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互联网时代，网络状的连接让用户拥有了更大的选择权，也造就了企业更加激烈的竞争。竞争中，企业最大的痛点就是“跟不上用户鼠标点击的速度”，这是企业日渐式微并最终死亡的根本原因。柯达、诺基亚、摩托罗拉等巨头企业衰落时的场景还历历在目，而如今又有更多的企业逃不过这条互联网时代命运的法则。
这个时代，用户需要的已经不是标准化的产品，而是动态的解决方案。但是，单一企业凭借自己的本地资源能力，又怎么可能满足这种“超级需求”。
于是，平台作为一种商业模式脱颖而出。互联网企业的若干样本已经证明，只有平台才能在供给侧纳入各类资源，在需求侧满足用户的各类需求。而当平台架设在互联网上，这种威力就会呈现几何级数的爆炸式增长，BAT（百度、阿里、腾讯）等巨头的成功，正是这种平台价值的体现。
平台的概念并不新，以诺贝尔经济学奖获得者梯若尔为首的研究者很早就提出了“双边市场（two-sided market）”的概念，国内也有学者对这一概念进行了广泛推广。不少企业更是这一概念的追捧者，他们也受益于这一概念，成为了资本追逐的对象，更渴望在未来复制BAT指数级成长的辉煌。
互联网时代，概念频出，人们对于概念追捧，甚至压抑了他们对于真相的追求。正当“平台”的概念红得发紫，不少企业又开始追捧“生态”。他们强调自己的生态聚集了比平台更多的资源，而不同资源方之间、资源方与平台之间的合作更加和谐默契，有更大的想象空间。但生态是什么？似乎没有如平台一样的清晰定义。言语闪烁中，真相变得越来越扑朔迷离。
迄今为止，人们更多是从商业模式的角度去讨论平台或生态，而真正要建设一个平台或生态，需要的可能是在组织层面的“一砖一瓦”。
显然，相对商业模式的转型，组织模式的转型也许更为重要。因为，大多时候，尽管极具商业洞察力的老板们看得到商业模式转型的方向，但组织模式不改变，他们的命令就依然出不了办公室。员工们嘴上服从，但行动上依然会按部就班，拒绝转型。换句话说，组织模式还是金字塔结构，而商业模式要走平台甚至生态，这就好比让一个大胖子去跨栏，栏看得见，但就是跨不过去。于是，我们自然会想到——能不能把组织也做成平台或生态，让“企业做轻”呢？
在这个时代，不考虑如何让企业实现指数级成长，单单是企业内部的“自然衰竭”已经让老板们头疼不已。随着企业规模做大，大企业病必然悄然而至，愈演愈烈，无法疗愈。传统金字塔组织依靠强势领导者的管控来驱动，员工始终会“听领导的”而不是“听用户的”，但领导力终究会有释放殆尽的时候，此时就是企业无力回天的时候。形象点说，老板犹如一个火车头，最开始还能拖动车皮，但到了后来，车皮越来越多，整队列车就不得不减速，直至停下来。当这些曾经的明星企业死亡时，我们发现，他们拥有品牌、有技术、有人才……但这些企业却好像“潜能”永远都不会释放的“死火山”，优质的资源只能永远沉睡。
金字塔组织形成的秩序让人留恋，老板们都害怕“失控”，于是，他们也曾经想要“改良”，运用流程再造、KPI管理、企业文化等方式来寻找突破，但最后，却发现依然跳不出“听领导的”这个死结，老板依然是最终的动力。于是，极少数先知先觉的人们开始质疑这个“底层逻辑”，转而寻找一种完全不同于传统金字塔组织的组织模式。
凯文·凯利说：“所有企业都面临死亡，但城市却近乎不朽”。城市的不同在于，其结构是去单中心化、多中心化的，其动力无处不在。换言之，城市里的每个人都拥有相当程度的自主权，能够追逐不同的目的，而不是在一种统一、严苛的秩序下成长，不是变成了一台机器的零件。当他们实现了个人的成长，城市也就实现了繁荣。城市的永恒之道是，提供若干条件，让无数的人能够利用各种资源，在各种团队中自由成长、壮大，从而形成了一种能量自我循环的生态。所以，城市永远拥有源源不绝的动力源，让各类“潜能”得以释放，变成实际的财富，一个中心消失了，另外一个中心很快又可以出现。更有意思的是，城市是开放的，永远有新的能量加入进来，从这个意义上说，全世界的资源都是城市的“潜能”，都可以被“释放”。发现了吗？这就是一种典型的平台型组织，甚至是一种生态型组织，这也是企业走向基业长青的唯一正途。
无论是俘获“时代红利”的诱惑，还是疗愈“大企业病”的急需，都要求企业走向平台型组织。遗憾的是，在时代的变换中，大多人对于“平台型组织”或“生态型组织”的设想都是在盲人摸象。他们高喊 “去中心化”“去权威化”“无边界”“扁平化”“自组织”“开放化”……但对于具体的操作，却语焉不详。甚至，绝大多数人对于平台型组织的理解，仍然是肤浅的“想当然”。有的是用金字塔组织的思路在虚构平台，正如高度集权的企业高喊要划小作战单元；有的则是完全脱离金字塔组织在虚构平台，正如不少互联网企业高喊公司是“玩出来的”，高喊“去掉KPI （key performance indicator，关键绩效指标）”，高喊“上班不打卡”……几乎可以肯定的是，那些用车库创业（泛指互联网早期创业）的激情回避组织结构和激励机制设计重要性的天真想法，必将被现实打脸。
进入互联网时代后，“激活个体、激活组织、让人人都成为CEO”
成为了媒体上的高频词。所有人都意识到，组织需要的不是“控制”，而是“释放”，他们并不缺乏“潜能”，只不过因为组织模式的老旧而让这些“潜能”一直休眠罢了。
不幸的是，在这方面成功的企业寥寥可数，实践者们仍然在期待一个“互联网时代组织转型的答案”。根据穆胜事务所的观察，从2014年开始，咨询市场上对于组织转型服务的需求呈现出了井喷趋势，让企业变得更轻、更快、更强，成为了大多企业的共同需求。
幸运的是，曾经凤毛麟角的成功者开始越来越多，海尔、华为、万科、小米、阿里等企业都用自己的方式在打造平台和生态。不少实践也许仍然是盲人摸象，有的企业的实践也许并非完美，有的企业走到今天也犯了不少错误……但只要企业将组织推向开放，他们的成功与纠结都是我们的宝贵财富。有了这些企业，我们才能够观察样本、总结规律、提炼方法。
本书是我继2015年出版的《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》之后，对于互联网时代组织转型给出的进一步答案。 通过大量的观察和研究，我给出了互联网时代组织转型的明确方向，描述了这种组织的具体形态，并基于这种具体形态给出了落地方法论。
全书共分四个部分：
上篇解决“Why（为什么）”的问题。 这部分对于传统的金字塔组织的底层逻辑进行了讨论，仔细复盘了流程再造、KPI管理、企业文化管理、中国式管理、阿米巴管理五种改良金字塔组织弊病的方法论。结论是：这些方法都没有改变“员工听领导的”这个金字塔组织的底层逻辑，无法适应互联网时代企业生存发展的需要，而要让“员工听市场的”，企业就必须走向平台型组织。
中篇解决“What（是什么）”的问题。 这部分讨论了平台型组织和金字塔组织的关系，分析了平台型组织究竟是什么，并描述了平台型组织不同部分的特征。结论是：平台型组织是未来组织模式的主流和底层逻辑，但金字塔组织在一定阶段和局部范围内依然有存在的意义。在结构上，平台型组织由精神底层、共享机制和资源洼地三个部分组成。在运作机制上，平台型组织一是能够在需求侧灵敏获取用户刚需，二是能够在供给侧灵活整合各类资源，三是能够用“分好钱”的机制激活个体去整合各类资源，满足用户刚需，形成供需之间的连接。
下篇解决“How（怎么做）”的问题。 这部分对于平台型组织的激励机制和组织结构进行了系统讲解，并分析了平台如果能够有效布局资源的协同，就能够走向组织转型的下一阶段——生态型组织。进一步，针对如何布局资源的协同，我给出了一个生态战略选择的二维矩阵。当然，为了让企业在组织这条转型之路上实现从0到1，进而从1到n，我给出了一个完整的“实施路线图”。
编外是我与一些先锋研究者和实践者的对话实录。 当大家读到这个部分就会发现，前面的内容有不少灵感都是来自这些对话的智慧碰撞。这个部分里，加里·哈默、张瑞敏等大师登场，诉说着他们眼中的互联网组织逻辑。我们特意呈现了最原始的对话实录，是为了让大家理解驱动本书理念成熟的若干次思想交锋。
如果说《云组织：互联网时代企业如何转型创客平台》更多是对趋势的观察和总结，那么，《释放潜能：平台型组织的进化路线图》就是一本真正的战地实录和操作指南。
我们希望，您的企业能从这本“有温度的方法论”中找到未来的自己！