第三章　区别“解决小问题”和“解决大问题”的人才

以价值创造能力来评价人才

子曰：“孟公绰为赵、魏老则优，不可以为滕、薛大夫。”（《论语·宪问》）孔子的意思是说：“孟公绰可以做赵国、魏国上卿的家臣，但是不可以做滕、薛的大夫。”

孟公绰是鲁国大夫，品德高尚，德高才短，其品德为孔子所敬重。滕和薛是两个小诸侯国。相比滕、薛，赵、魏为大国。孔子认为，大国上卿的家臣，望尊而职不杂，德高则能胜任；而小国的大夫政烦责重，才短则难以胜任。这不仅说明了知人善任的重要性，而且还揭示了人才评价是以是否胜任为主要标准的。

是否胜任，主要体现在价值创造上。能够胜任岗位的人，不仅能够卓有成效地解决工作中出现的问题，具有前瞻性地清除未来的风险，还能最大限度地实现岗位效益，为公司创造较大价值。

管理者应该给员工传递这样的一个概念：从经济学意义上讲，创造价值的人也是产品。员工靠出卖劳动力实现赢利，薪酬是按劳分配所得，并在实践中积累经验实现增值从而实现扩大再生产；管理者出资购买生产资料、生产工具和劳动力组成企业，生产产品和提供服务，赚取利润，利润按劳分配给管理者。

管理者应该让员工知道，企业最看重的是其使用价值。

人力的使用价值，与人的实践经验、专业技能有关。在实际工作中，时常遇到这样场景：面试时人力资源经理们经常急不可待地询问应聘者，你能帮我们解决哪些问题？你能胜任这些工作吗？而解决这些问题，正是员工使用价值的体现。

管理者必须让员工认定的一个客观现实是，决定薪水的不是学历，不是外貌，而是他的使用价值。这里的使用价值概念是从员工的角度来说的，创造价值这个词语表达的含义更为确切——员工的价值创造能力越强，在企业眼里，使用价值就越高；反之，在企业眼里就可能不值得一提。

管理者应该让员工明白，价值创造能力决定着员工的身价和薪水。工作是体现个人价值的试金石。任何人都应该找出自己在工作中的重要价值，需要用心好好地想一想：自己在做什么？自己是否提供必需的服务？自己是否看到完成的产品？自己是否是位发号施令者？然后再问自己：因为我的投入，这份工作是否不一样？

管理者应该告诉员工的一条职场规律是，要想在职场上获得高薪，唯一不变的事情就是要不断增强自己创造价值的能力。而一些工作不太积极的员工，他们工作的目的只不过是为了一份工资，“只要对得起那份工资就可以了”是他们的口头禅。这类员工在工作中不可能积极主动，他们大都抱着做一天和尚撞一天钟的态度，因而往往会成为企业管理的“鸡肋”。这类员工往往会成为企业的包袱，一旦企业有更好的员工可以替代他们，他们也就必然会被企业抛弃。

为企业创造价值

虽然价值创造能力是考察员工最重要的能力指标。但管理者对员工考察，不是为了考察而考察，目的在于促进员工和公司共同进步。管理者要想在企业内部真正落实以价值创造能力来对员工的表现进行评价，这需要管理者做好三方面的工作。

首先是在招聘中要保持理性。应聘者在应聘时的典型心理是尽可能美化自己，头上的荣誉光环越多，被重用的可能性就越大。大家都知道晕轮效应，即一个人对另一个人（或事物）的最初印象决定了他的总体看法，而看不准对方的真实品质，形成一种好的或坏的“成见”。成熟的总经理都会掌握一些成熟的方法，来确保企业在使用人才方面的“理性”。

其次要重视人岗匹配问题。不要“大材小用”，也不要“小材大用”，要量才而用。

再者要加强培训，提升员工的工作能力。我们以宝洁为例。宝洁一向信奉的理念是“注重人才，以人为本”，他们把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁的培训特色就是全员、全程、全方位和针对性。

全员是指公司所有员工都有机会参加各种培训；全程是指员工从踏入宝洁大门的那一天起，公司开展的培训项目将会贯穿其整个职业发展过程；全方位是指宝洁的培训项目是多方位的，既有素质培训、管理技能培训，也有专业技能培训、语言培训、电脑培训等；针对性是指宝洁公司会针对每一个员工个人的长处和有待改善的地方，结合其工作的需求，针对性地为其设计培训项目。在宝洁公司领导人眼里，他们不希望任何一名员工存在短板。

员工决定企业的成败，员工弱则企业弱，员工强则企业强。员工进步，企业才能进步。培训不仅要加强员工的专业技能，还要增强员工的综合技能。促进员工成长，不是培训的实质。在企业眼里，培训也是一种投资，其本质是通过提升员工的能力而获得更多的经济效益。管理者了解到这一点，就会将培训作为公司最重要的工作来看待。

精英人才是发动机

柳传志曾说过这样一句话：“作为一家制造业公司，取得成功的关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。”

关于“发动机理论”如何贯彻落实，柳传志表示：

首先要提供舞台。他的副手们都是有特殊追求的人。对他们来说，仅仅有物质激励肯定是不够的，精神激励更为重要，而这个精神激励主要是给他们一个足够宽广的舞台。联想的具体做法是：制定了总公司的目标和战略之后，接着确定各子公司的目标和责任，和子公司的领导们讨论要实现目标他们应该有哪些权力，并明确奖惩标准。目标制定后，具体怎么去实现目标，是由子公司负责人或者部门负责人及他的团队设计的，当然在做之前，各个部门负责人会把这个方案向总部汇报，以保持同步。

柳传志敢把这么一个舞台放心地交给下属，当然需要培养。联想把公司的管理方式由最初的指令式，发展成其后的指导式，到最后形成参与式（下属子公司自己来做，总公司决策层只是参与而已）。

2001年联想分拆后，当时很多媒体担心，联想把大摊子突然交给年轻人，可能会做不好。其实后来的事实表明，他们做得非常出色，原因在于，早在分拆的前两年，具体的采购、供应、销售等业务已经由这些年轻人负责了。

关于“发动机理论”的深刻含义，柳传志强调：在“发动机理论”中，联想强调“三心”。其一责任心，任何一名联想员工都必须有责任心。对中层干部而言，除了责任心，还要有上进心——要有野心登上更大的舞台，去管更多的事，挣更多的钱。只有努力进取，他们才可能成为“发动机”。对于核心位置上的核心员工，还要加上事业心。这个“事业心”是不同于西方的职业经理人定位——在一家公司的管理职位上努力工作，拿到合适的报酬，再到另外一家公司去寻找合适的位置；联想的“事业心”是要把联想的事业当成自己的事业来做，一代一代地传下去。

发动机文化

培养事业心除了精神激励，物质激励也非常重要。让核心管理层拥有公司部分股权，让他们真的从产权角度感到自己是主人，这是联想努力去做的事情。

柳传志同时还指出，“发动机理论”中所说的发动机，是有定语的，企业需要的是“同步的”发动机，不同步就会很糟糕。无论大家的积极性有多高，如果各做各的事情，肯定要出事。在联想的组织架构中，在总裁室有企划部，其中有一个职能就是协调各个部门，保证同步、一致。更关键的是，联想强调“德”和“才”。这个“德”，就是要把企业利益放在第一位，这是联想唯一的标准。因此，在制度上，一旦出现宗派苗头，联想会在第一时间坚决打击。

在工作岗位上培养人才

荷兰阿姆斯特丹的港口旁边，时常有一个慈悲的老妪在傍晚时分出来散步。每次出来的时候，老人都会带些面包之类的食物，将这些食物分给栖息在海边的野雁吃。大雁是随季节性变化而迁移的候鸟，每年冬季将要来临的时候，它们会从北方飞到气候温暖的南方去过冬。由于老妪每天都来喂养，吃喝不愁，大雁再也不用出去觅食，天天围绕着老人转。久而久之，大雁逐渐变肥。这一年冬天来临的时候，野雁再也飞不到南方，累死在行进途中。

企业管理者一定要知道，工作岗位就是最好的培训地。

一汽集团每年都要招聘500多名新毕业的大学生，通过入厂培训后，这些大学生全部分配到基层锻炼，并配有导师指导，经过一年的实践锻炼后，根据企业的需要和个人的实际能力再确定岗位，人事部门定期进行考察、甄选，其中的优秀者将进入人才库，作为后备人才重点培养，并实施动态管理。让大学生们参与解决企业在生产、质量、技术、经营和管理等方面遇到的难题，既推动了企业的工作，也使他们在工作中得到了锻炼。工作岗位是一汽培养大学生的第一主战场。从这个战场上走出的人才，能打硬仗，能打胜仗。在工作岗位上锻炼人才，成为一汽集团持续辉煌的人才秘诀之一。

需要提醒企业管理者注意的是，要想在工作岗位上培养员工，首先要为员工提供合适的位子。把员工放到合适的位子上，还要使员工明确自己的责任。只有每一位成员都明确自己的责任，才能更好地完成团队任务，才能实现更好地成长。

要激发员工的潜能，就要把员工放到最能发挥其特长的岗位上去，通过岗位锻炼激发员工的潜能。平庸多半是被放错了位置，每个员工都有各自的长处和不足，关键是领导如何扬其长避其短。另外，领导要适时把员工放到新的工作环境中让其接受新的工作任务，用不同的岗位锻炼员工，从而保持员工持续学习的劲头。

注意培养人才

排在能力之前的是德商

德商，即指一个人的德行水平或道德人格品质。心理学认为，德商由7种基本美德组成，即同情、良心、自控、尊重、善良、宽容和公正，也可以将其概括为4个方面：宽容、诚信、感恩和责任。德商对企业领导者来说，是一种软实力。

古人云：“才者，德之资也；德者，才之帅也。”才华是让品德良好的人更出色的资本，而品德则是有才华之人的统帅。这句古语对于今天的领导者也同样适用。

当我们把目光投向历史长河中那些鲜活的名字时，发现凡是卓有成就者，其品德无不散发着耀眼的光辉。在品德攻势的背后，则是其对“得道者多助，失道者寡助”的深刻体察，以及由此实施的天下归心的成功战术。刘秀品德高尚、平易谦和，正因为如此，他才能焚王郎文书以安人心，宽朱鲔以降洛阳，示诚以服铜马，创宏伟帝业传天下。

刘秀“长于民间，颇达情伪”，深知百姓稼穑的艰难和民情的好恶，所以他为政宽简，并大力减轻百姓负担，深得百姓的拥戴。

当年刘秀镇抚河北时，赤眉军在河东，有人曾献计用水淹之，百万之众可使为鱼，刘秀认为有失道德，所以没有采纳。

建武四年，割据陇右的隗嚣正徘徊于公孙述与刘秀之间，为到底归附哪一方而犹豫不决。隗嚣派他的心腹马援将军先后去成都和洛阳探访各方详情。

刘秀接见马援时没有升堂坐殿，只穿便衣便服，独自一人坐在洛阳宫宣德殿下，由一个宦官引导着马援去见他。刘秀满面春风，微笑着说：“贵客穿梭于两个皇帝之间，经多见广。今天见到贵客，深感惭愧了。”

这一平易谦和的姿态，使马援备受感动，他叩头说：“今天，不再是君主在选择臣下，臣下也在选择君主。”接着就说道，“我从远方来，陛下接见我连卫士都没有，不怕我是刺客吗？”刘秀笑着说：“你只是个说客罢了。”

这次相见，马援感到刘秀的恢宏大度与汉高祖刘邦十分相似，是帝王之材。回去后，马援劝隗嚣归附刘秀，隗嚣不听，马援就自己投奔刘秀去了。刘秀在对待“逸民”、“隐士”、不驯的人物时也是如此。太原郡广武县（今山西代县南）有个叫周党的人，在当地很有名望，朝廷几次征他去做官他都不干。后来，在万般无奈之下，周党穿着短布单衣，用树皮包着头去见刘秀。

按礼节，士人被尊贵者召见，必须自报姓名，否则便是不尊重对方。周党见了刘秀，不通报姓名，只说自己的志趣就是不愿做官，刘秀应允了他。

当时，大臣范升上书，认为周党在皇帝面前骄悍无礼，应治“大不敬”罪。刘秀下诏书说：“自古明王圣主都遇到过不愿为他做臣的人，如伯夷、叔齐就不食周粟，周党不接受我的俸禄，那是他的志愿，赐给他40匹绸子。”在治国方略上，刘秀认为官吏奢侈、官僚机构设置无度以致冗官无数，是百姓最大的负担，因此他在位期间，全国“并省四百余县，吏职减损，十置其一”，并大力提倡节俭。公元37年，一国使者向刘秀献上一匹可日行千里的名马和一把宝剑，刘秀接受后便下诏把这匹千里马送去驾鼓车，把宝剑赐给骑士。在他的垂范下，节俭在东汉初年形成风气，刘秀也被臣民称为一代明君。

即便如此，刘秀仍经常说自己“德薄”，要大臣不要称他“圣明”。刘秀如此清廉明政，实为难得。明末清初思想家王夫之一再推崇汉光武帝，“自三代而下，唯光武帝允冠百王也”，“君臣交尽其美，唯东汉为盛焉”。东汉初年社会安定、君臣和谐，的确应归功于刘秀重德明廉的开明政治。

中国自古有“得道者多助，失道者寡助，多助之至，天下顺之”的说法，那么如何“得道”呢？很显然，这取决于领导者的日常行为、品德，如果你没有可贵的品德，如果你是一个不受欢迎的人，就不能获得众人的拥戴，从而失道寡助。

良好的品德是一种人格魅力，更是一种积极的影响力，是领导者必备的一种涵养。只有具备良好品德的领导者，才会赢得下属钦佩，进而使其倾心拥戴。正如《淮南子·主术训》中所说：“非宽大无以兼覆，非慈厚无以怀众。”人们常说的德高望重，就是这个意思。中国古语说“德不孤，必有邻”，“道德不厚乾，不可以使民”，这些论述都启发我们，领导者若想获取威信、赢取人心，必须具备高尚的品德。

管理者要以德服人

我们也很难想象，一个不会善待他人的人能够真正获得成功。

一个德商高的领导者，一定会受到下属的信任和尊敬，这样的领导者自然会有更多成功的机会。古今中外，一切真正的成功者，在道德上大都达到了很高的水平。很显然，对于企业和企业领导者的成功来说，比智商和情商等更重要的，是德商。

品质隐藏在小事当中

我国早在汉代就确定了刺史六条，用以监督和考察百官的政绩与行为，并把它立为百代不易的良法。考察员工是保障团队合作效果的必要措施。

七国之乱时，周亚夫立下了赫赫战功，官至丞相，为汉景帝献言献策，是汉景帝的股肱重臣。但汉景帝在选择下一任的辅政大臣时，他却受到了冷遇。

一天，汉景帝宴请周亚夫，给他准备了一大块肉，但是没有切开，也没给他准备筷子。周亚夫看了，很不高兴，就回头向主管筵席的官员要筷子。汉景帝笑着说：“丞相，我给你这么大一块肉你还不满足吗？还要筷子，真是讲究啊。”

周亚夫一听，赶紧跪下向皇帝谢罪。汉景帝说：“既然丞相不习惯这样吃，那就算了。起来吧，今天的宴席就到此。”周亚夫听了，只好告退，快步走出宫门。汉景帝看着他离开之后，说：“看他闷闷不乐的样子，实在不是辅佐少子的大臣啊！”

少主年轻气盛，万一有什么做得过分的地方，只有具有长者风范的人，才能包容这些过失。辅佐少主的大臣，一定要稳重平和，任劳任怨，不能有什么娇气。从周亚夫的表现来看，连老皇帝对他不礼貌的举动，他都不能忍受，以后又怎么能包容少主的过失呢？汉景帝希望看到的是他二话不说，把赏赐的肉吃下去，一个臣子安守本分才是比较可贵的，他要筷子的举动，在汉景帝看来就是非分的做法——到辅佐少主的时候，会不会有更多非分的要求呢？汉景帝不能不防，所以他果断地放弃了周亚夫。可能有的人会认为，因为这样一个细节而决定将来的辅国宰相，未免有点小题大做。其实不然。尤其是在商场上，错误没有大小之分。我们来看一个录用粗心员工的故事。广州一家家电制造有限责任公司曾发生过这样一起管理“事故”：3号车间有一台机器出了故障，经过技术科的工作人员检查，发现原来是一个配套的螺丝钉掉了，怎么找也找不到，于是，只好重新去买。可根据公司内部规定，必须先由技术工作人员填写采购申请，然后由上级审批，之后再经过采购部部长审批，才能由采购员去采购。

可问题出现了。市内好几家五金商店都没有那种螺丝，采购员又跑了几家著名的商场，也没有买到。几天很快就过去了。采购员还在寻找那种螺丝。可是工厂却因为机器不能运转而停产。这还得了，于是，公司的其他管理者不得不介入此事，认真打听事故的前因后果，并且想方设法地寻找修复的方法。

在这种“全民总动员”的情况下，技术科才拿出机器生产商的电话号码。于是，采购员就打电话问厂商哪里有那种螺丝钉卖。对方却告诉他“你们那个城市就有我们的分公司啊。你去那里看看，肯定有。”半个小时后，那家分公司就派人上门送货来了。问题解决的时间就那么短。可是寻找哪里有螺丝钉，就用了一个星期，而这一个星期公司已经损失了上百万元。

识人要见微知著

很快，工厂又恢复了正常的生产运营。在当月的总结大会上，采购科长将这件事情又重新提了出来，他说：“从这次事故中，我们很容易就能看出，公司某些工作人员的责任心不强。从技术科提交采购申请，再经过各级审批，到最后采购员采购，这一切都没有错误，都符合公司要求，可是这件事却造成这么重大的损失，问题在哪里？竟然是因为技术科的工作人员没有写上机器生产商的联系方式，而其他各部门竟然也没有人问问。”就因为这么一个小小的电话号码，实实在在地阻碍了生产，为公司造成了上百万元的损失！

培养中层管理者有技巧

培训方法的好坏，直接关系着培训的质量。如何培育人才，不能仅靠管理者的意愿，想怎样就怎样，必须让中层管理者能表现他的才华，并借此提高他的工作能力，以完成指定的工作目标。更重要的是，要以更具效率的方式来培育人才，才是管理者网罗人才的重点。

1.理论培训

尽管中层管理者当中有些已经具备了一定的理论知识，但总体上还需要在深度和广度上接受进一步的培训。理论培训是提高中层管理者管理水平和理论水平的一种主要方法，这种培训大多采用短训班、专题讨论会等形式，时间都不是很长，主要是学习一些管理的基本原理以及在某一方面的一些新进展、新的研究成果，或就一些问题在理论上加以探讨等。

为了能够尽可能地理论联系实际，提高受训者解决实际问题的能力，我们可借鉴德国一些培训中心的做法。他们在对中层管理者进行培训时，实行一种称之为“篮子计划”的方法。即在学员学习理论的基础上，把一些企业中经常遇到并需要及时处理的问题，编成若干有针对性的具体问题，放在一个篮子里，由学员自抽自答，进行讨论，互相启发和补充，以提高对某一个问题的认识和处理能力。

2.设为副职

为了更为密切地观察受训者的工作情况，可以将其设为副职。这种副职常常以助理等头衔出现。有些副职是暂时性的，一旦完成培训任务，副职就被撤销，但有些副职则是长期性的。无论是长期的，还是临时的，担任副职对于接受培训的中层管理者都是很有益的。

这种方法可以使配有副职的中层管理者很好地起到教员的作用，通过委派受训者一些任务，并给予具体的帮助和指导，培养他们的工作能力。

3.提升

有计划地提升是常见的培训方式之一。它是按照计划好的途径，使中层管理者经过层层锻炼，从低层逐步提拔到高层。这种有计划地提升，不仅管理者知道，而且受训者本人也知道，因此不仅有利于上级对下属进行有目的地培养和观察，也有利于受训者积极地学习和掌握各种必备知识，为将来的工作打下较为扎实的基础。

当有人度假、生病或因长期出差而出现职务空缺时，组织便可以指定某个有培养前途的下级中层管理者代理其职务，这样，就可以使用临时提升的办法来考察并提高下属的能力。代理者在代理期间做出决策和承担全部职责时所取得的经验是很宝贵的。与此相反，如果他们只是挂名，不做决策，不真正进行管理，那么在此期间得到的锻炼是很有限的。

4.进行职务轮换

职务轮换是使受训者在组织内部不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同的工作内容，得到各种不同的经验，为今后在较高层次上任职打好基础。

培训中层管理者

（1）非主管工作的轮换主要是在组织的第一线进行的。目的在于使受训者了解组织最基层的各类业务活动；了解这些活动的基本特点、基本过程；了解基层非中层管理者的工作情况和精神状态。这种轮换的时间一般不要求太长，参加轮换的人多为刚从组织外部招聘来的人员。

它的优点是通过轮换，中层管理者可以对组织内的各类业务活动有所了解，密切同其成员的关系，为今后在岗位上从事管理工作打下一定的基础。缺点是这种方法在时间上不易掌握，时间长了费用太大，而且也会影响受训者的情绪；时间短了，犹如走马观花，不容易了解和把握各类业务活动的实质。

（2）主管职位间轮换是在组织内的同一层次上的不同部门的主管职务上进行的。这种轮换的目的是使将要提拔到较高层次的中层管理者，在不同的职务上根据各部门的不同特点，学习实际的管理经验。这种方法不要求中层干部对部门活动有很深的了解，而是强调全面管理技能的提高，使他们积累在不同管理部门的经验，以胜任较高层次上的管理工作。

这种轮换的优点是可以开阔中层管理者的视野，了解各部门的特点及其相互关系，培养全面综合管理能力；同时，也可以从中考察他们的适应能力和实际的管理能力。缺点则是这种轮换会影响各个部门的相对稳定性。

（3）事先未规定的主管职务间轮换也是在同一层次内进行的，与前一种轮换的不同在于，它事先并未规定到哪个主管位置上轮换，也没有规定时间长短，而是根据受训中层管理者的具体情况，来决定其到哪个部门和时间的长短。

除了以上介绍的方法之外，还有许多具体的方法，例如辅导、研讨、参观考察、案例研究、深造培训等等。

不能重用的8类员工

有些员工不能重用。这些员工主要分为8种。

1.不忠诚

一个不忠诚的士兵如果在战场上遇到困难，往往会违背统帅的指挥而独立行动。同样，如果员工对企业不忠诚，就会处处为自己的利益着想而不顾企业的整体利益。对企业或公司不忠诚的员工，通常会有如下表现：遇到困难往后退，犯了错误不承认，看见便宜就想占，别人晋升就眼红，一天到晚想辞职……

试想一下，如果公司里的多数员工都是骑驴找马的不忠诚者，公司还会有理想的效益和发展壮大的可能吗？没有哪个公司的老板是傻子，他们提拔员工的一个重要标准，就是看员工是否忠诚。一个不忠诚的员工，是不可能得到老板或上司提拔的。

2.业务不精，表现平庸

天论从事什么职业都应该精通它。精通自己工作领域中的所有问题，业务掌握得比别人更熟练，才会有比别人更多的机会获得晋升和更长远的发展。而在职场中，恰恰就有很多业务不精、表现平庸的员工，每天都以混日子的态度在工作，他们不上进，不学习，自甘堕落，不敢改变自己，最终不仅得不到上级的提拔，甚至会因此被辞退。

业务不精、表现平庸以及带来的连锁反应，的确让企业管理者头疼。一般来说，老板会从公司成本方面考虑，所以不会普遍使用优胜劣汰的办法，轻易否定某个员工。然而，老板在做出了相当的努力和鼓励后，对于那些确定工作态度差、主观不努力、品质低下、不够敬业、给公司造成不良影响的员工，就只好采取淘汰的手段了。

3.怨天尤人，满腹牢骚

职场中，很少有人因为脾气坏以及抱怨等消极情绪而获得提拔和奖励。在现实生活中，由于各种纠缠不清的利益，各种压力和不公平的待遇在所难免，所以人们难免发发牢骚，心理平衡一下，这有益于健康。但在工作中，常有一种员工，总以为做老板的只是用“忠诚”和“敬业”来蒙骗员工，认为这不过是老板剥削员工的一种手段。

他们不管干大事小事，都怨天尤人，满腹牢骚。撇开那些工作和生活上无伤大局的鸡毛蒜皮不说，他们宁愿抱怨和发牢骚，也不愿将精力集中到工作上。他们对一切都采取“鸡蛋里面挑骨头”的态度，什么都行不通，处处泼冷水，常常以否定的语气来评论同事，以悲观的语气评价公司前景，仿佛大祸随时会来临。

很多员工在遭受不公平待遇与挫折时，往往会采取消极对抗的态度。他们一方面希望得到别人的同情与注意，另一方面又在竭力掩饰自己的底气不足。于是，大发牢骚，以此来发泄不满。然而，这种举动不仅起不了什么作用，反而会失去很多，老板也很提防这样的人。

大多数老板认为，这种员工不仅惹是生非，而且会造成组织内彼此猜疑，影响团队建设。所以，要成为一个成熟的职场人士，必须克服爱发牢骚的毛病，停止计较过去的事，不要再对自己遭到的不公正待遇耿耿于怀。许多公司的老板深受抱怨和发牢骚者的困扰，有的员工会因此与老板争吵，使本来的好事情产生了坏结果。

4.暗中陷害他人

正所谓“明枪易躲，暗箭难防”，这句话用在办公室里的那些为数不多，而又事实上存在的暗中陷害他人的员工身上，再恰当不过了。同时，对于老板而言，那些来自于“暗中”的消息，也往往容易迷惑人，也很“难防”。放“暗箭”是职场中最不能接受的行为，当别人发现某些员工喜欢放“暗箭”时，我想这支“暗箭”将会射伤他自己。

在企业中，偶尔会碰到以暗箭伤人的方式表示不满的员工。如果你是一家公司的老板，遇到这些情况，我想你也会快刀斩乱麻地解决这个问题。首先确定员工是否还可挽救，再开始进行激励他们改变行为的工作。如果没有留下他们的必要，赶紧将他们辞退以解决问题。

暗中陷害别人的手段和做法很显然有损人际关系，降低公司效率，不过还是有很多员工这样做。他们所不了解的是，这样做会让他们置于两败俱伤的境地，身为这种员工的上司，无疑会对他们失去信任。暗中陷害别人往往是由于同事间的冲突引发的，而向领导告状的人可能很少有或没有解决冲突的经验。在他的想法中，向老板或领导陷害对方是解决问题的一个可行的办法。

职场中难免有暗中陷害别人的品行不端之人。办公室里因为这种人而乌烟瘴气、是非不断，严重影响员工合作和工作效率。

5.喜欢越权

老板对权限的看重，绝不仅仅是因为个人感情上的优势，还是管理的一种需要。富于现代领导意识的领导，都懂得如何授权，把本属于自己做的一些工作交给他认为值得信赖的下属去做。此时，作为下属，一定要认真备至，全力以赴，发挥自己的极限水平去做好。

替领导分担工作，排忧解难，是最及时、也是较难得的配合。但是，下属绝不能因为它的难得而得意忘形；一不小心就超越了高于工作需要的权限，那将势必劳而无“功”。

应当注意的是，这种授权必须是领导的主动委派，一般情况下员工最好不要主动要求，以免领导认为你插手太多而有越位之嫌，也避免因自己干不好而使上级产生反感，认为你不自量力，喜欢表现自己，争功买好等。对一些非常规性的、职责界限模糊的工作，最好请示领导自己是否该做。否则，往往会不自觉地造成越权行为，好心办错事。

在所有超越权限的行为中，最为老板所难以接受的，莫过于在决策上的越位了。因为决策是一个老板最本质的工作，连这个权限也要超越的员工，无疑就是在“篡权夺位”。

6.不敢承担责任

一个员工如果不能明确自己的责任，就不能认清失败的原因，当然也无法处理失败导致的后果。这样的员工非但不能促进自己改正错误，反而会落入一错再错、怪罪别人、不思进取、重蹈覆辙的恶性循环中去。

工作就意味着责任，就意味着既要有干好工作的责任心，也要有承担风险的责任心，更要敢于在工作出现失败的时候，主动承担责任。工作中出现差错是常有的事，这总是与自己处事不当有关，不仅不可推卸责任，更不能说这是因为老板的指挥失误造成的。

当然，我们并不提倡为了晋升而替领导背黑锅的做法，该是谁的责任，就应该由谁来承担，这是天经地义的事情，关键问题是，如果是有关你的责任，你就不应该推脱。一旦犯了错误，先别急着为自己找借口，这只能断送自己的前程。因为错误已经成了事实，最大的原因就是你的失误，其他借口都是次要的。

那些推卸责任的员工只能是不敢面对现实，或者扭曲现实。心智不成熟的人总是怪罪别人，包括老板、秘书、公司，甚至于命运、手气、星相、任何人、任何事，除了他自己。心智比较成熟的人则会自问：“我到底什么地方不对劲而出了这种差错？”“我疏忽了哪一件事？”最后则思量：“下次我要怎样做，才能避免失败，达到目的？”

7.时间观念淡薄

时间观念薄弱往往是严重影响正常工作和公司效益的一个重要原因。那些时间观念淡薄的员工上班迟到后，理由还很多，甚至觉得自己常常超时工作，迟到也是应该的。这就不仅仅是一个迟到的问题，而是一个人工作态度和观念的问题了。

有的员工会以塞车作为迟到的理由，实际上只要提前估计一下交通情况、选择适合的交通工具后，除非是遇上意外，不然的话你一定能准时抵达公司。何况，不论何种理由，迟到总是违反制度的，而超时工作是你有责任感的表现，不管你是否工作到深夜，老板也会认定你迟到的事实。所以，这绝对不能成为迟到的理由。

不能重用的8类员工

时间观念薄弱的人常常会感觉到空虚、无聊和心理不健康，这不单单是缺乏实际的生活目标，它的根本原因是个人时间的荒芜所导致的心灵虚弱和空洞化。他不是不愿意有目标，而是因为他不知道如何合理安排和利用时间，也就没有足够有意义的生活经验来发展良好的自我功能，去发现目标和生活的意义。

一些荒废时间的成年人，他们变得消极颓废，有些人到了30岁左右，就开始沉溺在平淡舒适的刻板生活之中。他们将别人拼搏的时间花费在了看电视、看电影、打牌中，甚至不去工作。他们没有学习，没有充分运用时间来培养自己的心智，如果他们不察觉并改变生活方式，就会一事无成。

8.缺乏团队精神

在任何一个团队中，都可能存在一些缺乏团队精神的员工。一个没有团队精神的员工，可能会使整个团队毁于一旦，所以害群之马只能被淘汰出局。

那些接手工作后喜欢单独蛮干，从不和其他同事沟通交流，并且好大喜功，专做一些不在自己的能力范围内的事情而展现自己的员工，往往成为下岗、裁员中的“先行者”。

另外，团队与群体是不一样的，群体可以因为事项而聚集到一起；而团队则不仅有着共同的目标，而且还渗透着一种团队精神。因此，没有团队精神的人，到哪个企业都无法晋升，甚至无法立足。

行政主管的选聘

为了获得优秀的行政主管人员来填充行政组织中的职位，就必须进行选聘。那么行政主管人员应具备什么样的条件呢？总体说来，行政主管人员应该德才兼备，符合知识化、专业化、年轻化的要求。

具体说来，就是要看候选人是否具有管理愿望，是否具有管理能力。成功地履行管理职能，最基本的要求就是具有强烈的管理愿望。

一个行政主管人员良好的工作成效和他通过下属的协同努力而达到目标的强烈愿望之间，有着密切的联系。所谓管理愿望就是指人们希望从事管理的主观要求。所以负责选拔的主管人员必须摸清候选人之所以想从事管理工作的真正理由。有些人想从事管理，是因为他们具有远大的抱负，具有吃苦耐劳、不达目的誓不罢休的坚强毅力，他的管理愿望是建立在对环境的细致分析、对管理工作性质的透彻理解和对自己的能力充分自信的基础上的，是为了组织目标贡献自己的才能。这就是我们所指的强烈的管理愿望。具有这样的管理愿望的人才，才是企业所要寻找的行政主管。

管理能力就是指完成管理活动的本领。由于管理能力是在实践中形成和发展起选聘行政主管来的，因此，我们在以是否具有管理能力这一标准来选拔主管人员时，就必须从候选人在工作中认识问题、分析问题以及综合处理问题时表现出来的管理能力来评价他。贝尔电话公司前任经理巴纳德认为，为使主管人员能理解一个复杂的组织机构的各个方面，能分析各组织之间正式的相互关系，把技术、经济、财务、社会以及法律等学识恰当地结合起来，把这些问题向别人解释清楚，这就要求他有精确的识别、分类、逻辑推理能力，这一点是不言自明的。选聘行政主管人员的方式，可考虑从内部提升，也可考虑从外部招聘。但不管是从内部提升，还是从外部招聘，都要鼓励公开竞争。

当明确了行政组织所需要填补空缺的行政主管人员的数量和标准，并制订了选聘的政策后，就要实施选聘了。选聘可在组织内由各级负责人员配备的主管人员和部门进行，亦可委托组织外机构或专家对候选人进行评价。

选聘的程序基本上是一套获得候选人有关资料的方法。这套程序包括哪些步骤，应视组织的规模和重要性，以及空缺职务的性质和要求而定。同时还要考虑这些步骤的时间、费用、实际意义和难易因素。 mjj2eYV28fhOEb5XArGbcbw1c8JJx44sdoWfepNKrkcX4F+qt7f6Hat/5KQlYjlA