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讲课的时候，一些中层干部总会提出一些自己的困惑，我总结了一下，共性的问题大概有这样几条：
为什么别人短时间内就能将一群绵羊般的散兵游勇打造成一支“嗷嗷叫”的精锐部队？
为什么别人可以将一些看似散乱无序的部门、团队，进行合理的重组梳理，三下五除二就能实现井井有条、纪律严明？
为什么别人可以将组织内外资源进行充分的整合与搭配，游刃有余地为己所用？
为什么有些管理者可以在短期内快速形成自己的领导风格与魅力，打造出一支高凝聚力的队伍？
……
为什么？道理很简单，被人仰望羡慕的那些中层经理更能胜任他们所在的岗位，具备更强的胜任力（见图1.3）。
图1.3 中层经理的三维胜任素质模型
这是一个详细的中层干部胜任素质模型，不过我相信即使手持这份“地图”，有些管理者仍然会迷茫，找不到自己的“目的地”。
从根本上来说，中层经理是一种管理职务，发挥的是领导职能。
但不可否认的是，90%以上的中层管理人员都是从技术人员和业务人员中被提拔到管理岗位的，在相应的管理岗位上，他们不知道该如何发挥自己的领导职能，因此我们看到的往往是这种局面——
曾经的业务能手、技术骨干，由于工作出色被提拔到了领导岗位，但身居管理层的他们仍然对技术、业务抱有一种十分留恋的态度，仍然扮演着“超级业务员”“超级技术员”的角色；
他们每天都像救火队员一样，忙东忙西，对员工毫不放心，遇事总是亲力亲为，手头上总有做不完的事情，心力交瘁；
他们似乎天生不懂得如何去调动员工的积极性，不善于充分利用团队的力量，借力使力；
他们将自己的部门经营成了一座“孤岛”，不曾尝试去主动配合平行部门的工作，也未曾主动去争取别人的支持与配合，导致工作掣肘见拙，被动不堪，甚至成了同级眼中的“异端”。
其实这一切都是由于领导不力造成的，都是由于管理者在某种领导能力上的欠缺所致。
概括来讲，管理者的领导职责表现在两个方面，即抓业务和带队伍。
所谓“抓业务”，即专业素质首先过硬，能够迅速妥善地处理各种专业、业务上的难题，是指能充分运用、合理配置部门内外部资源以创造最大化价值的所有活动。
所谓“带团队”，就是要做一名能够率领、带动、感染、激励团队朝着既定目标勇往直前的“领军人物”，积极主动地培养和提升团队成员的业务能力、合作能力和综合素质，促使他们不断地发展、成长，变得更优秀，更能胜任本职工作。
从一定意义上说，“带团队”之于领导者的重要性更甚于“抓业务”，哈佛商学院著名教授琳达·希尔曾花费了大量时间对新经理人的成功要素进行实地调查研究，最终得出的结论是：“新手主管成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，从‘做事者’转变为‘管理者’，其次，要从‘专业工作者’转变为‘企业经营者’。”
美国企业家杰克·韦尔奇也指出：“在成为经理人之前，每个人的成功只与自身的成长有关；而成为经理人之后，成功则与他人的成功有关。”
中层管理者只有从这个层面上去考虑问题，才能更好地进行角色转变，才能充分施展自己的领导力，这种转变的彻底程度，决定你的领导境界。
图1.4 中层管理者的四种境界
怎么解释呢？
四流管理者： 过分关注具体事务、实务，具有执行人员意识。这些管理者，需要着重进行管理者角色意识的强化，即强化自己的领导职能，而不是将过多的时间用于微观事务上；
三流管理者： 只是公司高层指令的一个传递媒介，没有自己的主见，只会去监督员工。他们需要强化对管理流程业务的熟悉，以及主导思维的打造；
二流管理者： 能够领受任务，制订相应的计划并努力去达成目标。这种管理者，如果能顺利达成任务目标的话，还算基本胜任。但为什么还只是二流呢？就是因为他们时常不能达标。这就需要管理者要实现由管理到领导的转变，因为管理者是需要借助团队来完成任务的，因此需将重点放在团队管理上，放在对“人”的领导上；
一流管理者： 有着强烈的领导意识和使命感，他们为创造更好的业绩，勇于承担责任，想方设法去解决问题。这种管理者，知道自己存在的理由就是为组织创造价值，所以他们能为更好的业绩而努力，这就是使命的力量。同时，他们也具有系统性的格局，在他们的眼里，既有人，又有事，能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；既有例行事务，又有例外事务，他们总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题，能够将领导力完美释放。
什么是一流的管理者？
就是那些具备领导意识、能完美地释放出自己领导力的管理者。