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又一次应邀为穆胜博士的新书作序，又一次以文字为媒与他讨论这个时代的管理趋势（从平台到生态），这样的经历既让人愉快，又让人受益良多，是我乐于为之的。
翻看本书的过程，是随穆胜博士“走入实践”的过程，他用一个个有温度的一手案例，佐证了他眼中组织转型的真正趋势。可能因为大家都保持了频繁走入企业的习惯，也都对组织转型的主题情有独钟，书中诸多观点让我颇有共鸣。而翻完全书，我已经可以肯定，他又一次走在了时代的前沿，准确触摸到了趋势的脉搏。
其实，组织转型的趋势就在那里，已经是人所共知的事实。所以，我们时常能够听到若干炫酷的词汇，如“去中心化、去权威化、自组织”等，这些词汇甚至多到“概念通胀”。但对于企业应该如何转型，业界真的有明确的解决方案吗？细想起来，答案可能是否定的。
过去是平台商业模式横扫一切，但却少有企业建立了平台型组织模式；现在是生态商业模式一马平川，但却只有凤毛麟角的企业建立了生态型组织模式……实践者们容易陷入一个陷阱 在商业模式上高瞻远瞩，而在组织管理上止步不前。
这种止步不前，既源于人们对于科层制（文中称为“金字塔组织”）的留恋，更源于人们对于新实践的陌生。在穆胜博士的这本书里，他试图去找到解决这两个问题的钥匙。
一方面是破除对科层制的留恋。 本书详细地回顾了若干改良科层制的手段和现实效果，如流程再造、KPI管理等，最终得出结论 只要没有改变“让员工听从领导的”状态，一切的改良都是徒劳。因为，上下级之间的信息天然不对称，大多时候，上级不可能管得住下级。一旦进入互联网时代，这种天然的瑕疵就会无限放大，成为企业发展的最大掣肘。所以，要想突破这一问题，就必须走向平台型组织，甚至是生态型组织。
另一方面是揭示出真正的平台型组织和生态型组织究竟是什么、怎么做。 相对于前面的“破”，这里的“立”可能更有实践价值。我认为，所谓平台型组织（包括生态型组织），就是让员工以类似“合伙制”（而非“被雇佣”）的形式深度参与，奉献自己“做事业”（而非“打工”）的热情方式。我把这种组织模式叫做“事业合伙制”，当然，这已经不是过去意义上的合伙制，而是一种企业与参与者（企业、团队、个人）的崭新链接方式。事实上，这已经成为中国标杆企业普遍采用的一种企业成长机制，小米、华为、海尔、温氏、OPPO、vivo等企业都是实践者。甚至，这不是简单的激励手段，而是构建的新的商业文明。
在具体应该如何搭建和运作平台型组织上，本书有大量深入的阐述，不少地方与我的研究相互验证。当然，也有一些相互补充的地方。
穆胜认为，平台型组织应该具备三个构件：精神底层、共享机制、资源洼地。在我的描述中，这类组织运用了事业合伙制，应该是“共识、共担、共创、共享”的。
首先，精神底层就是“共识”。 这类组织一定是使命与价值驱动型的组织。合伙人一定要有战略共识，有共同的使命和价值观。道不同不相为谋，要合伙，首先要解决“道同”的问题，只有“道同”才能减少企业内部交易成本，才能真正建立起信任机制。
穆胜的书写到，自由、平等、开放的价值观是平台得以建立的基础。如果老板依然还是想当“帝王”，那么，无论如何以平台的名义变革，最终都会在原地踏步。对于这一点，我非常认同。老板一定要改变观念，要实现从“企业家的企业”到“企业的企业家”的转变，这样才能做到抱团打天下。这类事业合伙制需要有更强的文化纽带和长期承诺，而不仅仅是短期承诺。
但我还需要提醒的是，走入这个游戏的合伙人一定要有战略共识，这可能源于价值观，但却是价值观的具象化。有了这种在具象上的共识，即平台究竟应该成就一门什么样的事业，平台与平台参与者的资源和能力才能产生更大的战略合力。
其次，共享机制就是“共担+共创+共享”。 所谓“共担”就是共担风险，共担治理责任，过去理解的合伙制，合伙人有可能只出力不出钱，而真正的合伙制，合伙人既要出钱又要出力还要出资源。 所谓“共创” 就是在这个平台型组织上，每个合伙人各有能力，人力资本最大限度进行变现。所谓“共享”就是剩余价值共享、信息与知识共享、资源与智慧共享，不是简单的利益共享。
穆胜的书对这类机制有具体阐述。例如，他认为参与合伙的是“职能”，而“职能=资源×人力”。其中，资源的投入更多是“共担”，而人力的投入更多是“共创”。当然，由于不同资源和人力两类要素进入合伙范畴，在“共享”的设计上就更为复杂。在本书中，穆胜详细讨论了传统合伙（partnership）、外包（outsourcing）、对赌（他认为是传统合伙与外包之间的“夹层关系”）等机制的设计，对于每种关系都给出了应用场景。这是当下理论界最需要为实践界解决的问题，能够对这类问题进行体系化梳理，给出了这类机制设计的方法论模型，这是非常值得肯定的地方。
最后，资源洼地是平台型组织起步的基础，没有资源上的优势，搭建平台就是空中楼阁。 这里，并不是说只有华为、海尔这样的企业才可以打造平台型组织，而是说至少要在垂直细分领域具备一定资源优势的企业才可以打造平台。如果企业本身不具备任何优势资源，只想用合伙之类的机制把参与者“绑定”，这样的游戏就成为了骗局。这可能是很多实践者没有想到的，或者是有意忽略的，穆胜把这个观点抛出来，算是为平台型组织“正本清源”了。
未来的企业，一定是“共享平台+价值创造体”，在腾讯叫项目制，在华为叫铁三角，在海尔叫小微……对于这类企业，或者说平台型组织，我用24个字来进行概括——数据上移、平台管理，责任下沉、权力下放，独立核算、自主经营。
归纳起来是三个方面：
第一，数据上移、平台管理。平台型组织一定是基于数据进行决策和平台化管理，依据数据对参与方进行资源配置和赋能。
第二，责任下沉、权力下放。责任一定是往下沉，而不是往上推，权力要下放，一直放到最了解客户、最贴近市场的一线，责权对等。
第三，独立核算、自主经营。每个作业单元都依据价值创造进行独立核算、自主经营，实现利益共享，真正形成“价值创造—价值评价—价值分配”的闭合循环。
在上述三个方面的具体操作上，本书有很多精彩论述，每个论述之后也有大量的案例支撑，具体就留给读者自己去发现了。
总之，在这个组织转型的纠结期写出这样一本书，的确体现了学者的洞察力与研究功底。我欣赏穆胜和他的作品，一方面在于他有敏锐的“直觉”，能洞悉时代的趋势；另一方面在于他喜欢用拼命三郎的精神在实践和理论之间穿梭，探寻管理的真谛。前者需要天赋，而后者需要勤奋，当一个人既有天赋，又勇于付出时，其用智慧和汗水浇灌的理论与创新之花自然灿烂无比！
在此，我要向读者们郑重推荐穆胜的作品，让我们一起来倾听互联网时代的组织转型强音！
彭剑锋
华夏基石管理咨询集团董事长
中国人民大学教授、博士生导师