自序

中层是企业组织的中间层，处于“上有老（上级）、下有小（下属）、左右（平级、外部客户）还有兄弟姐妹找”的状态，承上启下，连接左右，位置重要，乃中坚力量。

据统计，高达90%以上的中层经理是由基层员工晋升而产生。在企业中，最常见的情况莫过于，企业的业务能手、技术骨干由于业绩突出、表现卓越而被提拔到中层经理的岗位。

西方管理学界有个著名的“彼得原理”，它的基本表述是：在一个等级制度中，每一个人总趋向晋升到他所不能胜任的职位，有工作成绩的人将被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将被进一步提升，直至晋升到他们所不能胜任的位置。

可以证实彼得原理的案例在我们周遭环境中无处不在。比如，一名尽职尽责的大学教授被任命为校长后无法胜任；一个出类拔萃的运动员被提拔为主管体育运动的行政官员后而无所作为。

在企业组织中，“彼得原理”所阐述的现象更是司空见惯，由基层晋升而来的中层经理，几乎无一例外会遭遇胜任困局，中层胜任力正在受到挑战。

究其原因，我看到大部分中层管理者的思维并没有随着职位的提升而变化，仍旧像基层员工一样，专注于微观事务，扮演着“超级业务员”“超级技术员”的角色。眼界远还没有达到中层经理应有的高度，结果把工作搞得一团糟，胜任力不足。

根据彼得原理，不仅是由基层晋升而来的中层经理，其他中层管理者也会面临胜任力不足的困扰，因为如果他们能够胜任，就会被提拔到更高的位置。所以，中层管理者都需要正视胜任力不足的现实，提升中层胜任力是一个迫在眉睫的问题。

中层管理者如何来提升胜任力呢？这是一个宏阔的课题。

沃顿商学院管理学教授莫里克撰写过一篇题为“人员和流程：循规者和创新者以及个人与企业绩效”（People and Process：Suits and Innovators：Individuals and Firm Performance）的研究报告，文中，莫里克教授给公司的忠告是：“请重视公司的中层管理人员，因为和其他任何部门或人员相比，他们对公司运营有着更大的影响。”

在研究报告里，莫里克教授将中层管理者称为“循规者”。

由“循规”，我们很容易联想到“循规蹈矩”，循规蹈矩其实并不完全是一个贬义词。

中层管理者由“不能够胜任”到“胜任典范”，首先需要做一名“循规者”，遵循相应的管理法则、管理技能、胜任原则。

我们知道，管理是技术和艺术的有机结合。

管理的技术性（即科学性）在于它作为一个活动过程，中间存有一些基本规律，有一整套分析、解决问题的方法，这些技术性的要素是可以复制和学习的。

管理的艺术性则在于，管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的人，管理者面对的环境是复杂多变的，管理者所要达成的目标是不可预知的。基于此，管理就需要管理者充分发挥积极性、主动性、创造性，这堪称一门艺术。

胜任力不足的中层管理者，首先要掌握娴熟的管理技术、管理技巧和技能，做“循规者”，要先做“技术家”，再做“艺术家”。

本书从自我管理、辅导员工、做事管人、授权控权、团队协作、沟通协调、高效执行、善用激励、精力管理、情绪疏解、领导能力、学习创新等角度展开内容，分享一些基本的管理原则、规律、方法、技能，让中层管理者有规可循，旨在“领新中层入门，为老中层补课”，助力中层管理者完成由“中间”到“中坚”的蜕变，实现由“中层”到“高层”的跨越。