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管理既是一门技术，又是一门艺术，它是技术与艺术的有机结合体。
管理的技术性（即科学性）在于它作为一个活动过程，中间存有一些基本规律，有着一整套分析、解决问题的办法，这些都是可以复制和学习的。
管理的艺术性则在于，管理的主体是不同的人，管理的对象也是不同的人，管理者面对的环境是复杂多变的，管理者所要达成的目标是不可预知的。基于此，管理就是一个需要管理者不断发挥积极性、主动性、创造性的过程，将这个过程做好，就是一门艺术了。
人的管理，其实可以简化为“三力”管理，也就是对员工“能力”“动力”和“压力”的管理。企业各个管理层级的格局不尽相同，进行“三力管理”的目的，就是为了提升基层员工的胜任力和责任心（见图2.3）。
图2.3 企业各层级的境界
我们知道，从“用己之力”到“用人之力”“尽人之智”“尽人之心”“用人之愿”，发挥每一位下属的最大潜能，是每一名优秀管理者必经的成长上升之路，也是由“个人英雄”到“将军”的蜕变之路（如图2.4，表2.2）。
图2.4 领导力（心智模式）蜕变路径
表2.2 领导力蜕变路径五阶段基本内涵
能力是员工胜任工作的基础所在，缺乏相应的能力，即使给予再好的指导，也往往于事无补，难以满足工作要求。
对员工的能力，在招聘时通常会进行考察评估。这里我们重点谈的是员工入职后的能力管理，这一阶段员工能力的提升主要依靠组织培训和个人学习。
一般而言，当员工出现下述情况时，应该考虑对其进行相应培训：
第一，当员工感觉目前的工作没意思时；
第二，当需要进行知识结构更新时；
第三，当职业发展缓慢甚至停滞时；
第四，当员工缺乏职业安全感时。
除了有组织的培训，员工的个人学习也不可或缺。
被誉为“东方管理大师”的大前研一在其《工作鸡汤》一书中提出一个重要的概念——“π型人”。所谓“π型人”，也就是双专长者，他们具有两项专长，如同希腊文中的π字，故称为“π型人”。通常，“π型人”可自由转换于两个领域之间，除了在两个领域分别发挥所长，更因具有不同的视野及观点，往往能在工作中产生“1+1＞2”的效果。
“π型人”是管理者所渴望的优秀员工，同时也不得不承认，很少能有人天生就是“π型人”，这是一种需要通过不断学习、不断完善才能达到的状态。
因此，在能力管理的问题上，还隐藏着两个关键词——管理者的自身学习和团队学习，只有不断地自我学习，才能做到“尽己之能”“尽己之智”，而由个人学习到带动所有员工乃至整个团队的学习，才能最终实现“尽人之能”“尽人之智”。
具备了相应能力，然后充满激情地去工作，中间还需要原动力的鼓动，要让下属动力十足，管理者可以从以下几个方面入手。
第一，向他们描绘远景。要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工越了解公司愿景，自己的心气和积极性也就越高，也越能专心投入工作。
第二，授予他们相应的权力。授予不仅仅是封官任命，在向下属分配工作时，也要授予他们相应的权限和责任，这样能给他们一种“独挑大梁”的责任感。
第三，培养团队精神。团队的力量是无穷的，精神力量是不可战胜的，用团队精神来统一大家的思想和行动，能达事半功倍之效。
第四，设立团队总目标和个人小目标。团队总目标能让员工心潮澎湃，个人目标则会让他们脚踏实地。
第五，活用各种激励措施。可供中层管理者使用的激励方法有很多，如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等。
人只有动力而没有压力是不行的，早晚会出问题，管理者一定要意识到这一点。
在前往一些企业做管理咨询和培训之际，经常能够看到他们的办公楼上贴着这样的标语：“今天工作不努力，明天努力找工作。”
这是一种典型的员工危机激励方式，是为了让员工有一种压力感，实现压力和动力的良性循环。这种危机激励在很多知名企业组织中都被大力提倡，如微软公司著名的口号，“不论你的产品多棒，你距离失败永远只有18个月”；任正非对华为员工的警告，“华为的冬天很快就要来临”；惠普公司原董事长兼首席执行官普拉特所说的，“过去的辉煌只属于过去而非将来”。
常言道：“人无远虑，必有近忧。”只有那些时刻具备危机意识，能够居安思危的企业，才能生存得更久。同样，也只有居安思危的员工，才能在职业生涯中走得更远。
从管理效应上讲，对员工的压力管理，其意义主要表现在两个方面：
第一，能够让员工意识到企业的危机观念是一种企业文化，就如同华为的危机意识灌输，时刻保持危机意识，有备无患。
第二，让员工意识到自己在部门、组织内部面临的危机和压力。一方面，要使员工有压力、有危机感，要让员工感到“如果今天工作不努力，明天就要努力找工作”的压力，使员工不断努力，产生主动学习、提升自己的欲望，主动学习，积极工作；另一方面，要让员工把企业的前途与自己的前途相结合，树立团队精神，与企业休戚与共。
进行压力管理的最终目的并不是让员工收获危机感，它只是一种管理手段，真正的目的是激励员工借此来不断提升自己、挑战自我、追求卓越。