第二章　同等条件下，优先选用聪明人

你需要找到“潜力股”

潜力是什么呢？泛华保险公司认为“德才兼备、专注好学”的员工就是企业寻找的“潜力股”。在泛华的人才选拔与任用实践中，重能力更重潜力，重潜力更重人品，胜任目前岗位工作的基本能力是必需的，但只有品德优良、有潜力的员工才能得到足够的发展空间。

什么样的人是有潜力的人呢？在泛华，有潜力的人才一定是视野广阔、心态积极、专注好学的员工。如果说事业心是成长的动力，那么专注好学就是员工成长的助推剂。员工只有花精力去钻研和学习工作领域的知识，花精力去改善工作领域的绩效，才能为企业创造价值，这样企业才会把自身的发展托付给这些人。

刚毕业的小李本想到大企业去做机械设计，可最终进入了一家工厂做技术维护，工作很闲，价值不大，干得很郁闷。两个月后，公司因为发展的需要，从国外购进了5台工业用的大车，由小李负责技术维护。可是不到半年，这5台车就坏了，怎么也开动不了。小李和技术组一同寻找原因，同时也联系了生产该车的外国技术专家。

外国专家前来简单地看了一下大车的情况，马上得出结论：故障是因为工厂工人操作不当引起的，生产方没有责任。但是小李认为，工人完全是按照说明书进行规范操作的，并没有不当之处。于是，他向外国专家提出了自己的看法，但是几个外国专家坚持说是工厂工人的责任。

这让工厂的领导很为难：如果承认是工人操作不当引起的故障，那么厂家就不负责维修，5台车的维修费用要自己掏，算下来怎么也得100多万元。可是如果不承认，因为自己的技术人员不精通这方面的技术，又提不出有力的证据。就在领导准备咬牙承担这笔巨大的损失时，小李却拦住了领导，他给领导立下“军令状”，一定拿出证据证明责任不在工人。

随后，他带领几个技术工人，在车上一待就是几天，用各种检测工具从头开始，一点儿一点儿地检查线路。就在第四天早上，小李在一组线路中发现了问题，足可以证明，这5台车在生产设计时就存在着严重的问题。当小李把这组数据放在外国专家面前时，趾高气扬的外国专家顿时说不出话来。最后，维修费用由生产厂家全部承担。小李为公司立下了大功，领导马上提升他为技术总监。小李也在这份原本不被自己重视的工作中获得了成就感。小李身上体现出了现代企业最重视的员工素质：专注好学。

能不断为企业创造价值的人是不会被淘汰的。曾有一家企业的人力资源管理者说：“我们不想招聘一个过了三五年就没有价值的员工。”优秀的企业总是在寻找像小李这样的人，从而使企业源源不断地获得优秀人才贡献出来的力量。

寻找“潜力股”人才

优秀的人能使你更优秀

找到最优秀的人才，是管理者的主要任务之一。美国纽约的第七街，是美国时装工业的中心。在美国近5000家大服装公司的激烈竞争中，约南露珍服装公司居于首位，董事长大卫·斯瓦兹由此而得到“时装大王”的美誉。斯瓦兹的成功与他独特的择人眼光分不开。

斯瓦兹15岁起在一家服装公司做工，19岁时，用自己积蓄的3000美元与人合伙办了一家小服装厂。但服装厂的生意一直没有起色。斯瓦兹深深感到亦步亦趋跟在别人后面，将永无出头之日，要想成功就要闯出自己的牌子，要创新，要标新立异，因此，他急切地想寻找一名出色的设计师助自己一臂之力。

一天，他到一家零售店推销成衣。三十来岁的店老板看了一眼他的衣服说：“我敢打赌，你的公司没有设计师。”一下触动了他的心病。

老板从店内请出了一位身穿蓝色新装的少妇，并说：“她这件衣服比你们的怎么样？”

“好看多了！”斯瓦兹不禁脱口赞道。

“这是我特地为我太太设计的，”老板骄傲地说，并且不屑地撇了撇嘴角，“别看我开这么个小店，也没把你们这些大老板放在眼里，你们有几个懂得设计？连点儿美的细胞都没有！”

对这种接近侮辱的话，斯瓦兹却毫不在意，仍然笑容可掬地问：“你为何不找一家大公司一展所长呢？”

没想到那老板发泄开了：“我就是饿死，也不再去给别人当伙计了！我曾给3家公司做过设计师，明明是他们不懂，却偏偏说我固执。我灰心透了。他们懂个屁！”

斯瓦兹感到，这样倔强自信、高傲暴躁的人，往往是才能很高的人，就决心争取他做公司的设计师，但被他断然拒绝了。

斯瓦兹找到了一贯支持和帮助他的原先的老板斯特拉登，了解那位名叫杜敏夫的人。

“你的眼光不错，他的确是怀才不遇，”老板说，“要是我年轻10年，这个人就轮不到你了！”

“你是怕留不住他？难道历史悠久的公司反而无法使用优秀的青年人？”

“要知道，一个经理人才，因他本身有实权，只要他真有一套，别人根本排挤不了他；而设计人员就不同了，全看他们的才能是否被主管欣赏，看主管是否有魄力。杜敏夫这个人脾气很坏，不好相处。”

“只要他真有本事，脾气我倒不在乎。”

“他指着你的鼻子骂大街，你也不在乎吗？”

“只要他不是无理取闹。”

斯特拉登频频点头：“只要你有这种精神，将来的前途不可限量。杜敏夫是个人才，只要你会用他，也许会有惊人的表现。”

这番话促使斯瓦兹以“三顾茅庐”的精神几次三番地登门拜访，诚心相待。杜敏夫终于被感动了，他答应出任斯瓦兹的设计师。

在他的建议下，斯瓦兹首先采用了人造丝做衣料，一步领先，在美国时装业占尽风光。约南露珍服装公司的业务扶摇直上，在不到10年的时间内，就成为令同行侧目的大公司。斯瓦兹成功的案例充分说明了人才对于公司发展的决定性作用。

正确的人事决策

卓越在于使用出色的人

孙子说：“卒强吏弱，曰驰。”（《孙子兵法·地形第十》）士卒强悍而军官懦弱，结果造成战争失败，这在孙子眼里叫作“驰”。无能的将军只会出失败的主意，谁还会听他的指挥呢？军队失去了统一的指挥和号令，必然处于松散的状态，在战争中失败是必然的。所以，卓有成效的管理必然是源自于使用出色的人。

2008年，比尔·盖茨想要收购雅虎，当媒体询问他“为什么雅虎值400亿美元”时，比尔·盖茨的回答令人惊讶：“我们看上的并非是该公司的产品、广告主或者市场占有率，而是雅虎的工程师。”他表示，这些人才是微软未来扳倒谷歌的关键。

早在微软公司创立的初期，比尔·盖茨就努力从熟悉的人中寻找聪明的人才，他亲切地称他们为“聪明的朋友”。到了后期，因为认识的人有限，他马上开始招聘陌生的聪明人。即使每年接到全球12万份之多的求职申请，比尔·盖茨仍不满足，他认为还有许多令人满意的人才没有注意到微软，因而会使微软漏掉一些最优秀的人。

如微软公司最重要的领导和产品研发大师吉姆·阿尔琴就是一个例子。

最初的时候，比尔·盖茨通过朋友多次联系他，请他加入微软，吉姆·阿尔琴都置之不理。虽然后来禁不住盖茨的再三邀请，吉姆·阿尔琴终于答应面谈，但是他一见到盖茨就毫不客气地批评说：“微软的软件是世界上最烂的软件，实在不懂你们请我来做什么。”

比尔·盖茨不但不介意，反而谦虚地对他说：“正是因为微软的软件存在各种缺陷，微软才需要你这样的人才。”吉姆·阿尔琴被盖茨的虚怀若谷感动，终于答应到微软工作。

管理学教授蓝多·依·斯佐斯在《微软模式》中说：“盖茨从来都是有意识地雇用那些有天资的人并给予他们丰厚的回报，这似乎已成为一种流行的成功模式。这是微软公司成功的最重要的原因，然而人们都有意识地忽略了这一点。”

新闻记者蓝道·史卓斯也说：“当我近距离检视微软运作时，震撼我的不是这家公司的市场占有率，而是公司拟订决策时那种密集、务实的深思熟虑。据我观察，微软不像昔日IBM那样，在墙上挂着训斥员工‘要思考’的牌子，而是将‘思考’彻底地渗入微软的血脉，这是一家由聪明人组成、管理良好、从过程中不断学习的公司。”

重用聪明的员工

比尔·盖茨预测，百年之后，在计算机网络走向衰落的时候，必将是生物工程兴起的时代。那时的微软，生物工程将是其主营业务。比尔·盖茨相信不管时代发生怎样的变迁，微软公司都能持续兴旺，因为“重要的天然资源是人类的智慧、技巧及领导能力”，微软只要坚持大力网罗一流人才的传统，就可以进军世界上任何一块领地或行业。

没有人才就没有事业

在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物之前，要先造就人才。”1956年，松下电器办了一期人事干部研讨会，与会者是各部门的主要负责人。松下莅临讲话，并直接发问：“你在拜访客户时，如对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”

被问的是业务部的人事课长，他理所当然地答道：“我会回答说：‘松下电器公司是制造电器用品的。’”

有人才始有事业

不料，松下幸之助社长一拍桌子，大声斥责说：“错了！像你这样的回答是不行的！你们这些人的脑袋里到底装了些什么？”

大家都莫名其妙，被斥责的人事课长更是满头雾水：这样的回答难道不对？难道还有别的回答吗？人们都静静地等着松下的下文。

松下脸色很难看，他反问道：“你们这些人不都是在人事部门担任职务吗？难道你们不懂得培育人才才是你们的主要职责吗？如果别人问你们松下电器是制造什么的公司，你们只要不是回答松下电器是培育人才的公司，兼做电器生意，就表示你们对人才的培育一点儿也不关心，就标志着你们的失职。

“经营的基础是人。关于这一点，我不是已经和你们讲过多次了吗？经营企业，制造、销售、技术、资金等固然重要，但主宰却是人。尽管有钱，有产品，要是没有会利用这些东西的人，这些东西也是产生不了任何作用的。所以，不论如何，人才都是重要的。如果你们不能很好地培养人才，松下电器公司又如何能够发展呢？亏你们还是主管人事的干部！”这种重视人才、注重内部培育人才（不仅仅是业务的，也包括修养、品质）的理念和作风，使松下公司经营的基础稳固而有力，也正是在人才的基础之上，松下才能长期立于不败之地，达到今天的辉煌。

任人唯亲不如任人唯贤

人事任用时，管理者决不可以徇私，不可以依据个人好恶决定任用与否，而要以“能否胜任”为准则。这是一个基本条件。不能说“这个人能干是能干，却令人讨厌”，或者“他虽然没什么本事，却是我欣赏的类型，就让他做科长吧”。要把情形搞清楚，虽然从心里讨厌他，但这件事除了他以外没有第二个人可以胜任就只好向他低头了。经营者一定要彻底做到这一点，这是人事工作上的基本要求。唯有不徇私的态度，才能让其他员工乐于接受、协助。

量才而用，合理搭配。

部门的员工间或是同级管理者之间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，这是不好的现象。但大家都是凡俗的人，人际的摩擦是在所难免的，所以还是要承认有某种程度的对立存在。因此身为干部，要多考虑怎样运用人事调动，尽量减少这种对立。

比如说，3个职位一样的管理者共同管理同一部门时，即使3个人的性格相近，实力又相当，也总是会有意见分歧的时候。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个富有协调力，另一个富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍。这么一来便能使效率高而对立少了。领导干部应具有这种面面俱到、妥善搭配工作人员的能力。

管理者的对立是要极力避免的，如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，想办法分配给每个人不同的任务，是最为妥当的办法。

比如说你们3个人组成一个团队时，如果同属于一个职位，是很难办成事的。只有选其中一个做最高负责人，然后凡事以他的意见为中心，日常事务才可照常进行。

松下幸之助曾经这样劝告过一位当会长的人：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干部。”他请他的朋友担任公司的常务，这是有问题的。实际上，他应该事先跟他的朋友说：“你进我的公司工作，是否能有我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的，但是你如果只是想来帮忙的话，最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”

如果不事先讲明，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。

任人唯亲与任人唯贤

一旦彼此的意见对立，因为你要考虑到朋友的感受，所以本来应该严正告诉他的事，也说不成了。甚至于在你想下决断时，这位“朋友”就是不同意，于是往往会造成不必要的对立。

任人唯亲，就是不考虑才能如何，仅仅选用那些与自己感情好、关系密切的人。

其表现形式有三：

一是“以我画线”。

谁赞同自己、拥护自己、吹捧自己，就提拔谁。“顺我者存，附我者升”，把自己领导的单位搞成“一人得道，鸡犬升天”的“封地”。

二是“唯派是亲”。

凡是帮朋助友，不管是否有德有才，都优先加以考虑。

三是“关系至上”。

如何才能做到任人唯贤？作为管理者必须要把握住两个基本点：

第一要有“公心”。关键在于无私，无私是选贤才的前提。

对这点，中国古代的先哲孔子看得十分清楚。他说：君子对天下之人，应不分亲疏，无论厚薄，只亲近仁义之人。这就是说，在人才问题上，应该不计较个人恩怨、得失，而只考虑国家、民众的利益。其实质就是在选才上无私，对能力强于自己、品德贤于自己的人，要加以举荐，或使他来代替自己，或使他居于自己之上。在选才上无私，就是要抛弃个人成见，客观地对他人做出评价；即使对其并不喜欢，也决不以私害公、以私误公，而应毅然选拔。

第二是公而忘私、虚怀若谷，有很高的素质，能够不计较个人恩怨和得失。

尽管一些企业的管理者也反对裙带关系，可是选拔人才时就不自觉地搞亲亲疏疏，其中原因是他们总凭个人的私欲、私情来举贤选才，这就偏离了公正客观的选才标准，长久发展下去，势必会出现小人得势、贤才失势的局面。

创业期招聘需要大智慧

创业期企业是社会的新生儿，规模小，实力较弱，还未得到社会的广泛认可。因此，人力资源专家认为，创业期企业招龙引凤，需发挥比成熟企业招聘更多的智慧。

1.注重人才与老板的匹配度

创业期企业各方面均不成熟，管理制度很不健全，甚至是基本没有，企业文化也未形成，公司的日程管理都是由老板亲力而为，企业的战略目标是求得生存和发展。企业的发展和业务的开拓主要靠老板的能力。总体而言，老板的个人风格决定着公司的命运。

多年工作的磨炼，企业老板基本上都已经形成了相对稳定的工作方式和做事风格，调整的空间和可能性有限。所以，这就要求引进的员工要与老板有较高的匹配度。否则，容易造成工作中的摩擦、误会，积累到一定程度就会爆发矛盾，从而导致合作失败。而这种团队建设上的失败，对创业期企业往往是致命的。

测试人才与老板的匹配程度，首先需要测试老板是一个有什么样工作行为的人。按照老板的风格进行招人。测试工作行为主要从3个维度入手：和人打交道的风格、办事的风格以及接受信息、处理信息、反馈信息的能力和风格。

2.看重人才的职业素养和核心竞争力

创业期企业对外部人才的需求并不突出，数量少，以一般员工尤其是业务开拓人员的招聘为主，极少招聘中层，基本没有高层招聘。业务开拓人员是创业期企业的核心人员，其职业素养的成熟与否和核心竞争力的强弱直接决定着企业能否在激烈的业务竞争中破局成功。

评判一个人的职业素养可以从以下几个方面测评：职业习惯、职业成熟度、工作主动性、工作压力承受能力、学习素养。创业期企业不可能获得足够的业务资源和社会关系资源，这就需要员工具有较高的工作主动性。同样，员工面对的新市场、新资源，业务开拓进程中有着更多的不确定性，这就需要员工要有较强的压力承受能力。

创业期的招聘

相对职业素养，人才的核心竞争力是企业最为看重的。人才的核心竞争力主要由以下几项内容组成：知识、技能和经验。知识是指以专业知识为核心的全方位认知水平；技能主要体现在专业能力上；经验和工作经历有密切关系，有经验的人才能够更好地帮助企业规避风险。对于创业期企业，技能为首选，经验为次，知识居末。

3.兼顾人才与组织、组织发展的协调性

如今激烈的竞争环境要求并决定了创业期企业发展速度一定要快。市场可以不断拓展，产品可以不断创新，而企业内部人力资源则不能日日更迭。团队的稳定是企业高速发展的基础，这就需要企业在招聘人才时要考虑人才与企业组织、企业发展的协调性。

人才与组织的协调性主要体现在人才与组织的相互适应程度、人才成长与企业成长的一致性上，而人才与组织发展的协调性主要体现在人才对企业价值观的认同感、人才对企业愿景的信任感上。人才与组织的协调性测评主要是看人才的知识、技能、经验、职业素养与企业提供的岗位、企业的成长速度是否对应。能够满足企业岗位、企业发展要求的人才，则可认定为与组织的协调性高。

用职位留下最能干的人

韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。但在他被刘邦重用之前，也曾因为得不到重用而出走。据《史记·淮阴侯列传》及《汉书·韩信传》的记载，韩信是淮阴人，不仅出身卑微，年轻的时候品行也不怎么好，他唯一的优点就是精通兵法，并且胸怀大志。

韩信曾投到项梁部下，没有受到重用。一次，韩信由于触犯军法而被判处斩刑，同案的十三人均已行刑问斩。轮到韩信时，他抬头仰视，正好看见腾公，便大声说道：“汉王不想成就夺取天下的大业了吗？为什么斩杀壮士！”

腾公见韩信出言不凡，且相貌威武，便释放了韩信，免他一死。此后，腾公向刘邦举荐了韩信，韩信于是被任命为治粟都尉，负责管理全军的粮饷。韩信对于治粟都尉这个职位并不满意，觉得自己在这里没有用武之地。他思来想去，最终决定出逃，另寻可以施展能力的地方。

刘邦的宰相萧何在得知韩信出逃的消息后，立即骑马去追赶韩信，好不容易把韩信给挽留了下来。在追回了韩信之后，萧何向汉王刘邦阐述了他之所以极力挽留韩信的原因。他说：“大王，那些逃亡的将领，都是容易得到的人；至于韩信这样的杰出将才，普天下找不出第二个来。大王如果是想长久地称王汉中，韩信确实派不上什么用场；但如果是想争夺天下，那么韩信就是和你共商大计的不二人选。”

汉王恍然大悟，立即召见韩信，要拜他为大将。萧何赶忙阻拦，并对刘邦说，要想留住像韩信这样的能人，必须表现出对这个人才的尊重。于是汉王选择了一个良辰吉日，事先斋戒，为韩信举办了一个盛大的拜将仪式，封他为“大将军”。

刘邦通过这样的一个拜将仪式，不仅显示了韩信所受封的“大将军”的地位非常崇高，也让韩信感受到了自己的价值，从而成功地将他留在了身边。韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。刘邦用职位留住了韩信，为日后称霸天下做好了重要的人才储备。

用职位留住人才

组织能力很重要

组织协调能力是管理者必备的能力之一。某装饰集团招聘市场部经理，该职位的主要职责是负责公司品牌推广、维护，组织客户维护活动和市场开拓活动，负责对外联系和合作。因为在工作中，既需要在公司内部协调各部门关系共同举办活动和开拓市场，又需要站在公司的角度与外部有关联的单位进行合作，该职位对任职者的组织协调能力要求较高。如何在一两次面试中准确地判断出候选人的组织协调能力强弱呢？

在招聘过程中，可以从以下3个角度进行评判。

1.“组织者”的气质和角色

一个人是否具有出众的组织能力，主要看其是否具有“组织者”的气质和风范，以及其是否在工作开展过程中担任过真正的“组织者”角色。“组织者”的气质和风范，和职务高低没有太大的关系。有些人天生就是“组织者”，即使他职务不高，但一旦领导将某项组织工作交给他，他就能立即在职务范围内发挥对他人的影响力。有些人即使身在领导者位置，但喜欢战略层面的指导，真正的组织者角色却由下属充当。

所谓组织者气质，主要体现在以下几个方面：具有坚强的意志力、具有明确的目标、记忆能力出众并且善于总结经验、性格开朗并喜欢沟通、兴趣广泛、思想开放、对人宽容。

2.避免问题和解决问题

事物的发展都是伴随着矛盾和问题进行的，工作的开展也是一样。一个合格的管理人员，不仅不惧怕问题，要有解决问题的能力，更重要的是，要有避免冲突和问题的能力。也就是说，对工作中可能会出现的矛盾和问题，要有精确的预判。

在工作中，矛盾产生的原因有多种：彼此之间的误解，不同人的个性差异，不同的利益追求，工作方法的不同，等等。当这些问题出现后，正确处理问题的方法是最为重要的。一般来说，处理的方法主要有：压制、强权式解决、妥协、均衡利益。方式无对错，只有结果的差异。

组织力的重要性

3.有信任，才有领导

只有信任下属，才能获得下属的追随，才能产生领导力。许多工作需要下属去做，这就需要领导者信任下属，对下属适当授权。授权不是放弃自己的职责，而是准许别人去更好地完成工作。是否懂得授权，也是对候选人的考核点之一。伴随授权机制的还有监督机制，高明的授权者既允许下属放手去做，又时时监督下属的工作进程，并保证在关键点上不出差错。这也是用人单位重要考查的一个方面。

授权是给下属提供舞台，而激励则是促进下属卓越工作的音乐。作为团队的领导者，有责任激励下属，使他们更有效、更卓越地工作。一个领导力出众的领导，既对下属高度信任，又能够发自内心地给予下属尊重；既能主动关心和帮助下属的职业发展，又能在工作中使下属能够人尽其才、发挥其所长。

价值观一致才能拧成一股绳

德鲁克说：“想要在企业内取得成就，个人的价值观必须能够与企业的价值观兼容。”德鲁克认为，相互兼容的价值观是企业获得高效执行力的认知基础。

在日本市场上站稳脚跟之后，京都制陶总裁稻盛和夫希望公司走向海外世界，决定首先开辟美国市场。1962年，稻盛独自一人飞往美国，由于语言不通，也没有志同道合的代理人，结果无功而返。

1963年，原来在松下工业任贸易部长的上西阿沙进入京都制陶公司。上西出生在加拿大，他在松下时充分利用自己的语言优势，一直从事与海外的贸易往来。上西比稻盛年长12岁，对外贸易经验极其丰富，正是京都制陶急需的人才。

上西刚加入时，稻盛如获至宝，每天一到傍晚，稻盛就跟上西促膝长谈，竭力想使他的思想与公司一致。而上西自恃是精通贸易的专家，心高气傲，无法马上接受稻盛的想法和领导。

稻盛希望上西马上开辟海外市场，而上西认为想开展对外贸易，做市场调查的时间就得一年左右。稻盛却绝不允许这样按部就班的慢吞吞的做法。稻盛的过度执着和上西的循序渐进产生了矛盾，二者在许多业务问题上各不相让，经常闹得不欢而散。

稻盛本来打算把经验丰富的上西当作自己的左右手，协助自己扩大海外市场，现在却为上西不能理解自己的意图而满怀怒气。这时候，稻盛深切地感受到再优秀的人才，再丰富的贸易经验，不能同心协力就没有战斗力。他觉得自己无法与上西共事，决定解雇上西。

上西的养父听说这个消息十分着急，跑到稻盛家中苦苦哀求，因为上西由于过于自负在其他公司也无法待下去。稻盛决定再和上西交谈一次。他把自己所能想到的对生活、工作的态度、思考问题的方式等一一提出，想借此改变上西的思维方式。稻盛的肺腑之言，终于使上西和他能够心心相通了。

在上西的协助下，京都制陶很快就在美国的高科技产业圣地——硅谷，建立起了海外兵团，成为日本企业打入硅谷的先驱。

同心协力才能成功

雇用业绩始终出色的人

有个刚进公司的年轻人自认为专业能力很强，对待工作很随便。有一天，他的老板交给他一项任务，为一家知名企业做一个广告策划方案。半个月后，他拿着这个方案走进了老板的办公室，恭恭敬敬地放在老板的桌子上。谁知老板看都没有看一眼，只说了一句话：“这是你能做的最好的方案吗？”年轻人一怔，没敢回答。老板轻轻地把方案推了回去。年轻人只好拿起方案，走回自己的办公室。

这个年轻人好胜心很强，回到办公室后就查阅了大量资料，对那家公司做了详尽的了解。又经过一周的认真修改，他再次把方案交给老板。老板还是那句话：“这是你能做的最好的方案吗？”年轻人心中依然是忐忑不安，不敢给予肯定的答复。于是老板还是让他拿回去修改。

再一次从老板办公室拿回方案后，年轻人下定决心，他一定要做出最好的方案交给老板。于是他去了那家知名企业，和他们的工人一起吃住，了解他们的产品，和公司的高级领导沟通，了解他们想要的东西。最后，年轻人回到自己的公司，信心百倍地把新方案放在老板面前，并对老板说：“这是我认为最好的方案。”老板微笑着说：“好，这个方案批准通过了。”

有了这次经历，年轻人明白了一个道理：要做就做最好，这样才能达到标准。这以后，在工作中他经常自问：“这是我能做的最好的方案吗？”然后再不断学习，进行改善，不久他成为公司不可缺少的一员，老板对他的工作非常满意。现在他已经成了部门主管，他领导的团队业绩一直很优异。

曹娟在一家服装公司做销售工作。公司为了应对到来的金融危机，准备通过裁减员工来达到压缩成本的目的。所有员工都面临着被裁减的危险，人人自危。面对这种情况，曹娟却镇定自若，似乎并没有太在意。最后的结果是销售部人员走了一半，副主管也被辞退了，而曹娟升任了此职。

原来，曹娟在平常的工作中，就十分注意整理所有客户的资料，又利用业余时间学习编程工作，为公司建立了一个庞大的数据库。这个数据库的建立为销售渠道的正规化提供了科学的依据，大大地提高了工作效率。早在一个月前，曹娟就向主管递交了这个数据库，得到了认可，因此她获得了升职。业绩是员工获得提升的通行证。如果你不能取得出色的业绩，追求卓越和成为卓越的员工就只会是空谈和幻想。出色的业绩能让每人的职场命运之船走得平稳畅通，不断收获职场和人生的成就感。同样，管理者在选用人才的时候，一定要将业绩作为首要的考量标准。

业绩是企业的根本

始终将盈利能力强的人排在首位

德鲁克说：“在谈到已经发生的成本时，我们就会思考是否有足够的收入来弥补。”同样，在谈到即将发生的成本时，我们也必须去思考是否有足够的收入来弥补。

1993年郭士纳就任IBM公司董事长和首席执行官。郭士纳的加盟，对IBM有着重大的突破意义——他是IBM第一次从本公司之外引进的最高领导人。当时的IBM形势不容乐观，公司的各条战线和各大板块都存在着致命问题。郭士纳上任后采取的第一项措施就是裁员——这就是空降高管的好处，因为是外来者，在公司内部没有枝枝蔓蔓的人际关系，裁起人来，毫不手软。

郭士纳在一份备忘录中记载了当时自己出台这项措施的真实心境：我知道你们中的很多人多年来一直效忠于公司，对这个公司有很深的感情，令你们没想到的是，到头来却被公司评价为多余的人，这一定令你们很生气。我知道这对大家来说都是痛苦的，但我深切感到裁员就是公司最希望我干的事情，并且所有人都知道采取这一措施是必要的。

裁员措施与IBM一贯坚持的企业文化精神相违背——不解雇是IBM企业文化的重要支柱，IBM的创始人托马斯·沃森及其儿子小沃森认为，不解雇政策可以让每个员工觉得安全可靠。但是，现在郭士纳所采取的政策使公司上下发生了翻天覆地的变化，他总共辞退了至少35000名员工。我们必须承认郭士纳的做法是正确的——经过他的整顿和改革，IBM在短短6年内重塑了企业的伟大形象，走上了迅速崛起的复兴之路。郭士纳提醒了我们，虽然盈利是任何企业生存和发展的根本目的，但是促进企业盈利目标的实现，却是公司上下共同的责任。

作为企业组织的一名成员，任何员工都要为公司创造财富。松下幸之助曾经说过：“赢利是整个社会繁荣不可或缺的义务和责任。假如干不能赢利的工作，还不如一开始就不干，也没有必要干，因为干了也没有任何意义。”这就要求组织成员必须把促进组织创造利润作为最大职责。

杜邦集团创始人亨利·杜邦宣称：“企业利润高于一切。”所有杜邦家族的男性成员假如在杜邦公司工作一段时间之后被认定为无法为促进公司创造效益提供支持，就会被要求退出企业。在亨利·杜邦眼里，只有家族服务于企业，决不让企业服务于家族。不能为组织创造利润的人，那就是组织的累赘，是公司的冗员，为了公司发展的需要，这部分人必须被清理出去。

当每一名组织成员都把创造利润作为自己的最大职责和神圣使命，并为达成职责和使命创造性地工作时，这个组织将会迎来更大的利润和更广阔的发展空间，组织成员也将获得更大的收入和成就。

把盈利放在首位