只有经过战争洗礼的士兵，才是真正的士兵。因为他们经历了战火，经历了生死考验，因此才称得上是一个完整的军人。

同样的道理，在我看来，那些会招人、会培养人、会带人、会带领团队达成部门目标的管理者，固然是优秀的管理者，但还算不上真正意义上的管理者。

真正的管理者，必须要敢于辞退员工，且要真正辞退过员工，否则，就算不上完整的管理者。我发现辞退员工的问题，是中层管理者不敢或者说不好意思、不忍心去触碰的一个红线。殊不知，真正称职的管理者是不怕员工离开的，在必要的时候，也是敢于拉下脸面辞退员工的。

我们的员工大致可以分为四种：

第一种：优等员工（优等品）。这种员工能力强，工作态度积极端正，让领导最省心，最受上级欢迎，但数量也少。

第二种：合格员工（合格品）。这种员工往往具备较高的职业素养，只是专业技能和工作经验有所欠缺，这些是可以通过学习和时间加以弥补的，假以时日，是能够将他们培养成胜任的员工的。

第三种：瑕疵员工（残次品）。在某些方面存在较大的缺陷和短板，很难通过后天的培训和学习加以弥补，如性格上的缺陷，如员工崇尚个人英雄主义，缺乏团队合作意识和大局观。与此同时，这类员工往往具备特殊的才能，如某些技术天才，在沟通能力上存在难以弥补的缺陷。

第四种：毒品型员工（毒品）。这种员工既不具备基本的工作技能、工作态度和职业素养，也不符合企业的文化要求和用人要求，充满负能量和负面思维，是团队的害群之马。

我们所言的问题员工多是后两种，对于第四种员工，没有什么值得纠结的，可以果断地将他们淘汰出局。只是对于第三种问题员工，处理起来有些棘手，我要强调的是，对这类人必要的时候也要有“挥泪斩马谡”的决心，否则他们会成为害群之马，保留他们只会得不偿失，尤其那些能力极其突出但缺乏团队合作观念的“明星式员工”。

《团队协作的五项障碍》的作者在书中讲了这样一个案例：

主人公凯瑟琳曾在旧金山的一家知名零售公司负责一个财务分析部门，在她看来自己接管的是一个很不错的团队，其中有一个名叫弗莱德的员工，他工作能力出色，总是能保质保量地完成所有分配给他的任务。一段时间后，凯瑟琳发现弗莱德提交的报告不仅质量极高，而且他个人贡献的报告数量竟占到了部门的一大半。

但是部门中的其他成员却无法忍受弗莱德，因为他从来不帮助别人，还让别人承认他很优秀，很多人都因此向凯瑟琳告状，凯瑟琳也正式地和他沟通了一次，最终还是容忍了，因为她不想开除团队中表现最优秀的员工。

后来，团队业绩开始下滑，为了挽回颓势，凯瑟琳就把更多的工作安排给弗莱德，让他独挑大梁。谁知，这一举措却让团队士气更加飞速下落，其他员工对弗莱德的抱怨有增无减，他对团队的负面影响已经超出了凯瑟琳的想象。

经过一番斟酌，凯瑟琳决定将弗莱德提升为经理，这下好了，团队一下炸开了锅，7个分析师有3个辞职，部门陷入一片混乱。

第二天，凯瑟琳就被解雇了。几周后，弗莱德也离开了，那家公司新雇了一个人来负责那个部门，仅仅一周后，部门业绩就恢复到了之前的水平，而且是在缺少3个分析师的情况下。

最后凯瑟琳总结说：“是我对弗雷德的容忍导致了这一切，他们解雇我算是做对了。”

对于团队中的明星员工一定要有清醒的认识，并加以妥善的管理和引导，积极发挥他们的优势，同时要限制他们释放出那些令团队不和谐的音符。如果，你在现实中也遇到了和凯瑟琳一样的问题，那也应该具备“壮士断腕”的决心，因为如果要在单个明星员工和整个团队的和谐稳定上作出抉择的话，你应该牺牲前者，选择后者。

除此之外，你的团队中一定还有这样的员工：

（1）他们总是抱怨领导不重视自己，不重用自己，好位子都给了别人，却不给自己机会；

（2）他们总是在破坏性地做事，你看不出他们是在工作，倒像是在制造矛盾，无事生非；

（3）他们总是等着让别人去做，自己却能偷懒则偷懒；

（4）他们总是“胡做”“蛮做”“盲做”，不但给不出好的结果，还在不断地浪费着公司的资源；

（5）他们总是在做无用功，看似没有浪费公司资源，实则是在浪费自己的时间和精力，因此归根到底还是在浪费公司资源；

（6）他们也想把工作做好，可惜却采用了低效的标准和方法，并没有按正确的方法有效地去做；

……

对于这些员工，如果通过各种管理措施都无法让他们加以改善的话，就要及时淘汰。这是考验一个领导者是否具备领导力的一个重要指标，不仅要能招人，能管人，必要的时候还必须展示出雷厉手段，让不称职、混日子的员工走人。 eiwrJQ7uGLwoaat8e4RaycCrqJwgA0Cz2V90rGWv2VKb97edEK2RyZKelV83YfZ6