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人类文明历史上所积累的知识和经验，都是基于我们能够比较方便地观察到的客观世界所得出的。人类的生存本能促使我们发现并偏好自然界中可以被总结和利用的规律，这些规律通常是基于确定性和连续性的。然而，从浩瀚宇宙的宏大时间和空间尺度上看，宇宙中充满了复杂的关系，从组成万物的极微小单元的时间和空间尺度上看，物体内部组成部分之间也充满了复杂的关系。
说起“复杂”，我们很自然会想起另外一个词——“简单”。其实，世界上最复杂的系统往往是由一些最简单的单元组成的，事物往往是从简单变复杂的。在传统社会里，人们习惯于生活在简单的状态中，喜欢时间慢慢地流逝。然而，在现代社会里，世界变得越来越多元，越来越复杂。先进的通信技术、交通手段、国际经济等因素使得几乎所有事物都联系在一起，交织在一起。
在简单的状态中，重复之前所做的事往往得到同一个结果，所以基于过去经验的预测是可靠的。然而，现实世界远比人类的认知要复杂得多。在复杂的世界里，重复之前所做的事无法得到同一个结果，基于过去经验的预测往往是不可靠的。在恒常的状态中，事物发展的路径往往是平坦的；在复杂的世界里，事物发展的路径往往是动荡的。在简单的状态中，事物发展的方向往往是事先确定的；在复杂的世界里，事物发展的方向往往是事先未知的。在简单的状态中，事物之间的关系往往是清晰的；在复杂的世界里，事物之间的关系往往是模糊的。
复杂科学是近些年兴起的一门新兴学科。科学家一般把复杂系统定义为：“由大量组成部分组成的网络不存在中央控制，而是通过简单运作规则产生出复杂的集体行为和复杂的信息处理，并通过学习和进化产生适应性的系统。”
研究复杂系统的学者喜欢举巴西行军蚁的例子。单只行军蚁是已知的行为最简单的生物，但由上百万只行军蚁组成的群体俨然是一个具有超级集体智能的生物。虽然每只行军蚁都非常小，一滴水就可以将它冲走或淹死，但是它们合起来的力量非常大，没有什么东西能将它们挡住。碰到沟壑，它们就抱成团，像球一样滚下去连接到对岸，形成一个蚁桥，让大军通过。
由于行军蚁善于用身体搭建临时桥梁，有效地平衡了搭建桥梁的成本和效益，有科学家借鉴行军蚁这项“集体智慧”，仿造特种机器人。2015年，《美国国家科学院院刊》发表论文称：之前大家误认为行军蚁搭桥后保持相对静态的结构，其实行军蚁会因地制宜调整它们的“桥梁”，改变位置寻找最佳捷径，随时扩大“桥面”，适应更大的蚂蚁交通流量。这对科学家的自组装系统的研发（如自调控的机器人族群）有很大启发。
行军蚁的复杂系统不仅启发了科学家，也启发了电影导演。我们能在最近几年上映的《蚁人》《长城》和《超能陆战队》中看到大量低智能动物（或简单机器人）一起行动的情景。与行军蚁的复杂系统没有中心控制中枢相比，这几部电影中的机器人和低智能生物仍然由电影主人公或兽王控制，算不上完全意义上的复杂系统，但这些存在智能中枢的复杂系统和现实中企业组织所处的复杂系统更为接近。
现实中的企业组织不是完全意义上的自组织，而是由企业领导者带领的、由各组成要素组成的网络，通过一定的规则形成集体行为，完成信息处理，并通过学习和进化适应复杂环境，应对环境中的不确定性和不连续性。
习惯了恒常的营商环境的企业，在复杂多变的营商环境中会面临两大难题，即发展方向的不确定性和发展路径的不连续性。“往哪去”和“如何去”是战略管理要回答的企业发展核心问题，而发展方向的不确定性代表着“往哪去”不确定，发展路径的不连续性代表着“如何去”不清楚。“复杂”是一个能够用来精炼地概括现实世界的词汇，复杂包括不确定性和不连续性两个维度。如果把未来发展方向的不确定性分为“高”和“低”两种情况，把未来发展路径的不连续性也分为“高”和“低”两种情况，则可以得出图1-1中的恒常、无常、动荡和混沌四种状态。
图1-1 复杂环境下的不确定性和不连续性
如图1-1所示，当企业未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性双低时，这种状态称为“恒常”。企业的发展好比一条直线，既没有发展方向选择的挑战，也没有发展路径上的断点。这个时候，企业主要是要防止形成发展惯性和惰性，防止错失未来发展的新机会。
当企业未来发展方向不确定性高，而发展路径不连续性低时，这种状态称为“无常”。企业面临的主要挑战来自未来发展方向的不确定性。这个时候，企业要注意的是决策树节点的判断，保持冗余和灵活度，避免把所有的鸡蛋都放在一个篮子里。
当未来发展方向不确定性低，而发展路径不连续性高时，这种状态称为“动荡”。企业面临的主要挑战来自未来发展路径的不连续性。这个时候，企业要注意的是路径的转折和断点的处理，保持前进的动力，跨越不连续性。
当未来发展方向不确定性和发展路径不连续性双高时，这种状态称为“混沌”。企业面临的挑战既来自未来发展方向的不确定性，又来自未来发展路径的不连续性。这个时候，企业既要注意未来发展方向的选择，又要注意未来发展路径上的障碍。
对企业家而言，发展方向不确定性高意味着需要有更大的格局，在选择正确大趋势的前提下不断调整具体方向；发展路径不连续性高意味着要有更远的视野，不仅要看到路径上的障碍，而且要看到越过障碍后的前途。在“恒常”环境中，未来的方向和路径是目前情况的延续，企业家通常只需要关注眼前的发展方向和路径；在“无常”和“动荡”的环境中，由于未来的方向或路径与目前的情况可能有较大差别甚至断裂，企业家需要看较远时间或较大范围的趋势；在“混沌”的环境中，由于未来发展方向和发展路径都有很高的不确定性，企业家既需要看更远的时间趋势，也需要寻找更大范围内的可能性。
绿公司年会组织者把2016年年会的主题定为“10人看10年”，邀请了10位企业家畅谈10年后的经济和产业发展。与会企业家的一个共识是未来的经济发展环境不再会是“恒常”的，而是“无常”和“动荡”的，甚至是“混沌”的。只能看一两年的企业会被淘汰，而看准10年的大趋势和拥有跨产业的视野是未来企业家成功的关键要素。最后一位上台的马云发言与众不同，他说：“我看不清未来10年的情况，但我可以看清楚未来30年的趋势。我认为，对二三十年的趋势判断得对，近两三年做得才有可能会对。”
马云所说的实际上是，企业家要在更大的格局内，用更远的视野看未来。创业者群体中有一个流行的说法：创业者不需要战略，创业企业不需要管理。绿公司年会与会企业家们的发言恰恰说明，在发展方向充满不确定性、发展路径充满不连续性的环境里，创业者和企业家需要有更大的格局和更远的视野，需要有更为系统和动态的战略思维。
套用新东方创始人俞敏洪的名言：“在绝望中寻找希望，人生终将辉煌。”在创业路上，需要“在不确定性中寻找确定性，在不连续性中追求连续性”。不仅创业如此，人生亦是如此。
电影《后会无期》中有这么一句台词戳中了很多人的痛点：“听过很多道理，依然过不好这一生。”要理解“听过很多道理，依然过不好这一生”这句话背后的“道理”，我们需要思考，什么是“一生”。和企业一样，我们个人也生活在未来发展方向不确定和未来发展路径不连续的世界里。如果把人的一生分成童年、青年、中年和老年四个阶段，人在这四个阶段面临的方向不确定和路径不连续的情况可以用图1-2来表示。
图1-2 听过很多道理，依然过不好这一生
我们先看童年。童年是人的一生中最有想象力的时期，儿童的未来发展方向有着“无限”可能性。同时，童年也是人比较脆弱的一段时期，缺乏人生经验，身体发育尚未完成，童年是人死亡率比较高的一段时期。所以，童年的未来发展方向不确定性高，且未来发展路径不连续性也高，是迷迷糊糊（混沌）的童年。
人进入青年时期之后，未来发展的不确定性仍然很高，但未来发展路径的不连续性降低了。青年人有强健的体魄和强大的学习能力，面对各种可能性，一旦做出选择，只要踏实肯干，通常是能够跨越发展路径上的不连续性的。
人到中年之后，由于生活经验和社会资源的积累带来的沉没成本，未来发展方向的不确定性会迅速降低。正因如此，我们很少看到50多岁的中年人还在不断地探索人生方向的可能性。同时，对于中年人来说，未来发展路径出现了不连续的可能性。研究表明，人到中年压力最大，事业上升可能遇到瓶颈，家庭责任来自各个方面，身体健康也可能出现问题。
等到人进入老年阶段，未来发展方向的不确定性会进一步降低，未来发展路径的不连续性也会降到较低水平。由于老年人通常不再选择冒险，个人面对的风险程度会迅速降低，加之人体新陈代谢速度放慢，老年人一般都会过上一种平稳、祥和的生活。
回到“听过很多道理，依然过不好这一生”这句话，为什么会是这样呢？这里面有个关键，就是“听过道理”和“过一生”之间存在知和行的矛盾。
父母会告诉童年阶段的孩子很多道理，但限于孩子的理解能力和行动能力，知和行很难合一，孩子通常会在迷迷糊糊中度过童年。到了青年阶段，父母会继续告诉孩子道理，但相信“选择比努力重要”的青年可能在忙于尝试各种可能性。等到尝试得差不多了，也许发现自己已步入中年，选择已经不多了，努力变得很重要，但未来的道路上出现了一些自己没有预料到的障碍。等到好不容易克服了这些障碍，“越过山丘，才发现无人等候”，人已到老年。
那么，如何过好这一生呢？实际上，我们应该把“这一生”当成“四世四生”来过。我们可以用未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性的框架进行分析（见图1-3）。
图1-3 如何过好这一生
童年阶段，未来发展方向的不确定性高意味着未来充满着可能性，要鼓励孩子尝试各种可能性。同时，未来发展路径不连续性高说明孩子干很多事情不一定能够坚持，因此应允许孩子以验证对各种事物的喜爱度为目的进行尝试。
青年阶段，未来发展方向的不确定性仍然较高，意味着青年人面临的选择仍然较多。在面对这些选择时，青年人应该在童年阶段试错的基础上，选择具有成长性的方向，同时保持对选定方向的专注度。保持专注可以帮助青年人避免选择过多带来的时间浪费，追求成长性可以让青年人发挥快速成长的能力。
中年阶段，未来发展方向的不确定性较低，意味着中年人面临的选择相对较少，但由于沉没成本的存在，中年人的每一个选择都比较关键，应注意控制选择的风险度。同时，中年人已有一定的积累，对方向的选择应该基于原有的积累，注意增益性，以帮助克服发展路径的不连续性。
老年阶段，未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都低。老年人选择要做的事情时，应该注意这些事情的可持续性。例如，应该培养一些高龄老人也能从事的活动爱好，随着自己年龄的增长才能坚持下去。同时，应该选择一些能帮助抑制身心机能衰退的事情来做。
我们之所以花这么多篇幅讨论人生的不确定性和不连续性，以及人生的发展阶段，是因为企业如人，企业生命周期和人生一样，都有生老病死。企业要想过好“这一生”，在发展的不同阶段也需要适应各个阶段的战略。
我们说，复杂可以从不确定性和不连续性两个维度分析，有四种情况：混沌、无常、动荡和恒常。那么，怎么理解这四种情况呢？
混沌学是近几十年来基于动力系统理论发展起来的一个新兴学科，
而亚里士多德是目前所知最早论述运动理论的人之一。亚里士多德认为，地面上的运动和天上的运动不同，地面上的物体在受到力推动时才会沿直线运动，没有力物体就会静止；在天上，行星等天体围绕着地球不断做圆周运动。到公元16世纪，人们发现亚里士多德关于运动的论述是错的。这时，哥白尼已发现行星不是围绕地球，而是围绕太阳运行；开普勒发现行星的运动轨迹不是圆的，而是椭圆的；伽利略则不仅研究天上的运动，也研究地上的运动，如单摆、自由落体等。
动力学历史上最重要的人物是牛顿，牛顿三大定律包括：在任何情况下，一切物体在不受外力时，总保持静止或匀速直线运动状态；物体的加速度与物体的质量成反比；两个物体之间的作用力和反作用力，在同一条直线上，大小相等，方向相反。牛顿三大定律的伟大之处在于，它们不仅适用于地面上的物体，对天上的物体也同样适用。
1846年9月23日，德国天文学家约翰·加勒按照法国天文学家乌阿班·勒维烈基于牛顿定律的推算，在预定的天区发现了太阳系第八颗行星——海王星。这一天，被历史评价为“牛顿力学最辉煌的一天”。海王星的发现让人们认为，即使是未知天体，也是可以被精确预测的。
然而，1927年海森堡提出的量子力学“测不准原理”，证明不可能在准确测量粒子位置的同时，又准确测量其动量（质量乘以速度）。混沌理论后来的发展从根本上挑战了人们对精确预测的看法。混沌指的是一些系统（即混沌系统），对于其初始位置和动量的测量如果有极其微小的不准确，也会导致对其长期预测产生巨大的误差，也就是常说的“对初始条件的敏感依赖性”。
第一个明确的混沌系统的例子来自法国数学家庞加莱研究的“三体问题”。三体问题指的是，用牛顿定律预测通过引力相互作用的三个物体的长期运动。牛顿已经解决了二体问题，他发明了微积分，但三体问题要复杂得多。为解决三体问题，庞加莱创建了拓扑学，但也不能完全预测混沌系统中的变化规律。在混沌系统内，物体间的关系是非线性的，即便完全知道了运动规律，两组不同但差别很小的初始条件，也会导致系统随后的运动极为不同。
科幻作家刘慈欣以“三体问题”为背景写了长篇科幻小说《三体》
，书中描述的三体星系就是一个混沌系统。三体星系有三颗恒星，三颗恒星不规律的运动，造成三体星系的气候变化是没有规律的，使得三体星人经常被毁灭。为了寻找适合生存的环境，三体星人入侵地球。
华为总部有个湖，2016年正式命名为“天鹅湖”。华为创始人任正非从国外引入了八只黑天鹅，养在湖中，目的之一是提示华为职工，要警觉国际范围内的“黑天鹅”事件。他说：“国际黑天鹅事件群发，全球会产生咱们幻想不到的波动，咱们严格的内外合规还没有完全树立，运营的有效性、财务的健康性还有待尽力。”
《黑天鹅》，
是一本有名的关于不确定性的书，这本书中文版的副标题是“如何应对不可预知的未来”。这里的“不可预知”就是无常，就是不确定性。与不可预知相反的是“可预知”。人类的预知能力主要来自两个方面：一是经验；二是逻辑。从经验中总结规律的方法叫归纳法，是根据观察到的一类事物中部分对象具有的某种性质，推出这类事物的所有对象都具有这种性质的推理。例如，《黑天鹅》一书里的那只火鸡，在过去1000天都在每天早上得到主人带来的食物，所以它在第1001天早上得出主人今天还会带来食物的结论，但它没有料到的是主人这天要把它端上餐桌。
从逻辑上推演结论的方法叫演绎法，是从一般性的前提出发，通过推导，得出具体陈述或个别结论的过程。演绎推理一般表现为大前提、小前提、结论的三段论模式。演绎推理成立还有两个基本条件：一是大小前提的判断必须是真实的；二是推理过程必须符合正确的逻辑形式和规则。演绎推理的正确与否首先取决于大前提的正确与否，如果大前提错了，结论自然不会正确。还举《黑天鹅》一书中的例子。假如大前提是“自然界里所有天鹅都是白的”，小前提是“有一只动物是黑的”，结论就是“这只动物不是天鹅”。但是，如果大前提不对，即“自然界里不是所有天鹅都是白的”，那么结论就不对了。
可以看出，归纳法和演绎法都有局限性，两种方法基于的都是人类已经积累下来的经验或逻辑。由于人类所积累的经验或逻辑是有限的，人类的预知能力也是有限的，所以很多事情发展的方向和发生的概率对人类来说是不可预知的。对于个人和企业而言，所积累的经验或逻辑更是有限的，因此未来的不确定性更大。
自然界中周期性波动的现象很多，太阳黑子周期是一个有代表性的例子。太阳黑子是在太阳的光球层上发生的一种太阳活动，实际上是太阳表面一种炽热气体的巨大漩涡，温度大约为4500℃。因为比太阳的光球层表面温度要低，所以看上去像一些深暗色的斑点。太阳黑子周期按照出现的时间间隔长短，又分为太阳活动周期、太阳磁活动周期、太阳活动世纪周期等。
太阳活动周期为7.3～16.1年，平均为11.2年。在每个太阳活动周期中，黑子从最少年开始，在3～5年中增大，达到一个极大值，然后在随后的5～7年再减小到一个极小值，相对应的年份分别称为黑子极大年和黑子极小年。由于黑子具有明显的磁场，而且太阳南北两半球黑子的磁极是相反的，所以太阳磁活动周期的平均长度为22年，是太阳活动周期长度的两倍。一般在连续三四个太阳活动周期高峰后便接连出现三四个11年的低谷，总共持续的年数近于一个世纪，称为太阳活动世纪周期。
太阳是地球万物赖以生存的能量来源。天文学家观察到的太阳黑子周期现象只是宇宙中周期现象的一种，太阳本身也是有生命周期的。科学家认为，太阳的寿命大致为100亿年，目前太阳大约45.7亿岁。也就是说，在50亿～60亿年之后，太阳内部的氢元素几乎会全部消耗尽，太阳的核心将发生坍缩。还有科学家认为，宇宙也是有生命周期的。随着目前宇宙的加速膨胀、时空的扩大和延伸，暗能量的密度也在增加，这将可能导致宇宙大撕裂的发生。根据宇宙学家的计算结果，宇宙可能只能维持220亿年，而目前宇宙已经走过了137亿年。
经济和社会中也经常发生周期性波动。以经济周期为例，按周期的时间长短可以分为短周期、中周期和长周期。短周期是英国经济学家基钦提出的一种为期3～4年的经济周期；中周期是法国经济学家朱格拉提出的一种为期9～10年的经济周期；长周期是俄国经济学家康德拉季耶夫提出的一种为期50～60年的经济周期。
总之，动荡或波动是自然界和社会中普遍存在的规律，而平静或平稳反而不是常态。正所谓，世上唯一不变的就是变化本身。
宇宙是一个复杂系统，从诞生那天起，宇宙经历了混沌、无常、动荡等状态。按科学家的假想，未来的宇宙终将归于热寂状态，也就是恒常状态。
按天体物理学家的观测和计算，宇宙起源于138亿年前的一次“大爆炸”。已知的物理定律只能从宇宙起源10 -43 秒之后开始起作用，这就是“普朗克时间”。（注：1900年，物理学家马克斯·普朗克发现，能量可以分为不可再分割的单位，并将其命名为“量子”。这一发现标志着量子力学的诞生。把普朗克量子同光速和其他常数结合在一起，就可以得出空间和时间方面不可分割的量子，也就是最短的距离单位和最短的时间单位。普朗克长度为10 -35 米，普朗克时间为10 -43 秒。）在普朗克时间之前，物理学的四种相互作用（即引力、强相互作用、弱相互作用、电磁相互作用）是统一在一起的。从10 -43 秒开始，引力就脱离出来，单独起作用了。那时候宇宙还是个直径为10 -35 米的一个小点（普朗克长度），但温度无比得高。到了10 -35 秒的时候，强相互作用和弱相互作用分开了。后来，弱相互作用和电磁相互作用也分开了。至此，物理学的四种相互作用都分开了。到一万亿分之一秒的时候，宇宙里有了粒子，夸克和轻子已经出现了，电子就是我们最熟悉的“轻子”。这时候宇宙里有夸克和电子，还有反夸克和反电子。
这时候的宇宙处于混沌状态，就好像是一锅夸克轻子粥。夸克和反夸克、电子和反电子一旦相遇就会湮灭，并且释放两个极高能量的光子，而这个时候在宇宙的高温之下，光子又会再产生正反夸克和电子。
夸克和反夸克、电子和反电子的作用循环持续发生。每10亿对夸克和反夸克湮灭，会留下一个正夸克作为幸存者，比率是十亿分之一。到百万分之一秒的时候，整个宇宙已经膨胀到像太阳系这么大了，温度进一步下降，夸克会被三个一组束缚在一起，形成“重子”，也就是质子和中子。与此同时，质子和反质子、中子和反中子之间也不停地发生碰撞湮灭变成光子，光子再生成正和反的质子和中子。正物质的质子和中子的幸存率，也是十亿分之一。到一秒的时候，宇宙已经膨胀到几光年大了。更低的温度使得质子和中子被结合在一起形成原子核。这个时候，光子的温度使它能够产生正电子和反电子，但是电子和反电子之间也在不停地发生湮灭，同样地，正电子的幸存率也是十亿分之一。
这个时候的宇宙处于无常状态。经过正负夸克、正负光子、正负电子之间的相互转变，正电子的幸存率只有三个十亿分之一相乘的概率。这是一个多么高度不确定的过程啊。然而，正是这个高度不确定的过程，产生了形成现在宇宙的基本物质——原子核和电子。
到宇宙形成38万年的时候，温度低到让所有电子都被原子核捕获，变成氢原子和氦原子。到10亿年的时候，这些原子在引力的作用下结合在一起，就会变成恒星，然后这些恒星又会组成星系。那个时候，已经有了1000亿个星系，每个星系里面会有几千亿个恒星，在恒星的高温高压之下，产生了一些更重的元素，比如氧和碳。到90亿年的时候，在宇宙中某个不起眼的地方产生了一个不起眼的恒星，这个恒星就是太阳。太阳所处的位置正好有很多重元素构成的气体，这些气体在引力作用下慢慢凝聚在一起，形成了行星。其中某一颗行星，距离太阳不远不近，正好允许液态水的存在，这个行星就是地球。
现在的宇宙处于动荡状态，宇宙发展方向的不确定性相对于混沌时期和无常时期要小，但存在一定程度的路径不连续性。可以这样理解，宇宙中已形成的无数天体在不断地相互作用。例如，过去30年间，天文物理学家发现宇宙正在加速膨胀，暗能量和暗物质吞噬着邻近宇宙区域的所有光线和物质。
近些年来的科学进展使得多数天文物理学家相信，宇宙终将走向生命的尽头。热寂学说是猜想宇宙终极命运的一种假说。根据热力学第二定律，作为一个“孤立”的系统，宇宙的熵
会随着时间的流逝而增加，由有序向无序，当宇宙的熵达到最大值时，宇宙中的其他有效能量已经全数转化为热能，所有物质温度达到热平衡。这种状态称为热寂，这样的宇宙中再也没有任何可以维持运动或是生命的能量存在。
图1-4 宇宙的生命周期
如果宇宙终有一天达到热寂状态，我们可以认为宇宙进入了恒常期。追溯宇宙起源和发展，我们可以把宇宙的生命周期也用未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性两个维度表示。图1-4展示了宇宙生命周期四个阶段的状态。
我们可以把生命体的生命周期分为初生期、成长期、成熟期和衰老期。在初生期，生命体的目标是活下来；在成长期，生命体的目标是长大；在成熟期，生命体的目标是把基因传下去；在衰老期，生命体的目标是尽可能活得久一点。
和生命体类似，企业的生命周期也可以分为创业期、成长期、扩张期、转型/衰退期。在创业期，企业的目标是“做成”；在成长期，企业的目标是“做大”；在扩张期，企业的目标是“做强”；和生命体不同的是，企业的生命可以超过企业创办人的寿命，企业虽然都会经历衰退期，但也可能经历转型革新期，企业衰退期和转型革新期的目标是“做长”（见表1-1）。
表1-1 企业与生命体的生命周期
如果把做企业比作建造一座城堡，“做成”意味着盖好城堡中主要宫殿的地基，搭建好宫殿的基本架构，完成宫殿的主题工程；“做大”意味着扩大宫殿的面积，修建配殿等设施；“做强”意味着在宫殿周围修建围墙、护城河等防护措施；“做长”意味着城堡在一代一代主人的维护下能够经历岁月的风雨洗礼，成为历史的见证。
我们知道，未来发展方向不确定性的高与低，与未来发展路径不连续性的高与低的组合，构成了不同特点的外部环境。当不确定性和不连续性双低的时候，环境的特点是“恒常”；当不确定性高、不连续性低的时候，环境的特点是“无常”；当不确定性低、不连续性高的时候，环境的特点是“动荡”；当不确定性和不连续性双高时，环境的特点是“混沌”。
重要的是，环境的特点不是绝对的，而是相对于环境中特定主体的。同样程度的发展方向不确定性和发展路径不连续性，对于有的主体而言，影响就很大，对于其他主体而言，影响可能就很小。例如，对于儿童来说，环境的特点是“混沌”；对于青年人来说，环境的特点是“无常”；对于中年人来说，环境的特点是“动荡”；对于老年人来说，环境的特点是“恒常”。
对于企业来说，情况也是类似的。对于创业阶段的企业而言，企业需要在很多不确定的方向中探索和尝试有价值且自己能走的路径，未来发展方向的不确定性和未来发展路径的不连续性都高，环境的主要特点是“混沌”；对于成长阶段的企业而言，企业在创业阶段基本上确定了发展方向，但发展路径上仍然有很多障碍，发展路径的不连续性仍然较高，环境的主要特点是“动荡”。
对于成熟阶段的企业而言，企业经历了创业和成长两个阶段后，发展方向和发展方式都基本确定，发展方向不确定性和发展路径不连续性都降了下来，环境的主要特点是“恒常”；对于衰退阶段的企业而言，企业过去的主要发展方向出现了下降的趋势，企业面临新的选择，发展方向不确定性提高了，环境的主要特点是“无常”。
战略管理学科自第二次世界大战结束以来，伴随着世界经济的变化和全球企业的发展，经过几十年已形成庞大的理论体系和学派分支。
著名管理学家亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中把战略管理分为十大学派。
这十大学派包括：把战略看作与组织结构设计密切相关的“设计学派”；把战略看作可以分为目前确定、环境审查、战略评价和实施等阶段的“计划学派”；把战略看作在产业环境中寻找最佳定位的“定位学派”；把战略看作企业家构筑和实现愿景的“企业家学派”；把战略看作通过做企业认知世界的“认知学派”；把战略看作一个不断获取新的信息和反思做法的“学习学派”；把战略看作社会权力体系在企业内映射的“权力学派”；把战略看作企业文化形成和落地的“文化学派”；把战略看作企业结构变化过程的“结构学派”；把战略看作企业适应外部环境变化的“环境学派”（见表1-2）。
表1-2 明茨伯格划分的十个战略管理学派
实际上，这十大战略管理学派又可以分为“强调事”的战略和“强调人”的战略。“强调事”的战略包括设计学派、计划学派、定位学派、结构学派和环境学派。其中，设计学派和计划学派强调的主要是如何通过组织的设计和计划来完成组织任务，定位学派、环境学派和结构学派强调的主要是组织如何取得在行业和环境中的有利地位。
“强调人”的战略包括企业家学派、权力学派、认知学派、学习学派、文化学派。其中，企业家学派和权力学派强调的主要是，如何发挥企业家的能力，以及通过权力在组织内的合理配置完成组织任务；认知学派、学习学派和文化学派强调的主要是，如何通过打造认知升级组织、学习型组织和文化组织实现组织战略目标。
上述十大战略管理学派是明茨伯格教授事后总结，这些战略管理框架在最初起源时，并没有设定对人和事的关注角度。现在回头看，有必要把这些战略学派中关于人和事的主要观点提取出来，提炼融合成为一个对人和事有更为全面概况的综合性战略框架。本书后续的内容将进行相关尝试。
除了强调人和事外，明茨伯格教授在总结战略管理学派时强调得最多的词是“过程”或书名中的“历程”。《战略历程》书名中的“历程”一词很容易被理解为战略管理学科发展的历程，但实际上，明茨伯格教授想表达的意思是战略管理本身反映的是企业发展的“历程”。
表1-2中总结了十大战略管理学派各自强调战略管理是一个什么样的过程。例如，设计学派认为，战略是一个组织的精密设计过程，像蜘蛛织网一样；计划学派认为，战略是一个程序化的计划制订和实施过程，像松鼠储备坚果一样；定位学派认为，战略是一个分析行业特点和企业优势的过程，像水牛利用自己的优势在水田里耕作一样；结构学派认为，战略是一个根据实际情况调整组织结构的过程，像变色龙改变皮肤颜色一样；环境学派认为，战略是一个组织适应环境的消极反应过程，像鸵鸟把头藏在草堆里一样。
类似地，企业家学派把战略看作一个构筑愿景的过程，而企业家需要像狼群的头狼那样带领企业；认知学派把战略看作一个心智的过程，而企业家和团队员工的认知水平和认知升级对于企业发展非常重要；学习学派把战略看作一个学习过程，而企业需要变成一个学习型组织，像猴子那样灵活机巧；权力学派把战略看作权力协商和分配的过程，而企业内部的权力结构至关重要，好比狮子群中的等级制度那样；文化学派把战略看作一个集体思维的过程，而企业文化的形成不是一朝一夕的事情，需要不断重复和强化，像孔雀开屏那样把企业最美的一面展示给内部和外部的利益相关者。
在本书中，我们把战略看作一个共同演化的过程，即在不确定性和不连续性的环境中，企业战略四个要素（用户、组织、产品、市场）在企业生命周期的四个阶段（创业、成长、扩张、转型/衰退）的共同演化过程。
上文中，我们讨论了不确定性和不连续性，以及战略管理的十大学派。那么，我们能否把两者结合起来，看看在不确定性和不连续性的各种组合情况下哪些战略更为适合呢？
在图1-5中，我用四种战略思路与四种不确定性和不连续性的情况相对应。这四种战略思路不仅体现了四种情况下的环境特点，而且和我们接下来要讨论的企业生命周期不同阶段应采取的战略思路相对应。
图1-5 不确定性和不连续性与四种战略思路
当未来发展方向不确定性和未来发展路径不连续性双低时，企业的内外部环境处于“恒常”状态，企业未来发展的方向是确定的，通向未来的发展路径是连续的。这种情况下，企业可以相对容易地规划发展战略，这种战略思路被称为“计划式战略”（planning strategy）。
在计划经济时代，经济和社会的发展方向不确定性较低，而技术和管理发展速度也比较慢，不存在明显的发展方向不确定性和发展路径不连续性。在这种情况下，以国有企业为主体的企业群体采用计划式战略思路，提前进行5～10年的战略规划，把企业发展的战略方向和战略路径确定下来。通过自上而下的层层分解和自下而上的层层汇总，形成非常复杂的计划经济体系。
当企业家面对较低的未来发展方向不确定性和较高的发展路径不连续性时，企业的内外部环境处于“动荡”状态，企业基本上可以判断企业发展的大方向，但实现战略发展目标的道路上阻碍重重。这时候，企业家通常可以采用的是愿景式战略（visionary strategy），即带领企业朝着心中笃定的未来目标进发，并利用远大的使命和愿景引导企业克服发展路径上的不连续性。
例如，1999年马云创建阿里巴巴时，中国互联网刚刚兴起，电商发展所需要的基础设施（如电子支付、物流、商家信用等）都没有发展起来，电商能否短期内在中国成功存在很大疑问（发展路径的不连续性高）。然而，电商作为1999年的创业风口是毋庸置疑的。在这一年，除阿里巴巴外，8848、当当网、携程旅行网、易趣网等一大批知名电商网站纷纷成立，大家都认为电商是中国未来必须发展的方向（发展方向的不确定性低）。在这种情况下，阿里巴巴以使命、愿景和价值观驱动的战略思路的优势就显现出来了。首先，在“让天下没有难做的生意”的使命驱动下，阿里巴巴不断完善互联网基础设施，先后创立了支付宝、阿里妈妈、阿里云、菜鸟网络等业务，完善了电商基础设施；其次，阿里巴巴提出较为具体的愿景，“构建未来的商务生态系统。让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年”，并把愿景分解为阶段性的战略目标。
当企业有能力克服发展路径上的不连续性，但因为发展方向的不确定性很高，不知道怎么选择未来的方向时，企业的内外部环境处于“无常”状态。在这种情况下，适合企业发展的战略是涌现式战略（emergent strategy）。涌现式战略指的是通过简单的规则激发复杂的集体行为，发挥组织的学习能力和自下而上的活力，使企业能够适应不确定的外部环境。涌现和自组织是复杂系统的两个重要特征。
例如，海尔正在经历的组织变革，就是以涌现和自组织为主要特征的。在海尔集团董事局主席张瑞敏看来，传统的企业和用户之间最大的问题，也是最头疼的问题是：客户到底要什么？而要激发全体员工对市场需求的敏感度，则需要“船小好调头”的“小微”组织形式。一方面，组织运营微型化，从科层制的大型管控型组织裂变为自冒出的小微公司，使后者在海尔创业生态圈中吸收营养，成长为行业引领企业；另一方面，员工经营创客化，使过去雇用制下的执行者，变为动态合伙人制下的“CEO”，内部员工和外部员工直面市场做创客，利用互联网技术创业创新。
最后一种情况是，创业者和企业家并不能清晰地确定未来的发展方向，而且未来发展采取什么方式更好也不确定。在这种情况下，适合企业发展的战略是适应式战略（adaptive strategy），采取快速适应环境变化的措施，不断调整自己的发展方向和做事的方式。打个比喻就是：脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。
例如，创业初期的“罗辑思维”就以互联网营销和“造浪”出名，采用的是适应式战略。在2015年之前，罗辑思维依托罗振宇的知名度和公众号上“粉丝”的关注度，不断创造自媒体电商的销售纪录。例如，罗辑思维第一次卖书箱就在一个小时内卖光了8000套定价499元的书箱。罗辑思维还在2014年中秋节卖出了4万盒“真爱月饼”，并曾仅用4秒钟就卖出了一辆标价25万元的汽车。罗辑思维早期的发展战略正是在看不清自媒体未来发展方向的情况下，依靠罗振宇的个人能力“连续性”地在“粉丝群”体中尝试各种变现手段。然而，罗振宇和罗辑思维CEO脱不花（本名李天田）在2015年都注意到，罗辑思维面临发展方向不确定和发展路径不连续性的挑战。包括一些投资人在内的朋友总是问他们一个问题：“假如罗振宇干不动了，罗辑思维怎么办？”好在2015年年底罗振宇和CEO脱不花突然觉得他们摸到了一张“大牌”，这就是知识服务的“风口”。
我们看到，适应式战略、愿景式战略、计划式战略和涌现式战略四种战略类型使用的环境条件不同，这背后的原因是它们的战略驱动力不同。如果我们考虑战略驱动力来自组织内部还是外部，以及驱动力来自基层还是高层两个维度，可以按照图1-6所示分为组织驱动、环境驱动、自上而下驱动和自下而上驱动四种情况。这四种驱动力的组合分别对应着四种战略思路，也就是说，四种战略适用于需要不同战略驱动力的情况。
图1-6 四种战略的驱动逻辑
适应式战略的驱动力是企业一线员工获取的关于外部环境（包括用户和市场）的信息。华为提出的“让听到炮声的人呼唤炮火”就是这个意思。正是利用了基层的战略驱动力和从环境中获得市场的重要信息，华为的手机终端转型战略才能实施得这么成功。
愿景式战略的驱动力是企业家基于自己对外部环境的理解设想出的企业使命、愿景和价值观。一个很好的例子就是阿里巴巴战略的“上下三板斧”，上三板斧是使命、愿景、价值观，下三板斧是组织、人才、KPI。
计划式战略的驱动力是企业高层对组织已有的发展基础和设定的发展目标的理解。一个例子是国内各大学正在进行的“双一流”建设。各个大学的领导层都在根据学校目前在全国和世界大学中的位置，以及未来打算达到的目标，规划“双一流”建设方案。
涌现式战略的驱动力是组织内部的基层员工。例如，创立于2006年的“韩都衣舍”，2016年年底运营了近100个品牌。2016年年底，韩都衣舍CEO赵迎光提出了“二级生态运营商”概念，定位介于品牌和一级平台（淘宝、天猫）之间的二级平台。韩都衣舍的战略就是涌现式战略，发挥组织内部基层员工创新和创业的动力，而公司则负责输出供应链、IT系统、仓储物流、客服系统等能力。
从前面的讨论中，我们知道了企业本身是有生命周期的，在生命周期的不同阶段，企业面临的环境是不同的，企业本身的特点也是不同的。我们会自然而然地想到两个问题：企业在生命周期的不同阶段是不是应该有不同的战略思路？是不是有一个整体战略思想可以把企业在生命周期的不同阶段的战略思路概括起来？
企业在生命周期的各阶段的战略思路应该能够反映这些发展阶段的特点，而整体战略思想应该能够反映企业全生命周期的一贯性战略发展规律。我仍然利用发展方向不确定和发展路径不连续的分析框架，把环境复杂性、企业生命周期和各阶段的战略思路结合起来（见图1-7）。
图1-7 企业生命周期与四种战略
在创业阶段，企业好比猴子，适应式战略是比较适合的战略思路。创业初期，企业面临不确定的未来发展方向和不连续的发展路径，创业者不知道往哪个方向发展有前途，也不清楚如何达到这个目标。这种情况下，对于创业者而言，最合适的做法是多尝试、及时调整。这就好比儿童，对各种事物都有好奇心，在尝试后才知道什么是可以做的，什么是适合自己的。适应式战略的驱动力来自环境的不确定性。
在成长阶段，企业好比狼，愿景式战略是比较适合的战略思路。当业务开始真正的成长，企业再把大量时间花在寻找方向上就不合适了，应该把精力花在战略愿景的执行上，也就是阿里巴巴战略的“下三板斧”。这好比青年，虽然有美好的发展前景，但如果认为“选择比努力重要”而不努力，可能最终一事无成。
在扩张阶段，企业好比狮子，在衰退阶段，企业好比松鼠，计划式战略是比较适合的战略思路。扩张阶段的企业已经掌握了自身业务发展的主要规律，应该在未来的发展空间内合理规划发展速度，并在主要业务发展进入下行通道之前考虑好转型。这好比中年人，应该对自己的人生有很好的把控能力，坚持把自己擅长的事情做好。正所谓，因自律而自由。
在转型阶段，企业好比变色龙，涌现式战略是比较适合的战略思路。对于衰退阶段或转型阶段的企业而言，企业积累的资源和高管积累的经验可能成为企业发展的阻碍。这时候，应该鼓励基层员工创新创业，用自组织和涌现的方式让新的机会和业务“冒出来”。这好比老年人，应该放手给年轻人机会，让新的生命自然成长。
能够把企业生命周期四阶段的战略思路统一起来的战略思想，就是接下来要讲的共同演化战略。
在当今世界，企业营商环境中的不确定性和不连续性越来越突出，“恒常”状态不再是常态，而“无常”“动荡”和“混沌”成为新常态。
战略管理研究要回答的一个核心是“企业间绩效差异的来源是什么”。换句话说，为什么有些企业绩效好，而另一些企业绩效差呢？传统的研究往往只看一些要素独立的静态影响。例如，公司层面的管理是否有效，行业竞争程度如何，业务单元层面的运营效率的高与低，等等。通常情况下，这些要素独立的静态影响只能解释企业间绩效差异的40%。
最近，加拿大温莎大学的郭广瑞教授利用创新的研究方法发现，美国上市企业间绩效差异的来源在近30年间越来越多地来自系统性和动态性的因素（见表1-3）。
具体地，1979～1996年，美国上市企业间绩效差异的来源中有3.82%来自公司层面的要素，有5.48%来自行业层面的要素，有29.59%来自业务单元层面的要素。这几个要素的独立静态影响占绩效差异来源的38.89%，而加上公司和行业要素交互作用（系统性因素）16.19%的影响后，静态因素的影响占总影响的55.08%，动态要素的影响（包括跨期连续性变化及其交互作用和跨期不连续性变化及其交互作用）占总影响的44.92%。
表1-3 美国上市企业间绩效差异的来源（1979～1996年）
郭广瑞教授的进一步研究发现，由于“9·11”事件的发生，1985～2002年美国上市企业间的绩效差异来源中，静态效应占总影响的比例下降到33.35%，而动态效应占总影响的比例上升到66.65%，也就是说，有2/3的差异来自动态效应。到了这项研究关注的最近期间（1995～2012年），动态效应已经占到了美国上市企业间绩效差异来源的83.42%（见表1-4）。
表1-4 美国上市企业间绩效差异的来源（1980～2012年）
根据这项研究所反映的企业间绩效差异来源，如果战略管理研究还仅仅关注独立的静态要素，是远远不能反映企业间战略差异的；同样，如果企业的战略管理实践仅仅关注某些重要资源的作用，也是不能适应复杂多变的外部环境的。为此，本书提出了“共同演化战略”（共演战略）的理论框架。
共演战略理论框架由三个部分组成：共演战略四要素、共演战略四阶段和共演战略四路径（见图1-8）。其中，共演战略四要素包括用户、产品、组织和市场；共演战略四阶段包括精益创业阶段（从0到1）、专益成长阶段（从1到N）、增益扩张阶段（从N到N+）和升益转型阶段（从N+到Z）；共演战略四路径包括用户战略路径、产品战略路径、组织战略路径和市场战略路径。
图1-8 共演战略：四要素、四阶段和四路径
共演战略四要素指的是企业的两个内部要素（产品和组织）和两个外部要素（用户和市场）。同时，组织要素和用户要素主要是和“人”有关，而产品要素和市场要素主要是和“事”有关。换句话说，用户要素讨论的是企业外部的人，组织要素讨论的是企业内部的人，市场要素讨论的是企业外部的事，产品要素讨论的是企业内部的事。共演战略四要素反映了企业战略的“系统性”特征，用户、组织、产品和市场四要素的“协同”是要素间关系的要点（见图1-8a）。
我们看一下“罗辑思维”的例子。用户、产品、组织和市场四要素构成了罗辑思维发展战略的基本框架。罗辑思维的基本战略逻辑是：聚焦“粉丝”中的重度用户和付费用户对优质内容和节省时间的强需求（用户），针对这些用户需求推出“罗辑思维”公众号和“得到”平台两大业务（产品），依靠罗振宇的创作能力、脱不花的管理能力和快刀青衣的产品能力，建立起支持产品运营和用户服务的组织架构（组织），逐步获得资本市场和内容创作“大咖”的认可，从而在内容创业市场上获得一席之地（市场）。
本书第2章介绍共演战略四要素，以及每个要素可以进一步分解成的要点和指标。通过第2章的内容，读者可以了解到，共演战略四要素涵盖了企业的主要战略方面，并且能够分解形成落地执行工具的指标系统。共演战略四要素构成企业大厦的四个支柱，而由这四个要素分解而成的要点和指标，是构成这些支柱的钢筋和混凝土。
共演战略四阶段指的是企业战略通常经历由四个阶段组成的发展过程。这四个阶段分别是创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段。共演战略四阶段反映了企业战略的“动态性”特征。四个阶段之间的关系由图1-8b中的两个方向的箭头表示。向上的箭头表示的是各阶段战略间的“演进”关系，即企业后面的发展阶段的战略是组织在前面的发展阶段通过适应环境而涌现演化出来的；向下的箭头表示的是各阶段战略间的“反馈”关系，即企业前面的发展阶段的战略是可以根据组织后面阶段的发展愿景计划出来的。
以罗辑思维为例。最开始，罗辑思维抓住了内容平台爆发的机遇和平台对专业内容的强需求，在优酷、喜马拉雅和微信平台上分别推出了视频、音频和60秒语音等内容，为用户创造了价值（创业阶段）；紧接着，罗辑思维针对“粉丝”用户群体不断推出会员、电商（书籍、月饼等）等服务，扩大用户群体，完成了用户数量的增长（成长阶段）；接下来，罗辑思维推出了“得到”平台，吸引内容创作“大咖”加盟，为用户提供多元化的音频内容和精炼阅读内容，满足用户的多元需求（扩张阶段）；2017年年初，罗辑思维发布了“致所有在校大学生：我们在找你的老师”公开信，希望从大学校园里找到最优秀的教师，将他们的知识通过罗辑思维传递给更多听众，从而使罗辑思维成为中国最好的知识服务商（转型阶段）。从发出公开信到2017年6月底，罗辑思维相继推出了由国内知名大学教授主讲的经济学、管理学和心理学课程。
第3～7章，详细解读共演战略的四阶段。第3章讨论共演战略四阶段的理论基础。读者可以看到，用户、组织、产品和市场这四个要素有一个共同的特点，就是它们都有由萌芽、成长、成熟和衰退/革新等四个阶段组成的生命周期。因为四个要素都有类似的生命周期，由四要素组成的企业自然也有生命周期。从第4章开始，本书用四章的篇幅讲述创业阶段、成长阶段、扩张阶段和转型阶段企业的特点。
第4章关注的是企业的创业阶段。在创业阶段，企业要回答的几个重要战略问题包括：为什么创业？谁是合适的创业者？创业做什么产品？创业的市场环境如何？等等。在创业阶段，企业战略四要素的主要特点是：用户量少，组织扁平，产品未定型，市场环境对企业影响大。总之，企业在创业阶段的死亡率很高，只有为未来的发展打好基础，才能跨越企业成长路上的鸿沟。
第5章讨论企业的成长阶段。在成长阶段，企业要回答的战略问题包括：企业为什么会成长？组织成员能否跟得上企业成长？产品是否能够成长？市场是否能支撑企业成长？等等。在成长阶段，企业战略四要素的主要特点是：用户数量成长快，组织开始出现层级，主打产品支撑着企业的成长，市场上的竞争者开始抢夺市场份额。实际上，只有少数企业能够安全度过成长阶段，经历快速成长阶段之后，企业的增速会逐渐放缓。
第6章分析企业的扩张阶段。在扩张阶段，企业要回答的战略问题包括：企业扩张的目的是什么？组织应该怎么变？如何围绕核心产品扩张？市场环境是否适合扩张？等等。在成长阶段，企业战略四要素的主要特点是：累积用户成为企业的宝贵财富，矩形组织架构基本成型，产品线逐渐增加，市场竞争越来越激烈。扩张阶段对于企业来说也是很危险的，不少企业平稳度过了成长阶段后，却死在了盲目扩张的路上。即使企业能安全度过扩张期，接下来要面对的可能就是衰退期了。
第7章探讨的是企业的转型/衰退阶段。在转型/衰退阶段，企业要回答的战略问题包括：企业为什么要转型？组织是否能够承受转型的冲击？转型的方向是什么？市场环境是否支持转型？在转型/衰退阶段，企业四要素的主要特点是：原有的用户价值开始下降，甚至成为企业负担，组织惯性制约转型，现有的产品盈利能力迅速下降，原来的市场开始整体性衰退。在转型/衰退阶段，企业面临两种可能性：要么衰退，要么革新。生存还是死亡，是一个选择，只有经历了自我革新的企业，才能够重生。
共演战略四路径指的是企业发展是通过用户战略路径、组织战略路径、产品战略路径和市场战略路径实现的（见图1-8c）。这四条发展路径是共演战略的实现途径。在实践中，企业发展是通过用户战略、组织战略、产品战略和市场战略等四个战略路径落地执行的。共演战略四路径反映了企业战略的“协同性”特征。
仍以罗辑思维为例。就用户战略路径而言，从最开始的罗振宇身边朋友作为用户（点），到专注服务“焦虑青年”（线），再到服务社会各界精英人士的多元知识需求（面），到最近的服务知识群体的终身学习需求（体）；就产品战略路径而言，从最开始的视频、语音、短文（内容创业），到内容电商（内容变现），再到得到订阅服务（内容即收入），到最近计划的“解放”更多知识分子（知识服务平台）；就组织战略路径而言，从最开始的经纪人/艺人组织结构，到引入专业管理团队，再到发挥扁平组织优势，到最近的打破组织边界；就市场战略路径而言，从最开始在混沌市场中靠自有资金和手艺探索模式，到获得外部融资并和出版社等合作开发蓝海市场，再到尝试投资、与“大咖”合作并与友商竞争内容创业市场份额，到最近的颠覆传统知识传播界线和商业模式。
第8章介绍共演战略的系统性。首先，对于一家企业而言，只有实现了人和事以及内部和外部要素之间的协同，才能健康发展。这就好比一个动物，如果只有躯干庞大，四肢发育不良，是无法生存的；也好比一棵树，如果只是树冠庞大，树根很小，也是无法存活的。其次，为了保障企业能够从一个阶段平稳地发展到下一个阶段，共演战略四要素之间的协同也是系统性的，当一个或几个要素发展到下一阶段，剩下的要素也必须尽快发展才行。
第9章分析共演战略的动态性。共演战略四要素说的是，企业战略由用户、组织、产品、市场四个基本要素组成。共演战略四阶段说的是，企业发展要经历创业、成长、扩张、转型/衰退四个阶段。把四要素和四阶段结合起来，就成了企业发展的四条路径：企业的发展势必伴随着用户、组织、产品、市场的共同演化。共演战略四要素在企业发展不同阶段体现出来的不同特点，以及各阶段间的变化，体现了企业战略的动态性。
现在，就让我们进入第2章。在第2章，我们将讨论精益战略四要素。用户、组织、产品、市场这四个要素构成企业战略的基本面，四要素在企业发展过程中的共同演化，构成了企业战略的基本内容。