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从19世纪20年代开始，人类正式开始大规模思考“组织”这个话题，而之前泰勒、法约尔等人的研究也开始从量变走入到质变，凝结为一套系统的组织管理方法论，并惠及到现在的管理实践。
而此前，更多是“问题解决者”
零散进行的尝试。以至于《管理百年》的作者科雷纳·斯图尔特这样评价福特汽车缔造者：“福特的成功是雄心壮志的结果，而不是组织管理的成功。他成功地建成了一个没有管理的企业王国，没有精心构建的组织结构，甚至连非正式的结构也没有。”
尽管组织管理兴起于19世纪20年代，但真正的鼻祖要追溯到德国的社会学家马克斯·韦伯。韦伯对组织的理论和实践进行研究后指出，工业化趋势就是科层制（hierarchy）或官僚制（bureaucracy）
。如下图所示，在纵向上，成员的位置遵循等级制度的原则，低层级受到高层级的控制和监督；在横向上，则是按照亚当·斯密的分工理论进行划分，各司其职。因此，组织犹如一台机器，有着精心制定的等级秩序（纵向）和部门界限（横向），而每个成员都负担明确的责任，只是其中的“人肉零件”。可以说，韦伯提出的金字塔组织，就像是一个典型的德国产品，浓浓的工业气息，秩序第一，精准无比。
韦伯对于金字塔组织的效率大加褒奖：“从纯粹技术的角度来说，组织管理采用官僚体制才能保证获得最大效率；也是从这个角度来说，官僚体制是对人类实现必要的控制所需采用的最理性的方法。与其他形式相比，官僚体制不论在精确程度、稳定性、纪律的严格性，还是可靠性方面，都更胜一筹。”
另一个不得不提的人是切斯特·巴纳德（1886—1961），他为韦伯僵硬的金字塔组织加入了一些柔性基因，这种柔性基因也让金字塔组织的生命力更加蓬勃。他在自己的著作《经理人的职能》 （The Functions of the Executive） 中指出：“经理职能的关键，首先是建立沟通系统；其次是促进保证关键活动的安全（稳定性）；最后是构建和定义目标。”这里，他显然认为刚性的科层构架无法达到“自动沟通”的效果。此外，他还强调了“顶层”的重要性，这不仅为金字塔组织的刚性加码（强调顶层权威），更增加了金字塔组织的弹性（强调顶层感召）。例如，他是第一个将“理性决策”定义为管理核心职能的人，这成为后来的理性学派（泰勒学派）的一块基石。又如，他强调企业总裁不应是“组织价值和组织目标的培育者”“道德准则的创建者”，这成为后来的人文学派（梅奥学派）的一块基石，领导力、文化管理等子流派皆可溯源至此。
事实证明，韦伯和巴纳德的“信徒们”（遵循组织管理理论）都取得了巨大的成功。通用汽车的小阿尔弗雷德·斯隆是其中的佼佼者，对于前任创始企业家杜兰特独裁管理的怀疑让他意识到：“如果通用汽车想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。”所谓的“组织智慧”就是职业经理人模式
和事业部制，他追求更加理性、开放的经理人和更多明确的分权。
通用的组织模式受到了一致好评。不仅是阿尔弗雷德·钱德勒和彼得·德鲁克等学者大加赞扬，《经济学家》杂志评论道：“亨利·福特为管理奠定了基础，而阿尔弗雷德·斯隆为此建立了向上发展的阶梯——他将管理变成可靠的、有效的、像机器一样的过程。”
分权带来了更大的灵活性，也带来了更大的决策风险，因此，斯隆用委员会制来推动决策。随着时间的推移，公司内建立了越来越多的委员会，但决策线条越来越复杂，决策效率越来越低下。责权利从“分不清楚”到“分得清楚”，最后又回到“分不清楚”，这种快速发展而又盛极而衰，基本上就是金字塔组织的生命周期规律，宛若“斯隆的宿命”。
让我们回到韦伯，思考一个更加严肃的命题——人在组织中的价值。
严格意义上说，韦伯并非是一位管理学家，他更为人知的身份是一名社会学家。尽管他的理论对于管理学界产生了重要的影响，但他却并不将管理效率的提升作为研究的目的，而是单纯地基于一种“观察视角”。应该说，他的观察是睿智的，在褒奖了金字塔组织的效率之后，他又在自己的著作《社会与经济组织理论》中悲观地预言——工业化发展使人日益失去个性，而这种“异化”是不可避免的。