奥发现这一现象后，决定按照工人的意愿实施接下来的访谈计划，于是他召开会议，更改原先的计划，告诉所有研究人员，访谈的内容不再局限于之前的那些，可以随着访谈的情况而做出改变，访谈的时间也从之前的半个小时延长到一个小时甚至是一个半小时。此外，梅奥还要求研究人员在进行访谈的时候，要遵守多听少说的原则，认真倾听工人的抱怨，并且进行详细的记录，不得对工人的谈话做出批评。
之后，梅奥等人对工人的抱怨进行了分析，结果发现引起工人对工厂不满的原因与实质原因并不一致，有时候工人会抱怨工资低，其实并不是因为工厂给的工资低，而是因为该工人的家庭面临着一定的经济困难。
通过这项访谈计划，梅奥发现影响工人生产效率的原因很大程度上是工人的个人问题。所以梅奥向工厂的管理者提出了建议，应该多关心一下工人的生活，从而了解工人所面临的实际困难。
在不到两年的访谈计划中，梅奥发现整个工厂工人的生产效率都得到了提高。这是因为工人一直以来内心积累着很多不满，但是又无法发泄出来，而梅奥的访谈计划恰恰给工人提供了一个发泄的渠道。不满的情绪被发泄出来之后，工人的心情开始变得舒畅起来，这直接导致了生产效率的提高。
最后，梅奥向工厂的管理者提出了这样的建议：对所有管理者，尤其是基层的管理者进行专业训练，使他们可以认真倾听工人的想法，这样会让工人感受到来自管理者的关心，进而提高工人的生产积极性。
霍桑实验的组织者
第四阶段：实验从1930年5月开始直到1932年才结束，被称为“群体实验”。在上述实验中，梅奥等人感觉到在工人之间存在着一种非正式的团体组织，而且能够对工人的工作态度产生重要的影响。所以梅奥等人便设计了一项群体实验，这项实验的目的是为了了解团体与个体之间的相互联系以及影响。梅奥一共挑选了14名工人作为被试，而且均为男性。其中有9名工人是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工。所有被试与其他工人隔离开来，在一个单独的房间内完成自己的工作。
梅奥决定对14名被试工人实行特殊的计件工资制度，告诉所有被试，他们可以尽力工作，因为多劳多得。本来，梅奥认为计件工资制度可以提高工人的生产效率，让所有工人更加努力地工作，从而提高产量，因为只有这样，工人才可以获得更高的报酬。
不过，实验结果与梅奥的预计完全不相关，梅奥发现工人的生产效率一直保持在一个中等的水平上，也就是说计件工资制度并没有产生效果，每个工人的日生产量基本上都一样。而且有些工人并不如实报告自己的产量，即使产量高了，也宁愿和大家保持相同的水平。梅奥规定这14个工人的日工作量是每天7312个焊接点，但是工人每天完成了6000～6600个焊接点就主动停止手中的工作，即使这个时候距离下班的时间还很早，他们也会选择休息。
为了解释这种诡异的现象，梅奥决定展开深入的调查。经过调查后梅奥发现，工人们之所以愿意把产量维持在中等水平，是担心过高的产量会促使管理者改变现有的奖励制度，这是为了维护他们这14个人所组成的团体的利益。由于工人的工作能力是参差不齐的，有的工人完成了高产量，就会给其他同伴带来压力，让产量低的同伴受到惩罚，甚至会让管理层产生裁员的想法，使其他同伴失业，还会让工厂的管理者制定出更高的生产额度。
所以在工作的过程中，14个人经过短时间的磨合后，就自然而然地在这个团体中产生了一些不成文的规则，需要每个人遵守。这些规则就是，谁也不能提高产量，突出自己；谁也不能降低产量，拖大家的后腿。还有一条最重要的规则，那就是所有人都必须遵守保密的原则。如果有工人违背了上述的规定，就会遭受惩罚，轻则会遭受同伴的嘲讽、辱骂；重则会挨同伴的拳头。所以工人们为了维护团体的和谐，为了使自己更好地融入这个群体之中，就会主动放弃所谓“多劳多得”的物质利益的诱惑。
梅奥为了准确了解所有工人工作能力上的差别，还专门为所有工人安排了灵敏度和智力的检测。检测结果发现，有3名工人在灵敏度的测验中名列前茅，其中1名工人在灵敏度检测中获得了第3名，而在智力检测中获得了第1名。而且，这3名工人的工作都是绕线。让人诧异的是，这3名工人的生产效率最低。这项测验结果更加说明了团体对工人生产效率的重要影响。
从管理者的角度来看，计件工资制度可以提高工人的生产量，从而获得更多的物质奖励，也可以减少工人受到惩罚或者面临失业的危险。但是，这些奖励却会使工人受到自己所属团体其他成员的惩罚，所以他们便会主动放弃这些奖励，从而降低自己的产量，只完成所有团体成员默认的生产量。
通过这项实验，梅奥提出了“非正式群体”的概念，认为在一个正式的团体组织中会渐渐地、自发地形成一些非正式群体。非正式群体与正式的团体组织一样，都有自己的行为规范，对团体成员的言行举止起到调节和控制的作用并加强团体内部的协作关系。
乔治·埃尔顿·梅奥（George Elton Mayo，1880～1949），原籍澳大利亚，美国管理学家、美国艺术与科学院院士、行为科学的奠基人、人际关系学说的创始人。梅奥42岁时在某基金会的资助下移居美国，并在美国宾夕法尼亚大学沃尔顿学院任教，从那个时候起，梅奥就开始从心理学的角度研究工人的行为，认为影响工人生产效率的因素有很多。5年后，梅奥开始接手中断的霍桑实验。
霍桑实验所取得的研究成果在管理学历史上是具有划时代意义的。之前的管理者都把人视为“经济人”，认为想要提高人的工作积极性，就必须用金钱进行激励。但是霍桑实验的结果却打破了这一假设，认为人是“社会人”，想要调动人的工作积极性，就必须从社会关系、心理状态等多方面因素入手。