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从中国引入市场经济以来，我们一直在“后发优势”中飞速成长，但这些成就更像是“资源红利”而非“管理红利”。诸多企业在抢滩式成长中，实际上是“带病发展”。更让人忧心的是，我们尚且来不及建立“健康的金字塔组织”，就面临了“金字塔组织难题”。在互联网经济冲击和宏观经济增速降缓的环境里，这些阻碍组织效率的难题更加刺眼。
部门墙
从横向关系上看，金字塔组织最大的问题是“部门墙”，斯密和韦伯所谓的分工实际上是“很难分清楚的”。在大多金字塔组织的企业内，员工大多会感觉到，一旦跳出本部门而涉及到有“横向协作”，就难以获取支持。
金字塔组织里，原本两个部门之前各司其职，但又不可能做到楚河汉界一样分明，一定会存在一个区域是双方的“交叉职责”。很多人不理解什么是交叉职责，认为研发、供应、生产、销售等职能分工很清楚，但实际上却并非如此。分工的难度不在于界定每个角色做什么，而在于界定每个角色在各种情况下做什么。只要能够找到没有完成工作的理由，那么职责就一定没有划分清楚。
由于职责没有划分清楚，“交叉职责”就很有可能落到每个人头上。而且，企业内的规矩一般是“第一次做了这件事，就等于认领了这项工作”。为了避免这种“飞来横祸”，交叉职责的双方都开始往后退，口称“事不关己”，“撇清”责任，并把别人的责任“坐实”。
此时，双方都变成了最高超的“辩论家”，如果没有文件可依，又没有客观公正的第三方，双方之间就出现了厚厚的“部门墙”。
最可怕的是，这种“后退”几乎没有极限，部门墙因此会越来越厚。
我担任顾问的一家企业，某部门负责人居然将其职责简化到几乎可以忽略不计，每项该自己做的事情，部门负责人都能轻易找到理由踢出去。老板似乎也觉得不妥，但又找不到理由来反驳。可能由于其管理风格民主，于是就出现了僵局，几个任务居然找不到人来接盘。此时，更像是一场“演讲与口才”的比试。
部门墙只是初级形态，往上走是高管墙，每个高管各自分管不同事业群，他们之间也有墙。往下走是团队墙、岗位墙……事实上，只要存在专业分工的地方就会有“墙”，与部门墙大致相同。当企业内部的“墙”太多，协同就成为了妄想，企业内就会各自为政，成为一盘散沙。
隔热层
从纵向关系上看，金字塔组织最大的问题是“隔热层”，韦伯、巴纳德、斯隆的授权也都很难把权力的边界“划分清楚”，导致上下级之间沟通不畅，信息传递不上来，任务落实不下去。
金字塔组织原本的设想是，在专业分工之后将权力赋予各个层级，以便形成控制和监督的“链条”。因此，上下级之间有明确的授权界限，上级决策和完成重要事宜（如某领域顶层战略设计），下级在上级决策方向和工作结果的基础上，决策和完成次重要事宜，以此类推，一直到将任务落地到最微观的行动上。
按理说，这种“链条关系”上的每个层级都应该有明确的责权利（责任、权力、利益的简称），并向上级负责。但实际上，每个层次的责权利都是不明确的，或者说，下级通常不会获得明确的权力。
一方面，是上级迷恋权力，“不愿放权”，这可以追溯到麦克莱兰的“后天理论”中提到的“权力动机”，掌握他人的命运本来就是一种动机。这种追求在中国的传统文化环境中更被加剧，因为以儒家文化作为根基的中国社会更加崇尚“权力文化”。
另一方面，是上级秉持父权主义、父爱主义情节，不相信下属，“不敢放权”。典型的现象是，上级总是看不惯下级，觉得下级笨，看不惯每一个细节，给下属修改文件甚至会改到标点符号的细枝末节。
遇到这种情况，大多数知趣的下属并不会“向上管理”，明确自己的权力边界，以方便自己的工作，甚至获得成就自我的空间。因为，这样的行为通常会被视为挑战权威，甚至是别有用心，想谋取私利。
所以，知趣的下级们通常会用“反授权”的方式消极应付，即把一个简单的任务分成十次来和上级沟通，俗称“早请示，晚汇报”。这样做的目的很简单：一是要把工作节奏拖慢，自己轻松点；二是要把责任推得一干二净，潜台词是“你（上级）行你上吧，所有决策都是你做的，我可不担责任，我还要让你辛苦一些。”当然，除了推过（责任），还可以揽功（利益），一旦事情做好了，那就是因为自己忠实地落地了上级的思路。而实际上，这种模式中，下属充当了“二传手”，并没有为本环节的工作附加任何价值。
有些事真的不能细想，当上级不愿明确授权范畴，而希望保持“灰度”时，企业就会陷入一种风险——下属越俎代庖，收揽不该有的权力，谋取私利。为什么可以收揽到权力？这里面很微妙：上级没说给你这个权力，也没说不给呀！况且，在这个领域里，谁最了解上级的授权等级，当然是他（她）的垂直下属呀！这也就不难解释，为什么在某些企业内秘书成为了一个“特殊群体”，他们是领导身边的人，他们要办的事情，谁敢说不是领导的意思呢？下属（如秘书）们对外号称是领导的“化身”，实际上把上级完全架空了，真要是出了问题，上级还真撇不清责任。