第四章　辨识具有“将帅之能”和“使用之能”的人才

识别人才的技巧

面试观察往往是遴选人才最直接、最有效的方法。美国国际管理顾问公司总裁马克·麦科马克重视创新、市场、人的因素，经营得法，他由500美元起家，最后成为亿万富翁。他在介绍观察人、了解人的方法时肯定地指出观察他人可以通过以下几个步骤得以实现：

（1）倾听。听人讲话，并不仅只是听听他说些什么，而且还要观察他是怎么说的。人们没有说出来的言语中包含的意思常常比他说出来的更多。偶尔要使谈话停顿一下——短暂的沉默往往会使对方说出更多的话。

（2）观察。主要观察其精神状态。神态表现为洒然而清，或者为凝然而重，这都是好的，皆来自于内心的清明厚重，形与质的关系就是由神知心的理论根据。内心清明厚重，决定了他思维敏捷，大脑清醒，判断正确，以这样的条件去管理他人和处理问题，自然会事半功倍。

神清，是内心聪明智慧的表现。如果一清到底，光明而彻，这种人的命运、事业也就是好的。如果混浊不明，内心的聪明智慧也没有多少，或许可以制造一点儿无聊的笑料，却不足以重用，这样的人就不足为论了。

（3）做好准备。准备和他人见面时或打电话给他人之前，先回想一下你过去对他的了解，并且想想看你想要他做出什么样的反应。也就是说根据你对他的了解，你应该怎么说或怎样做，才能达到你的目的。

（4）谨慎。你观察他人的时候，千万要谨慎。虽然你已经了解对方的作风，但绝不要告诉对方你觉得他不够老实可靠，即使你凭直觉已经看出他的做法可能不对，也不要指出来。如果你让对方知道你对他的了解，以后就不可能再有效地运用这种了解来影响他了。

（5）少讲。只要少讲话，就可以学到更多、听到更多，而且可以避免自己说错话。每个人都能够做到少说话，而且几乎每个人都应该少说，多提问题，但不要由你自己说出答案来。

（6）深入全面。通常人们相信首次印象，但是除非经过深思熟虑，否则不要轻易地建立首次印象。当别人给你留下印象时，不要随便作为信条加以肯定。

（7）超然态度。如果你能在一些热闹的商务场合中强迫自己保持超然，你的观察力就能大大提高。当别人在酒酣耳热之时，流露出来的本性，将比他在其他场合流露的要多得多。假如你也跟着一起凑热闹，不但观察不到什么人，反而也泄露了自己的本性。如果你能不受影响，自然也绝不会反应过度。这样一来你便成为控制者，而不会被别人控制。

怎样识别人才

只用他最突出的地方

管理者应该一分为二地看人，某个人在某方面的才能突出，其必定有一方面不突出。这需要管理者在使用人才时，准确把握优势和劣势，发挥其长处，避免其短处。

美国柯达公司在生产照相感光材料时，工人需要在没有光线的暗室里操作，为此培训一个熟练的工人需要相当长的时间，并且没有几个工人愿意从事这一工种。但柯达公司很快就发现盲人在暗室里能够行动自如，只要稍加培训和引导就可以上岗，而且他们通常要比常人熟练得多。

于是，柯达公司大量招聘盲人来从事感光材料的制作工作，把原来的那一部分工人调到其他部门。这样，柯达公司充分利用了盲人的特点，既为他们提供了就业机会，也大大提高了工作效率。这不能不归功于“掌门人”高明的用人策略。

由此可见，管理者只要用人得当，缺点也可以变成优点。

据说一家公司的招聘登记表格中，有这么一栏：“你有什么短处？”有一次，一位下岗女工来应聘，在这一栏填上了“工作比较慢，快不起来”。朋友一致认为，她是不可能被录用的。谁知，最后老板亲自拍板，录用了这位女工，让她当质量管理员。

老板说，慢工出细活，她工作慢，肯定会细心，让她当质量管理员错不了，再说，她到过许多地方应聘，都没有被录用，到这里被录用了，肯定会拼命地干，以后，我们公司肯定不会有退货了。结果，正如老板所预言的那样，她工作成绩显著，公司的确没有退货了。

在这个案例中，老板充分发挥了“从短见长”的才智，充分发挥了各人的优势，取得了成功。管理者需要注意的是，越是天才越有缺陷。

李响就是一个这样的人。他在美国化工公司中国分公司担任技术员。他的专业能力很强，不仅对自己工作范围内的技术问题能够轻松解决，还时常跨部门研究，帮助别的部门的同事搞定科研难题。他对技术研究表现出非常人所拥有的兴趣，经常为了弄懂一个小问题，而加班到深夜。公司的领导很器重他，不仅送他去公司总部进修，还时常让他担任科研项目负责人。李响每次都能出色地完成任务。

但是李响有一个致命缺点，那就是不善于与人沟通，缺乏团队合作精神。在本部门内部，只要别人不喊着他的名字，他绝对不会说话。在他带领的科研项目中，他往往只是简单地发给大家一个任务表和计划表，就不再交代什么，部下们每次都要反反复复地找他沟通好几次。并且他很固执，当别人与他探讨技术方案的时候，只要对他提出的方案有任何反对意见，他都不接受，即使只是细小的修改他也都寸步不让。总经理感到很头痛，却无良策。为了不限制他在技术上的发挥，只好委屈他人，任其由着自己的性格进行工作。需要提醒的是，管理者在任用有缺点的下属时，需要掌握的一个重要原则就是要做好控制，不然就会纵容下属犯错。有家鞋厂的会计，他在管账时经常出错。但他有一个优点：交际能力很强。于是，老总把他调到营销部门。待了一年，业绩斐然。这件事在单位里传为美谈，员工们认为老总慧眼识珠，把一块石头变成了金子。但一次，公司让他负责购进原材料，由于他的粗心大意，被别人以次充好，公司一下子损失100多万。

在很多管理人看来，短就是短，但殊不知，短也是长。即所谓“尺有所短，寸有所长”。清代思想家魏源说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人。”中国智慧充满了辩证法，就看你是否具备这样的眼光。

用人要从短见长

招聘高管的三个关键

招聘中的面试，被很多面试官认为是最关键并很困难的一步，每次历尽艰辛地从海选中甄选出来的合格者，总有几个在试用期中就被淘汰掉，那么在面试环节中被筛掉的应聘者中，肯定还有更合适的人选没有被发掘出来。

人力资源专家就企业如何面试高层管理者给出以下建议。

1.把握企业需求，作好角色定位

面试高管之前一定要明确企业需要什么样的人才，给他什么样的角色定位。就像好多面试官提出他们在面试中最常见的问题就是看人不准、不深、不快，其中一个重要的原因就是没有搞清楚企业需要什么样的人，以人论人。

例如：某企业的销售团队工作激情不够，没有士气，公司根据此情况制定出的角色定位是：招聘的销售总监要有工作激情，有榜样作用；要有营销的基本管理理念；要认同企业的文化。那么就需要把这个人定位于能长期坚持和企业一起干的角色，要有团队导向，调动公司的现有资源。这样才能使企业和个人达到双赢，个人发挥了自身特长，企业的满意度也就提高了。

2.两步背景调查，避免人事风险

据了解，因为应聘者弄虚作假而使企业蒙受经济损失的事例并不鲜见。去年，广东就曾经发生过竞争对手派人打入对方窃取技术资料的“工业间谍”案。而企业在招聘时，并不希望承担过高的人事风险。在这种情况下，就要对面试者进行背景调查。

背景调查可分两步进行：面试前进行初步了解，面试后进行细致调查。通过初步了解，一方面可以帮助面试官确定面试时需要重点询问的关于应聘者工作业绩的“关键事件”，另一方面可以帮助面试官对应聘者的人品、能力有个基本判断。面试后的细致调查应在上岗前完成。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。

3.深度沟通接触，描述企业现状

有些企业在面试高管层时，总是急于求成，想一次性解决所有面试，甚至在介绍自己的企业时，只说优势，不说缺点，这是非常不可取的。

沟通要细致，面试官要在脑中呈现出一系列连续的行为图像，才算面试得入微。在问及应聘者以往业绩时，要追问出具体数字，不要泛泛而谈。在描述企业的真实情况时，不要片面，任何体系的建立都不是完美的，所应征岗位的困难与艰难也要真实地描述给应聘者，同时要多描述企业的愿景，尤其是中小企业，其实是要靠企业的愿景吸引人才和留住人才的。这样应聘者才能未雨绸缪，早作计划，解决企业的难题。

怎样招聘高管

不必计较人才的过错

面对竞争日趋激烈的市场环境，科学技术发展日新月异，人力资源已成为企业最重要的战略资源，对每个企业来讲，人才问题都显得非常重要、紧迫、严峻。可以说，一个企业在事业上所取得的成功，无不是其人才战略的成功。

秦始皇嬴政被称为千古一帝，是因为他创造了历史上很多个“第一”，其中最重要的就是统一天下、建立了中国历史上第一个封建王朝。在各国实力均强的战国，他能够统一天下，除了先王积累的实力以外，他自己重视人才也是一个重要的原因。

嬴政被世人视为中国历史上的暴君：凶狠暴戾，野蛮冲动，多疑猜忌，冷血无情。司马迁在史学巨著《史记》中也曾记载过这样一个小故事：嬴政去梁山宫游玩，站在山上往下一看，见丞相李斯的车马众多，于是非常不乐意。他身边的侍卫把这个细节告诉了李斯，使得李斯日日寝食难安。等嬴政再次出行的时候，李斯大幅度地减少了车马随从。

嬴政见状非常愤怒，说肯定是有人将上次的事情偷偷告诉了李斯，于是审问身边的随从，随从中没有一个人敢承认的，嬴政于是把当时在自己身边侍奉的所有随从全部杀死了。这个记载给后人留下这样一种印象：秦王朝的君臣关系完全是建立在暴力和算计的基础之上，是猫和老鼠的关系，没有一丝人情味儿。

其实，你只要认真地读一遍《秦始皇本纪》，就会发现，其实秦王朝的君臣关系可以说是两千年来君臣关系最好的阶段之一。秦始皇对人才的重视，用人的眼光、气度和手段，只有唐太宗李世民可以与之媲美。

在一统天下、成就帝业后，嬴政并没有像刘邦与朱元璋那样大开杀戒，也没有像宋太祖赵匡胤那样玩“杯酒释兵权”的把戏，而是对一些功臣忠将继续委以重任，其从政生涯中唯一杀掉的重臣只有一个吕不韦。

除此之外，嬴政与其他重要政治人物李斯、王翦、蒙恬等著名将相都善始善终，关系非常融洽。就拿李斯来说，嬴政与其共事30年，有始有终，李斯的几个女儿都嫁给了嬴政的儿子，其儿子娶的也都是公主。与汉武帝如走马观灯似地换相、不断诛杀宰辅公卿相比，嬴政在用人方面的确有着过人之处。

秦统一天下初期，魏国大梁人尉缭曾经向嬴政进谏，建议嬴政花巨资贿赂其余六国的大臣，从内部瓦解敌人，这种做法表面上看起来花费巨大，却能够获得非常大的实际利益。嬴政立即实施了这一建议，并给了尉缭非常高的待遇，赏赐他使用的东西均与自己的没有两样。

但是尉缭反而执意要走，后被嬴政及时发觉，又给逮了回来。不过，嬴政对尉缭的“不识抬举”并没有生气，也没有对他实施刑罚，而是温言挽留，并任命他为秦国太尉，对他非常重视。尉缭也对嬴政忠心耿耿，帮助嬴政做出了许多正确的决策。

荆轲刺杀嬴政时的助手高渐离，在荆轲刺秦失败后流亡民间，嬴政爱惜他的音乐才华，大赦其罪，并任命他为宫廷乐师。

著名水利工程郑国渠的设计者郑国，原是一个秦国敌对国家的奸细，在潜入秦国被发现后，嬴政出于爱才之心，不但没有杀他，反而予以重用，让他主持建成了郑国渠。从此关中瘠薄之地变成膏腴良田，灾荒减少，秦国的经济实力进一步增强，直至最终平灭东方六国。

不计较人才的过错

用餐速度越快越好

日本电产公司是世界上最大的汽车零部件生产厂家之一。它原来是一个只有几人的小作坊，仅10年的时间就发展成为一家大型企业，产品打入国际市场，销售额比创业初期提高了100倍。这些成就的取得是与其独特的经营之道分不开的，尤其是在人员的选拔上。

1.嗓门越大越好

这项考试的主要目的是考察应试者有没有自信心。公司主考官事先准备好一篇文章，让前来应试的人一个个地轮流朗读，根据其声音大小予以录用。或者，让参加考试的人站在人群拥挤的车站前进行演说或谈自己的经历。这项考试不仅要求应试者的声音大，而且要求应试者大方，毫无羞怯之感，讲起话来充满信心。他们认为只有说话声音洪亮，表达自如，信心百倍的人才具有较强的工作能力和领导能力。

2.用餐速度越快越好

公司事先为每位应试者准备一份硬邦邦的米饭，菜也烧得让人难以下咽。主考官考试前作一些说明：“午饭已经准备好，请大家慢慢吃。正式考试在用餐1小时后开始，在隔壁会场举行。大家不必着急。吃完饭的人领取牌号后，到隔壁会场去。即便是正式考试也很容易，请大家慢慢吃吧！”尽管主考者一再强调慢慢吃，仍有一半的人在10分钟之内吃完了饭。这些吃饭速度最快的人全部被日本电产公司录取。日本电产公司认为吃饭速度快也是身体健康的一种表现。事实证明，通过“用餐速度考试”进该公司的职工，几乎从来不生病、不请假。

用餐速度考试

3.厕所清扫得越干净越好

主考官要求应考者打扫厕所时，不用抹布和刷子等工具，而全部用自己的双手清洗沾在便池上的污垢。有些人表面上似乎打扫得很干净，但是，在人们看不到的地方却依然如故。真心实意想把厕所打扫干净的考生，会把便池里面也认认真真地冲洗干净，这就是为人诚实、办事认真的表现。

4.报到越早越好

日本电产公司通过较长时间的实地考察和数据搜集，对上班来得早和来得迟的人得出的结论是：上班迟的人，多数工作成绩都比较差。如果上班时姗姗来迟，带着满脸的睡意，匆匆忙忙来到工厂，这样的人绝对干不出像样的工作。

培养你的左膀右臂

管理者要想卓有成效地开展工作，就必须要有得力的助手。因此，培养自己的左膀右臂就成了管理者的一项重要工作。

1.培养一个能弥补管理者弱点的人为右臂

成为管理者右臂的条件，首先是这种人能弥补管理者的弱点。比如管理者认为自己的财务能力较弱，应找一位懂行的人；如果认为自己的人事能力弱，应找一位在这方面有能力的人。

无论多小的公司，管理者都是一城之主，管理者与助手之间保持正常的人际关系是很困难的。有很多这样的例子：起初经理到处说他找到了非常可靠的人，可是遇到某件事后，又贬低说那人不行，只不过靠工资吃饭而已。

由此可见，能成为管理者右臂的人，必须与管理者的性格相投。好多人没有被人使唤或命令的体验，总为一点点小事动不动就发脾气，认为别人没有把他放在眼里；自以为应由他做主的事，如果没有经他允许就格外生气。因此，作为管理者右臂的助手，必须是能理解管理者感情变化的人，而管理者也能在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。

2.培养一个能发挥管理者长处的人为左膀

成为管理者左膀的第一个条件是，能辅助管理者开拓经营最得意的领域。作为管理者右臂的人应能弥补经理的短处，而成为管理者左膀的人则是能辅助管理者发挥长处，或能代理管理者工作。管理者应将日常业务工作尽量委托给他干，自己腾出时间考虑公司将来的发展。

左膀和右臂的作用正好相反，两人之间的关系如搞不好，则难以合作。合作得好，就能成为好搭档；合作得不好，反而会制造麻烦。因此，成为管理者左膀的人，他的人品和性格相当重要。如果作为左膀者认为右臂比自己强就加以排斥，那就不好相处了。如果成为管理者左膀者保持谦虚的态度，支持右臂者的工作，事情就好办了。

3.通过下达特命事项，了解候选干部的潜力

对候选人员，管理者应该亲自下达特命事项。通过下达特命事项，能了解候选人员的潜力。开始时某些管理者认为没有什么了不起的人，后来却崭露头角。相反，有些原来认为很优秀的人经过几次考验后，又觉得并不像想象的那样。也就是说，管理者对候选人员的任用应该慎重。

通过执行特命事项，肯定会出现有潜力、崭露头角的人。这样的人哪怕只发现一个，也是很有好处的。如向他们下达特命事项，该人与管理者的交流机会自然会多些。通过这样的互相接触，该人在管理者的影响下，会不知不觉地成长起来。在育人方面最重要的是人格的影响力。这种影响力越大，育人的成功率越高。

如放任自流地等待，自然成长是不会成功的。有了相应的土壤，但不施肥是不行的。尤其对候选干部，必须有这样的设想：让候选人员明确目标，然后通过自己的努力和充分利用公司所提供的各种机会使候选干部成熟起来。

4.第一标准是忠实

管理者的“化身”，就职务来说，是在公司里担任要职的人。选拔“化身”的标准是什么呢？根据各公司的不同情况和管理者的不同想法，各有不同。但作为一般标准，多数都把“忠实”放在首位。

老板的左膀右臂

某公司的管理者同时培养了两个人作为自己的接班人，让他们互相竞争。A年轻，头脑敏捷，认为他是下任管理者的呼声很高。他本人也意识到了这一点，因而不时流露出自己是下任管理者的言行。B的头脑并不那么敏捷，可人很忠厚。他总是维护A的利益，从他平时的微妙言行中可以看出他也认为下任管理者就是A。但出乎意料的是，管理者挑选的接班人不是A，而是B。

原来，在选择A还是选择B的问题上，管理者费尽了心思，他认为如果选择A，公司会大踏步地实行经营改革，也许会发生意想不到的变化，但如果遭到失败，结果也是惨痛的。如选择B，他为人稳重，公司不会有很大发展，但也不会因为经营失败而带来惨痛的结果。因此，最后他选择了B。

提拔工作业绩出色的人

用人的方式多种多样，可以从外界招聘人才，但更重要的是从内部发掘一批潜在精英。要知道提拔比招聘的代价要便宜100倍。卡耐基指出提升是对员工卓越表现最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式，提升得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，可以激励全体员工的士气。

什么是提升依据呢？过去工作业绩的好坏，这是最重要的提升依据，除此以外的其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是唯一可以用来预测他将来表现的指标。切忌根据个人的个性，以及你是否喜欢他的性格作为提升依据。提升不是利用他的个性，而是为发挥他的才能。这也是最公正的办法，不但能堵众人之口，服众人之心，而且能堵住后门，让众多的“条子”失效，避免陷于员工间的钩心斗角之中。

这个道理虽然简单明了，可是许多人却往往做不到，主要是我们爱跟着感觉走，被表面的现象欺骗，以致失去了判断力。在很多时候，提升一个人是因为他同管理者脾气相投，管理者喜欢他的性格。比如管理者是快刀斩乱麻的人，他就愿意提升那些干脆利落的员工；管理者是个十分稳当、凡事慢三拍的人，就乐意提升谨慎万分的员工；管理者是个爱出风头、讲排场、好面子的人，就不喜欢那些“迂”的人。这是一个误区。

另外，还有一点，管理者普遍喜欢提升性格温顺、老实听话的员工，而对性格倔强、独立意识较强的员工不感兴趣。这样提升的结果，很可能是用人失当，被提升者虽然很听话，投主管脾气，也“精明强干”，工作却搞不上去。这样做不仅浪费了一批人才，还使一些性格不合管理者意而有真才实学的人“报国无门”。

所以，管理者在提升员工时，必须切记：你喜欢他的个性也好，不喜欢也好，他个性乖戾孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而应把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作业绩好，谁就是提升的候选人。因为，企业需要的是实干家而不是空谈家，空谈而无业绩者何用？怎样判断一个人是空谈家还是实干家，方法不过是让谈话者去干实事。

现代的多数企事业单位招聘人才大都有一个试用期，试用期满，老总就会对员工的成绩作一个评价，能够留下来的当然是为管理者所满意的，被认为是人才的员工；有时，管理者还会从其中的特别优秀者中选出一部分委以重任。这便是管理者以政试之、察其真才的做法。

有时，管理者没必要让所有的人都去做相类似的事情，而是让较为器重的人才去做特定的事，看他们的处事技巧，从而判断其是大才还是小才。这一部分人往往是领导考查的对象，如果令管理者满意，极有可能成为接班人。而管理者要选择接班人更要谨慎行事、委之以政、时时考查。往往选择接班人的结果如何，恰恰反映了一个管理者的识才能力，是一个管理者有无识才艺术的标准。

另外，管理者在提拔人才时还必须做到提拔依据公开化。

做好提拔工作

论资排辈选拔管理人才，只能压制人才、鼓励庸才。然而，随便打破管理人才提升的常规，提拔的人太多，升迁速度太快，亦有弊端。如果升迁速度太快，则无从考查业绩；有的人因升迁速度太快，没有足够的时间积累知识和经验，不利于人才的锻炼成长；刺激升迁欲望，还会助长职务上的攀比之风。有的人一心想往上爬，无心干事，这山望着那山高，在一个台阶上还没有站稳，就想“挪挪窝”。要避免这种状况，就必须严格控制超前升迁。

因此，晋升职务最好不要超过一个级层，尽量不要越级提升。另一方面要采取一系列过渡措施，让人才有相当程度的曝光，提高人才的威信和知名度。比如指派他完成公司最为艰巨的任务，让其展示才能；让他在公司各种会议上扮演重要的角色，等等。管理者要让人才明白，虽然他是很有才能的，但是在一个组织内，任何晋升都必须等待适当的时机。

察贤识才的三个标准

懂得贤才的重要性是任用人才的第一步，接下来还需要一个“察贤”的过程，即正确地识别人才，这是重视和任用人才的前提条件。吕不韦以政治家的眼光，总结历史经验教训，把得贤人与得天下直接联系起来，从国家兴亡的高度提出尚贤的重要性。

他在《吕氏春秋》中写道：“身定，国安，天下治，必贤人。”“得十良马，不若得一伯乐；得十良剑，不若得一欧冶；得地千里，不若得一圣人。舜得皋陶而舜受之，汤得伊尹而有夏民，文王得吕望而服殷商。夫得圣人，岂有里数哉？”要求国家的统治者把尚贤作为基本国策。吕不韦的这些观点和做法，都显示了他对人才的推崇。

吕不韦所处的时代是个群雄争霸的时代，在这种残酷的竞争中，人才的重要性和巨大作用更加凸显出来。对此，吕不韦借助《吕氏春秋》提出了“察贤”的三个标准。

首先，《吕氏春秋》使用了许多概念，如圣、贤、士、能等，从这些概念看，吕不韦心中的“贤人”都是一些品德高尚的能人，也就是德才兼备之人。

其次，《吕氏春秋》指出：“凡举人之本，太上以志，其次以事，其次以功。三者弗能，国必残亡。”吕不韦将心志、做事、功劳三者作为举人之本，这个标准把德才兼备具体化了，延伸到了做事的能力和政绩等。

第三，《吕氏春秋》明确地提出了“八观六验”和“六戚四隐”的内观和外观标准。所谓“八观六验”，就是“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志。八观六验，此贤主之所以论人也”。具体意思是：

（1）在他通达、过着很顺利的日子时，要注意看他礼遇的是些什么人。

（2）在他显贵、发达时，要注意看他举荐些什么人。

（3）在他富贵时，要注意看他供养、收养些什么人。

（4）在他听取意见时，要注意他将采取些什么行动。

（5）在他闲暇无事时，要注意看他有什么喜好和嗜癖。

（6）在与他探讨问题时，要注意他说些什么话、怎样说话。

（7）当他贫穷时，要看他不接受什么东西。

（8）当他处在下贱阶层时，要看他绝对不做什么事情。

以上是“八观”的主要内容。

（1）当他高兴时，要检验他有没有过分的表现、所恪守的事情有没有因此而放松。

（2）当他快乐时，要看清他的癖好。

（3）当他发怒时，要看清他的节制，能否保持理性。

（4）当他恐惧时，要看清他是否保持着足够的自制力。

六戚四隐原则

（5）当他哀伤时，要看清他为何哀伤，透过这种哀伤能否看到他的仁慈之心。

（6）当他处于苦难当中时，要看清他这时所秉持的始终不渝的志向。

以上是“六验”的主要内容。

除了“八观六验”，吕不韦还说：“论人者，又必以六戚四隐。何谓六戚？父、母、兄、弟、妻、子。何谓四隐？交友、故旧、邑里、门郭。内则用六戚四隐，外则用八观六验，人之情伪贪鄙美恶无所失矣，譬之若逃雨污，无之而非是。此先圣王之所以知人也。”

综观以上三个识人标准，标准一是综合的理性标准，核心即德才兼备。标准二是理性标准的具体化，侧重于具体操作。标准三是从内、外两个不同方面识别考查人才，侧重于方法论。这三个标准构成了一个完整的考查体系，吕不韦在当时的历史条件下，能够提出按照这一标准体系识别考查人才，的确是难能可贵的。

古语说：知人善任。作为一名领导者，不了解一个人，就无法决定能否对他委以重任。只有了解了他，才能最大限度地发挥一个人才的能力和作用，或者识破一个奸伪之徒的本来面目，避免影响整个管理工作的顺利进行。由于了解人才、选择人才是关乎一个企业兴衰成败的关键因素，所以在人才管理上，现代企业管理者有必要借鉴吕不韦的“察贤论”，掌握科学的识人方法，凭此获得更多真正优秀的人才。

精英会在竞争中胜出

通过竞争选拔人才也是现代管理中经常使用的方式，最常见的具体方法有考试竞赛法、任期目标法和实绩考评法。

1.考试竞赛法

考试在大面积发现和选拔人才方面，不失为一种比较奏效的方法，至今各国都普遍采用考试办法发现人才。据资料介绍，美国于1980年2月举办了一次为期5天的“寻找科学人才竞赛”，从中发现了10名优秀人才。后来的结果验证，这10名人才都被评为有才能的科学家。罗马尼亚规定，凡局长以下工作人员的录用和提升，都必须通过考试和实际测评。

许多国家企业内部，也建立了一套严格的考试制度，把考查和选拔人才作为一项经常性工作，确保优秀人才脱颖而出。比如日本的佳能公司，把全公司190个工种根据工作难易程度和所需知识的多少，设立15种等级（职称），明确规定每种职称的标准，每隔10个月进行一次统一考试，根据考试成绩和日常考核情况确定职称。不论工龄长短、学历高低，只要符合标准，有真才实学，就可晋职升级，甚至越级晋升。

但是应该承认，利用考试办法并不能测试出人的智力的全部要素。美国心理学家吉尔福特指出，人的智力要素可以分解为120种，而目前能够测试到的只有98种。也就是说，有22种智力要素是测验不出来的。因此，管理者使用考试竞赛法识人选才时，必须结合使用其他方法才能奏效。

2.任期目标法

就是在对下属任免过程中，通过目标管理的方法来鉴别下属才能和手段的优劣。

管理者应首先把岗位任务转化为目标体系，根据上级指示和组织的实际情况，制定一定时期内既先进又可行的总目标。其次，要进行目标展开，将总目标从纵向、横向和时间上分解到各层次、各部门以至各个成员，由上而下落实责任。再次，发动群众逐级逆向修改、协调、校正分目标，由下而上制定对策。最后，定期对各层次、各部门乃至每个成员进行严格的目标考评，根据目标的进度均衡性和目标的达成度，来评价管理者是否能胜任此职，决定任免。

3.实绩考评法

实绩考评法是管理者对下属的工作成绩和服务情况作定期的考核与评价，以鉴别优劣、挑选人才的一种方法。

员工之间的竞赛

考试竞赛法

任期目标法

实绩考评法

把考评实绩作为检验“良马”的标准，是一种有效的方法，而当今世界各国，尤其是发达国家的政府部门或企业在人力资源管理过程中对考评倍加重视，一般每年都要进行一次，个别国家和地区甚至每半年进行一次。考评的结果直接与管理者的升迁挂钩。

别让管理队伍断了链条

企业实施管理培训的形式多种多样，概括起来比较常见的有以下几种形式：

1.管理人才培养训练

实习主管（通常是大学毕业的中坚职员）的训练计划，又称为“管理人才培养训练”及“经营者（或管理者）训练计划”。使用这种方法的公司，常在有关企业经营的教学学习中、组织内各部门的工作检查中，让新受训练人员实地参加这种正规的训练计划。

这种训练计划有的效果显著，也有全然无效的。在计划中，实际的操作所摄取的经验，比各部门间来来往往的空想计划来得成功。让他们参与较有意义的事，比只看别人做事的效果来得显著。例如，派他们去评估产品制法及新产品的市场等事务处理过程。对这类工作的讨论及实习，以及组织的评估会议，一定比消极性的训练计划有更好的效果。

另外一个方法是尽早给他作出决定的机会。例如在席尔斯·罗以贝克公司中，它实施小贩卖门市部计划，所以受训者要在比较短的时间内接受密集的基础训练后，成为百货店或小贩卖门市部的管理人，接着赋予他们掌握与各种职务有关的损益及各相关附属单位的决定权。他们也许会犯错，但因地位较低，在处理问题的过程中所犯的错误也显得无关紧要。对于受训者而言，这是和公司一起成长所必经的过程，从中可培养自信。

2.管理训练

需要受训的不只限于一般作业员，即使是主管级人物或即将成为公司主管的预备人才，也必须学习如何与部下沟通的技巧。许多公司为了不在人际关系监督技术方面落伍，而以现任的主管为对象，实施管理训练计划。

卡耐基说，一个优秀的机械师并非就是一个优秀的主管。同理，一个优秀的销售员并非就是一个优秀的销售经理。非主管级的人有其成功的条件，同样，主管也有其成功的条件。所以，并不一定要具有多么高的指导天分，但是必须具备管理者所需的优秀素质。至于领导能力的技术，以后再学就可以了。经营者有责任授予主管领导能力。

许多公司除了实施公司内的训练计划外，也时常召开或举办领导才能及管理研习班，另外也有的公司经由大学、同业组织联合会、职业团体、人事顾问等，开办研习班。

3.技能训练

大部分的机械制造者为了让公司购买他的机器，会替公司举行技能训练，而公司本身亦因技术的过时及机械的导入，会让新进职员及旧职员受训。

近来，世界上有许多国家的政府为了奖励少数受不平等待遇的平民，为他们举办技能训练。在这方面，有许多公司接受政府的资助，对下层阶级及贫民出身者举办技能训练，让他们拥有一技之长。

人员训练

4.经营者的培养

经营者的培养并不是一个复杂的训练过程，在这方面可以运用的计划甚多。除了以晋升为前提而举办的训练计划之外，公司同时也可委托大学、同业组织联合会或顾问等等外面的研习班来开办。戴尔·卡耐基所开办的经营研习班本身就是一个好例子。

培养经营者的目的，主要是训练有前途的主管。它们并非只是训练他将来要如何帮助可能成为经营者的人，而且要训练如何使现任经营者的经营手腕精益求精，以及如何帮助他使用经营手腕，以达到最大效果。

经营者培养计划所使用的技巧，包括提出实际的问题来研究事例、提出解决对策与方案的检讨、实施实习，以及各种视听教育等。一部分企业使用更高度的技巧，以提出的事实作为基础，让他们施行一连串的意志决定，而其结果已事先用电脑程式设计决定加以分析，与之一比较，就可评估出经营指数。

此外，上司的个人指导也是培养经营者的极重要方法。若有具备晋升资格的部下，但没有好好训练他，则可能会在企业内引发严重的问题。经营者的培养是企业生存之道，因此必须加以重视。

优秀的人也会犯错

德鲁克说：“越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。”德鲁克认为，不犯错的人必然不是最优秀的人，犯错是优秀人才成长中的必然现象。

时代华纳公司的已故总裁史蒂夫·罗斯曾说过：“在这个公司，你不犯错误就会被解雇。”硅谷流传的名言是：“失败是可以的。”“允许失败，但不允许不创新。”“要奖赏敢于冒风险的人，而不是惩罚那些因冒风险而失败的人。”这些鼓励创新、允许失败的言论已经成为一种理所当然的创新理念。

美国商用机器公司（IBM）的一位高级职员，由于工作的严重失误，造成公司高达1000万美元的巨额损失。这位高级职员为此寝食不安，异常紧张。许多人建议董事长给他撤职开除的处分。董事长将这位高级职员找到办公室来，通知他调任同等重要的新职。这位高级职员感到万分意外，问：“为什么不将我开除，至少降职？”

董事长答：“要是那样做，岂不是在你身上白花了1000万美元的学费？”

后来，这位高级职员在以后的工作中兢兢业业，以惊人的毅力和智慧，为公司做出了卓越的贡献。

有一次董事长提起这件事时说：“一时的失败是企业家精神的一种‘副产品’，如果给予信任，他的进取心和才智可以大大地被激发出来，完全可以超过未受过挫折的人。”

日本富士公司从1988年就开始实施“关于事业风险投资与挑战者的纲领计划”。如果员工的新事业构思被公司采纳，公司和提出人就可以共同出资创建新公司，并保证给予3年工资，假如失败了，仍可以回到公司工作。对于新创立的公司，富士公司不但给予资金支持，还给予其他资源支持。

企业的成功就是在创新成果不断叠加的基础上获得的。3M是一个经营着六七万多种产品的百年老字号。每年开发的新产品多达200多种，几乎每隔一至两天就有一项新产品问世。其产品推陈出新的能力令人称奇，它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域。强大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。

学会容忍失败

3M公司的管理者知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。公司里对此有一个很形象的比喻“亲吻青蛙”——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。“亲吻青蛙”意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。

“只有容忍错误，才能进行革新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭。成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而遭到冷嘲热讽，照样可以从事原来的工作，公司依然会支持你的新构思的试验。

让年轻人扛起重任

年轻人是企业发展的源头活水。大胆提拔年轻人，为企业的管理层注入新的活力，使员工的积极性大大提高。这样的企业才容易形成蓬勃发展之势。美国钢铁公司是一个过分注重资历的公司，这让年轻的管理人才都止步不前。即使是一个精通业务的人员，在该公司若想晋升为一个小厂的厂长，也必须在每个职位上各待上5年的时间。因此，该公司各分厂的监督人员，一般都在55岁以上；公司的资深主管，也都是些60多岁的人。

年轻人要想在美国钢铁公司出人头地，只有耐性十足地遵守年长主管所制定的陈规旧章。这些年长资深的主管，自己不思变革，同时又不让有才能的年轻人升迁，成了公司发展的绊脚石。那一年，当美国钢铁公司每卖出一吨钢要亏损154美元时，罗德里克终于意识到公司陷入了困境，他焦急万分。

在万般无奈的情况之下，罗德里克不惜重金聘来经营高手格雷厄姆，格雷厄姆以创新的经营手法挽救了企业危机而在美国钢铁业界颇具盛名。当美国大多数钢铁业老板们为了须筹借数以百万计美元的经费才能提高生产力而伤脑筋时，格雷厄姆却能不费分文，靠着激励经理和工人而大幅度提高了生产效率。

公司大胆地裁减资深位高、傲慢自大、神气活现、一事无成的主管，提拔年轻骨干人才，使所有员工敢于负责，格雷厄姆把公司从死亡线上拉了回来。他认为广告对于增加铜铁销售量的作用不大，于是他将负责广告的人员从30人裁减到5人。同时，他认为54人的外销拓展部门的业务发展希望渺茫，而25人的经济预测小组做的是不切实际的工作，因此他将这两个单位予以解散。更重要的是，他废除了四至六层的管理阶层，以减少重叠的组织机构。

经历了一系列的改革后，员工的积极性大大提高，各级主管年轻有为，公司业务迅速发展，市场占有率大幅回升，取得了令同行不可思议的成绩。

在华为，不但有工作7天就被提升为工程师的新人，还有19岁的高级工程师。即使那些较大的科研项目，华为也可以放心大胆地任用年轻人挂帅。在华为，曾经有个让年仅25岁的大学毕业生来领导500多人的中央研究部的事例。

对于这件事，任正非的态度是：年龄小压不垮，有了毛病，找来提醒提醒就改了。正是这种不受传统观念束缚，不论资排辈，不拘一格，放开手脚大胆任用的用人理念，使得华为内部形成了奋勇向前、极具活力的氛围，给每一个员工都提供了很大的发展空间和无数的成长机会。

企业在选拔人才时，要注意以下三点：首先，要坚持在长期的全面的实践中选拔，不能在短时间内，甚至凭一时一事的印象就下结论。其次，要以现实的实践为主，历史的实践为辅选拔。近期的和现实的实践能够比较准确、比较全面地反映人才的各方面情况。第三，要以实效作为判断和评价人才的主要依据。所谓重实效，就是重业绩、重实干、重贡献。

任用年轻人

招聘时就要考查团队精神

一个有生命力的企业，是具有凝聚力和向心力的。衡量一个企业是否有发展前景，关键是看企业的员工是否具有团队意识。

微软前副总裁李开复博士在做客某栏目时曾谈到，团队精神是微软用人的最基本原则。他说，像Windows 2000这样的产品的研发，微软公司有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有高度统一的团队精神，这项浩大的工程根本不可能完成。《中国青年报》在2001年11月《人力资源：青年职业前景与跨国公司在华战略》的调查也显示，团队精神是跨国公司在选才时最看重的4项特质之一（其他3项分别是忠诚度、创新能力和沟通表达能力）。

微软在选才时就很注意考查应聘者是否具有团队意识。

微软亚洲研究院前副院长沈向洋说：“我有时一天要面试十多个人，对每一位求职者的面试都极其严格，不少落选的人并不是不优秀，而是某一方面不符合微软的文化精神和价值标准要求。”沈向洋举了一个面试例子：A是一位国内一流大学的研究生，在学校成绩优秀，一篇论文曾获得过大奖。沈向洋十分兴奋地和他谈了很长时间，但这位佼佼者最终却落选了。问及原因，沈向洋说A对几个问题的回答令他不满意。

——问A当初为何选择了那项研究项目，A回答说：“是导师帮助选择的，我也不知道为什么要研究，换个项目也行吧！”

沈向洋说：“搞研究既要有创造力，更要有兴趣和热情，才能苦中作乐，我从他的回答中感觉不出他对事业的兴奋点。”

——问A怎样比较微软公司和过去实习过的某公司，A大加推崇微软，把过去那家公司贬得一无是处。

沈向洋说：“他可以这样贬低某公司，将来也可以这样贬低微软，从对公司的态度上，我看不出他的客观和忠诚。”

——问A怎样评价与导师的关系，A说了导师许多不好的话，列举了导师怎样将名字署在他前面等“卑劣”之事。

沈向洋说：“微软文化中最重要的一条就是宽容与合作精神，我并没有看出他比别人更胜一筹。”缺乏团队精神的企业，一切目标都只会是空谈。强调“团队精神”的重要，并非否定那些先进的企业理念、雄厚的资金基础、高科技的含量和知识的重要。然而，先进的理念、充裕的资金等等固然重要，但是如果没有“团队精神”这一灵魂，就不存在能接受先进理念的员工，这一切就会变为乌有。

重视团队精神

表里如一的人值得信任

对一个人的第一印象，往往是从服饰和仪表上得来的，服饰是一个人的身份和个性的象征。毕竟，要了解一个人的内在美，需要一个长期的过程，只有仪表能一目了然。

一个应试者衣装得体自然会令老板赏心悦目，但华丽的外表未必能说明应试者能力的高低。企业需要的是人才，而不是时装模特或电影明星。在用人的实际过程中，有些管理者往往被下属的外表和漂亮的言辞欺骗，委以重任，结果是“一粒老鼠屎坏了一锅汤”。因此，不以表取人，而以才用人是管理者必须掌握的识人原则。

“人，都戴着一副假面具。”这是心理学家荣格的话，意思是说人都具有自己的实像和虚像，虚像是给人看的，体现真面目的实像却不易显露。从某种意义上讲，人或多或少都不同程度地带有双重人格。例如，有人平时通情达理，可醉酒后便出言不逊，胡搅蛮缠，尽管他醒酒后一再致歉，后悔不迭，其实他酒后之态才是他的真实面目。用人者对下属一定要透过现象看本质，不要被假象迷惑。

人才是组织向前发展的前提，然而人才又是很难识别的。正如陈云所说：“了解人要了解得彻底，不是容易的事，严格地讲是很难的。”对人的认识往往要比对其他事物的认识复杂得多，这不只是因为人的个性千差万别，人的社会存在、社会关系以至人本身始终处于发展变化之中，而且人以种种假象掩饰其本质的能力最强。因此，怎样把真才实学与滥竽充数、踏实肯干与投机钻营、贤能与平庸区别开来，从而保证真正的人才得到使用，这是古今中外的管理者都在潜心研究的问题。

通常情况下，认识人的本质有三大难点：一是易失度，一个人的全部历史表现长达十几年或几十年，且是多方面功过掺杂，使人很难准确全面地把握。二是易被惑，人的品德和外表往往不一致，且被识者是随着外部环境的变化而不断变化的，这种变化表现为大量现象，而将本质深藏于现象之后，“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者”。若察之失准，用之则受骗上当。三难在识才者的素质差别上，在同一标准和条件下识人，由于管理者个人素质、能力的差别和认识的狭隘性，往往会出现仁者不见仁、智者不见智的情况，甚至发生误将人才当庸才的事件。

看人看本质

东汉诸葛孔明精于用人之道，他提出了几种识人方法，对后世产生了很大的影响，即“问之以是非而观其志，穷之以辞辩而观其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”。这段话是说，辨识人才应当向他提出矛盾的观点，看他的辨别能力和志向；同他反复辩论一个问题，看他的机智应变能力；请他出谋划策，看他运筹帷幄的能力；告知他濒临的危险，看他的勇气和牺牲精神；用酒把他灌醉，看他酒后的言论和真性情；让他有利可图，看他是否廉洁奉公；将要事托付于他，看他是否讲求信誉。

科学的将才选拔程序

企业在发生转型或变革之际，更换领导者是其中最为关键和重要的内容。很多企业倾向于从组织内部选拔人员来为公司掌舵。

说到通用电气，不能不提到韦尔奇。这个个子不高，还有点儿口吃的人，从1981年至2001年担任董事长兼首席执行官长达20年，创造了一个令人难以置信的神话。

1981年他当上公司一把手之后，旋即大刀阔斧地进行改革。为了让公司产品“数一数二”（即“不做世界第一，就做世界第二”），他不是砍削生产线，就是大量裁员。不称职的员工，不论职位高低一律走人，留下来的员工也都诚惶诚恐，拼命工作。

经过精简，通用电气的行政部门由原来的29个缩减到5个，组成仅包括13个行业的企业，但韦尔奇看准了公司的发展方向，在淘汰旧业务的同时又不断增加新的品种。经营管理上他更是力排众议，倡导“无边界行为、群策群力”等管理理念，对公司官僚体制进行了全面的整顿，创立了“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”的新风，领导了全球企业管理的潮流。

20年间，通用电气的年产值一直保持两位数的增长，市值从1981年的120亿美元增加到2002年的5000多亿美元。值得称道的是，这位管理天才还不恋栈，在威望如日中天之际，于2001年9月正式退休。他退休之后，专心写自传。《杰克·韦尔奇自传》出版之前，他就已拿到预付稿酬700万美元。拥有像韦尔奇这种才干的CEO（首席执行官）令人赞叹，一个世纪里都有像韦尔奇这样的人才当CEO，而且全部都是公司内部自行培养的，这的确是通用电气成为高瞻远瞩公司的关键原因之一。

韦尔奇不但反映了公司的传承，也是通用电气走向未来的改革倡导者。诚如长期担任通用电气顾问的诺埃尔·提区和《财富》杂志总编辑史崔佛·舍曼在合著的《通用电气传奇》一书中所说：

“把可贵的通用电气交到韦尔奇手上的传统管理程序，表明了老通用电气文化中最好的、最重要的一面。前CEO琼斯花了很多年时间，从一群能力极为高强、后来几乎个个都领导大公司的人当中把韦尔奇挑了出来……琼斯坚持采用一种漫长、费事、彻底而吃力的程序，仔细地考虑每一个合格的人选，然后完全靠理智选出最适合的人，得到的结果足可列为企业史上继承人规划的典范。”

琼斯在1974年——韦尔奇成为总裁之前7年，采取了这一程序中的第二个步骤，批准一份文件，名叫《CEO传承指引》。他和公司高层经理人力小组密切合作之后，花了两年时间逐步淘汰，把初步名单上的96个可能人选减少为12个，再减为6个首要人选，其中就包括韦尔奇。

为了测验和观察这6个人，琼斯任命每个人都担任“部门经理”，直接接受CEO办公室领导。随后的3年里，他逐渐缩小范围，让这些候选人经历各种严格的挑战、访谈、论文竞赛和评估。程序中的一个关键部分包括“飞机访谈”。在访谈中，琼斯问每一个候选人：“如果你和我同搭公司的飞机，飞机坠毁了，你我都丧命了，应该由谁来当通用电气公司的董事长？”

韦尔奇在强敌中最后赢得了这场严酷的耐力竞赛。落选的人后来则分别出任吉梯电信、橡胶美用品、阿波罗电脑、美国无线电（RCA）等大公司的总裁或CEO。另一件值得一提的趣事是，出身通用电气、后来成为美国其他公司CEO的人远远超过出身美国任何一家公司的人。

怎样选拔将才