第3章　学习基本理论②（市场营销2.0）

1．理解市场营销2.0（STP）

■市场营销2.0的基本概念STP

前一章以T型福特车这种产品为例说明了“市场营销1.0”的世界。它也是“数量与物流”的近代市场营销原始形态的起点。

汽车会随着时间流逝达到数量上的饱和，而市场营销1.0也随之迎来终点，对于商品销售需要花费新的手段了。

以此为契机，“竞争”应运而生。当市场脱离只需要考虑企业与顾客关系的时代后，激烈的竞争出现，商人不得不开始分析包括竞争在内的商业环境。“ 3C（公司、顾客、竞争） 分析”初现苗头，这也是市场营销2.0的开端。

以上只是简单概括，本章之后将以市场营销2.0的结构是如何完成的为中心主题进行详细介绍。

市场营销2.0的构成也被称作 STP市场营销 。所谓STP就是指细分（Segmentation）、目标（Targeting）、定位（Positioning）的第一个字母。接下来进行依次说明。

■分区（S）

对于前述的T型福特车而言，它在市场中的设定不过是“比马车更为方便的交通工具”。也就是将汽车市场看作一整块巨大的分区。以此为出发点，我们首先来看细分（S）。

S从语义上来说是“区分（Segmentation）”市场， 在某个大型市场中可以依据地理条件、年龄性别、喜好、行动方式等因素，将有相同需求的人分为不同集团，从而将其定义为更加“精密的市场”来掌握。 简而言之，就是将有相同喜好的人分隔开来。

为什么要在这方面花费工夫呢？虽然像之前一样制造针对性较广的产品也是一种方法，但随着时代的发展，竞争日趋激烈，人们的喜好也变得更加多样化，即使是针对同一个市场也难有万全之策。

■目标（T）

在意识到巨大市场中的“细分化小市场”之后，以此为中心精简本公司商品，从而能得出更为有效的方法。 这种集中针对细分化市场的行为就被称作目标（T）。

配合某个分区集中投入资源显然更能有效地达成目的。尤其是在经营资源有限，无法覆盖整个市场的情况下，或是顾客喜好性过于复杂的情况下，ST与T的行为尤为重要。

在“作为比马更好的替代品销售”的市场营销中，最重要的是确保数量，让顾客知道商品在哪并送到他们手中。但在“汽车到处都是，我想要最适合自己的汽车”的新时代市场营销中，S（细分）和T（目标）则变成了最重要的部分，我想这并不难理解。

下一节将以事例为基础介绍S和T的重要性，并进一步说明其延伸的定位（P）的含义。

2．通过事例思考市场营销2.0

■以两轮车市场为中心的本田与哈雷的事例

以STP为基础的市场营销2.0的概念输入已经在商业管理层中普及，但对于刚起步的新人而言还有很多需要学习的地方，并且由于习惯各种阶层感也是必要的，所以需要一定程度的集中力和错误尝试。而这种不熟悉的生涩感更能让人了解到市场营销2.0绝非呆板的行为，它更为立体生动。

因此本章选用更有趣的事例来进行说明，首先介绍北美二轮车市场自1960年后所采取的市场营销。具体来说就是北美的代表性两轮车制造商哈雷公司与日本的两轮车制造商本田摩托公司之间的企业竞争。

在1950年代的美国，哈雷公司是占据了北美两轮车近八成市场份额的垄断性企业。然而本田摩托却在1959年进驻美国后仅短短数年就远远超越了哈雷的销售额。这一可称作是奇迹的本田摩托逆转剧也是近代市场营销的典型事例，经常被商学院用作范例（作为题外话补充一句，输给了本田的哈雷在后来又重回了胜利组。虽然哈雷的市场营销策略暂时晚了本田一步，但通过市场营销重组，最终在两轮车市场中战胜本田，再度成为利润最高的企业）。

其经过有些复杂，为便于理解将其简单化的话，可以将哈雷和本田的竞争整理分为四个时期。

可以简单地将其称作“哈雷全盛时代”、“本田流行时代”、“哈雷没落时代”和“哈雷复活时代”。

■哈雷全盛期不需要S

那么我们首先来看第一个时代，也就是“哈雷全盛时代”。

哈雷是创立于1907年的摩托车制造商。当时的美国有多家摩托车制造商，其中包括哈雷的对手厂家印第安摩托。

而哈雷的全盛时期大约出现在第二次世界大战后。由于世界大战结束，政府不再有特殊需求，摩托车市场整体陷入了低谷。在此过程中，哈雷最大的对手企业印第安摩托公司于1953年破产，北美市场几乎只剩哈雷这一家制造商硕果仅存。

从那之后，在美国市场中逐渐形成了“摩托车＝哈雷”这一公式。因此失去竞争对手的哈雷只需要对市场投入经营资源就足够了，因为当时只残留下“骑摩托车的人”这一分区。

这种单一产品占据市场的状况是否让你觉得似曾相识呢？恐怕不少人已经发现了吧，这与前一章中所讲的T型福特车的例子一样。换言之，即不需要S（分区）的状况。在这种环境下，重点是确保产品生产和数量并尽量提高其效率，根本不需要考虑“购买摩托车的顾客的想法”。

■以T起死回生

第二时期的“本田流行时代”于1960年开幕。在此前一年，本田进驻哈雷占据市场第一份额的北美，但销售数量仅为2000台，远远没有达到当初每月10000台的目标陷入了“可能会迅速撤退”传言四起的尴尬局面。但本田随后却展现了其巧妙的手段。一开始，本田的销售重点是与哈雷相同排气量的5000cc以上大型摩托，但从翌年1960年起却改变方向，致力于推销仅比自行车大一点的“SUPER CUB”这一小型摩托车。

最初的本田本着“销售摩托车”的想法，和哈雷一样理所当然地认为应当与对手在“骑摩托车的人”这一区域内一决胜负（分区的设定）。然而在同一区域中，哈雷已经被北美广泛认可，人们只要提及摩托车就会想到哈雷，本田显然无法在这样的市场中抢占份额。

因此，本田痛彻地发现必须打开新的市场分区。于是它将“骑摩托车的人”这单一分区的市场进一步细分，分成“骑大型摩托车的人”和“骑小型摩托车的人”（分区的再设定）。

并且令人惊讶的是，本田还将“不骑摩托车的人”作为顾客对象给予重视。这当然是和哈雷完全不重叠的分区。

在上一章的结尾曾提到，所谓T（目标）就是将某个市场中的不特定数量的顾客按其特性进行细分（＝S、分区），并以此为标准集中投入企业资源的行为。本田以“不骑摩托车的人”作为顾客对象的行为也可以被认为是T行为。

就这样，本田将（非摩托车）“SUPER CUB的驾驶人”主要划定为大学生和住在都市近郊的上班族，建议他们上学和上班时使用SUPER CUB。而后本田的销售额果然一点点地稳步。

但本田在这次S（细分）和T（目标）的成功之前还进行过多次ST尝试。比如在进驻北美之际，将世界市场按照北美、亚洲、欧洲进行地域S（细分），将其中之一的北美定为T（目标）。从这些事例应该能够理解S（细分）和T（目标）的意义和位置关系。

■定位（P）的构筑

在北美销售摩托车时，本田通过改变T（目标）虽然挽救了最初的失败，但随着销售额的提升又面临了新的障碍。那就是顾客针对SUPER CUB“是摩托车吗”“还是非摩托车的交通工具呢”，或者“只是自行车的一种呢”的疑问。这是因为本田将作为小型摩托车的SUPER CUB变为主力产品后，依旧放在传统的摩托车商店进行销售。

当时是摩托车中心顾客是哈雷车手，他们根本不会看和哈雷摩托放在同一个卖场的SUPER CUB一眼。或者说本田的SUPER CUB甚至会让他们觉得格格不入。

为什么呢？因为当时对摩托车的普遍认知就是“摩托车＝哈雷，它就是大型交通工具”。从这一认知来看的话，SUPER CUB显然是“难以称其为摩托车的（小型）交通工具”。并且，当时的摩托车店内普遍是穿着黑色皮夹克的肌肉男店员，他们销售小型SUPER CUB的场景也让哈雷车手们觉得太过滑稽了。

而这也让想要购买SUPER CUB的人们产生了违和感。正如之前所说的一样，当时SUPER CUB的目标顾客是大学生和上班族，在他们眼中，哈雷车手这类人是“浪子（狂野而目无法纪的人）”，和自己属于不同的世界。而SUPER CUB却和哈雷车放在同一个卖场。这该怎么办呢？他们就会认为“虽然SUPER CUB似乎很方便，但要和不良青年沦为一流就让人反感了”。此外，还有人认为SUPER CUB“虽然号称是摩托车，但却是被哈雷车手们看不起的半吊子玩意”。

这样一来，本田就陷入了窘境。好不容易变换T（目标），销售额也开始提升，却在这紧要关头陷入了被目标顾客的大学生和上班族非议的状况。

于是本田决心想办法打开局面，开始拼命思考“定位（P）”。 定位一般是指决定“让顾客如何认识本公司商品”的行为。 在本田的例子中，就是将目标顾客定为大学生和上班族，定位（P）与其配合进行设定的行为。当时的本田以和哈雷一样的设定来向大学生和上班族推销SUPER CUB，甚至想要向摩托车爱好者们出售大学生和上班族们所骑的SUPER CUB。然而SUPER CUB是摩托车吗/还是非摩托车呢？究竟是哪种顾客想要购买的商品呢？简而言之，就是让人觉得“两面不靠”的产品。

本田不得不重新考虑SUPER CUB的P（定位），并为此投入了大量心血。具体说来，就是将SUPER CUB设定为“（虽然是摩托车）但并不面向不良青年，而是提供给善良市民的交通工具”这一P（定位）。

具体的手法则是下一章将要说明的营销组合“4P”。

本田所采用的是推出俗称“THE NICEST PEOPLE”（善良的人们）的宣传活动。这是针对16到26岁的年轻人进行集中营销的1963年销售战略。

同一宣传活动的传单上曾有如下口号：“YOU MEET THE NICEST PEOPLE ON A HONDA”。正如其意，就是直接表示“驾驶本田的市民是善良且潇洒的”。广告稿投放到时尚杂志和大学报纸等媒介上，颠覆了之前摩托车（也就是哈雷车）给人们带来的传统印象。

专卖店也设置在交通便利的城市中心，明亮的店内站着一身雪白工作服的店员，以谦和礼貌的态度接待顾客。此外，SUPER CUB还有丰富的颜色可供选择，价格也降低到学生们可以接受的范围，并且除了销售之外还开始提供租赁服务。这都给人们带来了与哈雷截然不同的印象，也就是“定位”。

翌年的1964年，本田成为第一个获学院奖的外国企业，从此在全美国扬名。之后，本田摩托车的销售数量（含SUPER CUB在内的所有车种）很快突破了20万台。

在此想要强调的是S（分区）、T（目标）和P（定位）的阶段感。 从大型市场中划分“不骑摩托车（哈雷）的人”（S、分区），选择该区域（T、目标），以哈雷为对手进行设定（P，定位） ，这一系列流程也就是MBA所教授的作为近代市场营销基础的STP，它对于学习STP来说也是简明易懂的事例。

Q＆A

必须慎重地选定目标

——选定目标非常重要这一点我已经明白，如果有可能的话，应该有些企业会想要同时选定多个目标吧。比如像撒网一样利用多种渠道，设定多个目标，而后依次达成的方法可行吗？有没有最后能筛选出成功的目标并针对其行动的方法呢？

这是指将所有能想到的顾客层都设为目标的方法吧。如果是垄断市场的主导者也许有可能，但这种方式大多很难实现。

首先，由于经营资源通常是有限的，所以要有效地提高利润就必须针对性地集中于某一点。目标是全体顾客层的方法看上去似乎能扩大市场，但实际上如果对非潜在顾客的人花费精力，或者是只向本应该尽力争取的顾客做一般性宣传的话，大多都是无用功。

若是进行合理分区，以该区域内的顾客层为对象的话，那么在定价、促销方式和销售场所等方面都能做到最优化。

由于预算和劳动力都是有限的，因此以所有顾客为目标的方法往往会一无所获。

还有一个原因则是目标和定位方面的问题。目标和定位一旦确立，要改变就会承担风险。因此“如果结果不尽如人意，那么就对同一个目标做相反的定位就行了”这种草率的想法是很难实现的。

如果以本田与哈雷的事例来进行说明的话，就是当本田获得成功时，原本以不羁青年为目标的哈雷突然宣布“我们也是善良市民的交通工具”，那么又有谁会信呢？不难想象，如此草率的行为反而会丢失哈雷已有顾客群。

3．市场营销不是一条直线

■STP的注意点

在思考S（细分）、T（目标）和P（定位）时，有必须注意的要点。那就是“市场营销不是直线”。

在先前的事例中，为了说明方便是按照首先S（细分），然后T（目标），最后P（定位）的顺序来进行说明，但在实际的商业战场上，这三者的顺序是可以随意轮换的。换言之，就是这三点中的任意一点都能作为市场营销的开端。

也可以和之前的事例完全相反，也就是先提出P。这时的要做的工作就是依照先行提出的定位做相关假设，配合该假设探寻S（细分）和T（目标）的现实度。

实际顺序应该是“推出充满都市感且设计时髦的带马达两轮车。这种车型应该会被原本对摩托车不感兴趣的广大顾客群接受。”

我认为在完全理解STP的基本概念后，可以尝试同时思考STP的3点顺序，以提高实际应用能力。

■ST是企业视角，P是顾客视角

接下来进一步详细说明STP。也许有些读者已经发现S（细分）和T（目标）的性质与P（定位）有所不同了。这是因为S（细分）和T（目标）是从企业视角出发，而P（定位）则是从顾客视角出发。

如何使用有限的金钱和时间？用在哪里？这一议题就是S（细分）和T（目标）的核心。另一方面，企业必须注意顾客给予的反馈，也就是“顾客是有什么看法？”这也就是P（定位）。

如果疏于留意P的话，有可能会让顾客产生预计之外的印象。倘若没发现这一点，就会单方面利己，导致失去潜在的顾客群，最终有浪费时间和金钱的危险。

在之前提及的本田市场营销中，涉及“将顾客分类”和“以这类顾客为目标”的阶段都属于企业本身的议题。在ST阶段是由销售方随意设定假定顾客群。

但当我们从“顾客有什么看法”这一定位的视角出发时，议题就发生了一些变化。这时是通过顾客视角，客观评价ST的设想。于是得出了“不让顾客将SUPER CUB看做以往的摩托车为好”的结论。

本田的这一结论显然是仅凭ST的议题是无法得出的结论。

正因为重视顾客视角的定位，本田才发现了“不骑摩托车的人（之中的潜在顾客群）”这一新的细分市场，接着才能推进到“以这些人为目标是否可行”的下一阶段议题。如果仅从销售方的视角去划分顾客层的话，本田显然是不可能成功的。

■细分的种类

本田和哈雷所表现的STP在近代市场营销中颇受重视。为了提高各位的应用能力，在此进一步详述并整理要点。

首先，当你想要出手某个产品或服务时，为提高效率，要将顾客分为多个集团，并从中选出最好销售的集团（S和T）。

分区的方法也就是针对顾客进行分类，一般包含男性、女性的性别、年龄、收入以及居住区域等。

此外比较难以注意到的是，B to C（对消费者商业）和B to B（对法人商业）的分类方式也是常用种类之一。当然，根据针对的市场不同，各企业所采用的方法也各异。

值得一提的是，由于美国各州法律有很大不同，受其制约，大多数情况下都必须按照州来进行细分。而在日本的话，即使划分为关东和关西，法律也没有太大差异，区域划分则不像美国的地域分类那么有效。

像这样根据国情来分类也可以看出实施市场营销时的有效细分各有不同，无法统一使用某种通用细分，所以遇到困难时要“遵循常识”。

而怎样的细分才是符合社会常识的呢？这就需要在日常生活中有意识地学习。尤其是在考虑全球性战略时，通常会面临多种分区方法，了解其种类能决定市场营销的效果。

■用ST开拓新市场

S（细分）和T（目标）的基本就是根据年龄、性别或者所居住区域等将市场从多个角度进行分类，并针对分类选定与企业产品相符的市场区域。 但值得注意的是，分类过多也有弊端。

将顾客层划分得过于细碎的话，会导致区域过小，虽然这便于听取顾客诉求，但也有可能产生规模过小而使商业市场难以成立的危险。

如果陷入“不知道该进行哪种程度的分类”的困境的话，就静心思考对于企业而言市场营销的最终目的，也就是该如何“提高销售额，增加利润”。

如果不进行分区的话会导致效率低下，但分区过细也不是良策。那么哪种程度才算最合适的呢？实际上，在市场营销的世界中，甚至有“过细病症”这一词汇，可见适度的分区是多么困难且复杂的问题。

其应对方法之一就是尽可能从多个视角出发，搜集当事者的意见。这时通过使用逻辑树（分解分类法）就能逐步达成分区议题的一致。比如本田阵营在面对选择“男性和女性”、“美国与欧洲”、“美国西侧与东侧”、“换车顾客与新购车顾客”、“保守派与革新派”这些情况时，要决定究竟选择哪个市场，就需要分析其利弊，一步步找出最佳市场。

这时不能毫无主见地写出分区流程，而应该在“美国与欧洲”下方画出“美国西侧与东侧”，再在其下方画出“男性与女性”，接着是“换车顾客与新购车顾客”，按这种步骤将其绘成逻辑树，最终凭借构造性的分区来决定自己应该以哪个市场为目标。

逻辑树的效果不仅能用于分类整理，还能防止“过细病症”。

以优衣库为例来分析一下分区好了。之前的时尚业界也曾有过将市场细分的行为。从书店中所摆放的时尚杂志种类的多元化就可见一斑。

大多数服装制造商为满足多元化的需求，会根据消费者的兴趣爱好来设计衣服（以增加附加价值），并以与其相符的价格来销售。因此细化分区也就必然进一步加剧。而当过于细分时就会导致市场过小，最终陷入商业苦战中。

但优衣库却反其道而行之，将该分区的市场进行了统合。它注重极简设计，并配合任何人都难以抗拒的“实惠价格”与“高功能素材”（比如能吸收水分的保暖素材等），提高了企业价值。

从逻辑树来看，融合“男性时尚”和“女性时尚”的部分，再进一步融合被细分的年龄层。这样一来就能无视男女和年龄层，创造出“男女通用”“无年龄限制”的新理念，并以这一大区域为新目标。

我想各位应该已经明白所谓细分并不是单纯的分类了吧。虽然细分毫无疑问是寻找自我市场的分析方法，但在今后的时代中，也许还会作为创造新市场的方法被积极利用。

■市场营销2.0如今能贯彻到什么程度

虽然本田最终获得了巨大的成功，但它其实并不是在完善地准备好市场营销2.0后再挑战北美市场的。

应该说，本田一开始采用的是和哈雷一样的摩托车销售法（市场营销1.0），然后发觉行不通，于是重新审视顾客，通过改变卖场和降低价格等尝试，逐步完善市场营销的手法。

如今，市场营销2.0的思维已经十分普遍，甚至有时会意识过度。当然，实际上也有不少并不重视近代市场营销，或是完全否定它的天才型企业家。（Apple的史蒂夫·乔布斯的产品开发等非常有名）。如果是能抓住顾客心的天才，能在短期内开发出获得大量支持的畅销商品，那么也可以抛弃近代市场营销，但对于非天才型商人而言，一步步做好自己该做的事才是正途。

实际上，我认为能彻底活用近代市场营销的企业目前还是少数。如何逐步贯彻近代市场营销是这20年来日本企业的典型课题。如果企业能尽早灵活运用近代市场营销的话，不就能尽快得到成果了吗？这是无数商人（领导者）经常问自己的问题。由于近代市场营销中应该做的事已经明确，所以也便于企业家为之努力。虽然有些人认为“市场营销2.0已经落后于时代”，但从先掌握基础的意义上来看，必须认识到“了解市场营销2.0是底线”。在了解它基础上，即使不一定能成功，也能减少失败的次数。

Q＆A

P的重要性

——我已经理解要通过S和T来决定P了。那么如果是只考虑S和T就能顺利拓展商业进程的话，是否不用考虑P也可以呢？

从结论上来说，即使不考虑P也有可能提升销售额。全盛时期的哈雷就是这种情况，上一章中所使用的事例，也就是T型福特车也是同样的情况。

所谓P是指找出商品定位，也是从顾客角度出发的反向视角。如果只要生产出商品就能一售而空的话，那么即使不考虑顾客对商品和企业的看法也不会影响销售额。简而言之，从市场营销的基本就是“用有限的资源催生最大的利润”这一点来看，“不做没必要的事”就是真理。

考虑S和T也就是考虑“目标在哪”和“目标是谁”，也是从客观角度出发的论题。另一方面，P则是“顾客对企业和商品的看法”这一主观要素为主的论题。因此需要频繁切换视角，在实践方面得花费相当大的精力。

但仅靠S和T是否足够，这在成熟的现代市场中一般被认为很难实现。ST的思维很容易变成“企业理论”，而只拥有ST思维的营销商恐怕多出自于优良企业。与其优越的环境相对应的是，他们对于P有多大的重视将决定其在跨越近代市场营销制约的“市场营销3.0”（后述）道路上能走多远。

4．防守方的STP

■哈雷被击溃的原因

为了让各位能进一步立体而深刻地理解STP，我们继续对本田和哈雷进行研究。通过第三个时代“哈雷没落的时代”来了解防守方的市场营销。

首先，我们提到市场营销时往往会将目光落到进攻方，也就是挑战者的对策上，但哈雷公司对于本田的快速进击也并不是束手待毙的。即使是市场主导型企业也需要进一步提升销售额，在面对巨大的挑战时，也必须积极应对。

比如主导型企业可以模仿挑战者的方针，以更低的价格将产品投入市场（利用一定规模的经济性的“同质化战略”），就能吸收大半挑战者的顾客群。

哈雷也属于主导型企业，为什么不这么做呢？对于哈雷而言，据说有诸多原因导致其无法采用同质化战略。

我们先来看实际的结果好了。1959年，本田向占据了两轮车市场7～8成份额的哈雷宣战。虽然本田在最初阶段陷入了苦战，但经过错误尝试之后终于成为了能给哈雷危机感的对手，甚至将哈雷逼到了面临破产的困境。

主导型企业无需考虑成本、物流和PR等方面，处于相当有利的立场。为什么在被对手逼至绝境之前哈雷都没有采取有效的措施呢？恐怕很多人都对这一点抱有疑问。让我们来思考一下，哈雷该采取什么样的战略才能制止本田，或者是否根本没有这种战略。

本田在经历了最初的苦战后，以“YOU MEET THE NICEST PEOPLE ON A HONDA”为口号重新进行市场营销。这一构思获得了成功，本田得以开拓市场并持续提升销售额。

作为旁观者的哈雷公司为什么没有考虑“我也可以向善良的市民出售哈雷”，或是宣布“哈雷也是善良的市民的交通工具”呢？因为顾客已经有了“摩托车就是目无法纪的人的交通工具”、“提起摩托车就想起哈雷”这些根深蒂固的印象，因此对于哈雷公司来说，此时再改变P（定位）难于登天。改变反而有可能让已有顾客失望，所以以不变应万变也许才是最佳对策。与其烦恼该采取怎样的市场营销战略，不如提高性能，抑制成本，以实际的改善措施来进行应对。

也就是说，占据八成市场份额的哈雷既有可能并没有想要改变的明确意识，也没有这方面的必要。 然而在被动接受本田所带来的冲击后，哈雷终于意外地发现自己已经处于固步自封的诅咒之下了。

■防守是个难题的原因

也许哈雷也拥有制造和SUPER CUB同类型的小型摩托车的技术能力，但它却并没有进驻小型摩托车市场。 其理由就是之前所说的担心已有顾客的反弹这个外因。 此外， 还有一个理由则是会降低从业人员归属意识这个内因。

一般而言，即使技术改变，顾客的需求改变，但企业文化却很难配合改变。并且即使现实是改变就能获得利益，但要将之前所积累的一切清零重来，这在人的感情方面也比较难以接受。

尤其是处于哈雷的角度，由于哈雷戴维森这一企业全名与哈雷的固有产品名称密不可分，所以“制造小型摩托车”并不单单只是产品问题，而是与哈雷戴维森的企业文化息息相关的问题。

哈雷难以防守的理由也在此。

■哈雷公司的“假想”会议

在以上前提的基础上，为了让各位能进一步体会哈雷的困境，请试着和笔者一起设想以下可能发生的争论。

***

哈雷的销售负责人进行报告。

“本田在销售像自行车的摩托车。”

但营销管理者却并不怎么惊讶的样子。

“那么小的摩托车也能称作摩托车吗？”

其他营销管理者也表示同意。

“我们已经有哈雷粉丝追随，所以不能背叛这些顾客。”

难道这些营销管理者们完全不了解市场吗？销售负责人在感到愕然的同时继续说道。

“但是以前骑哈雷车的人现在也开始对本田的小型摩托车有兴趣了。”

“那你的意见是我们也制造小型摩托车？（细分、目标）”

“如果我们公司不尽量拓展新顾客层的话，恐怕这部分人就会被本田抢走了。”

“我也不是不理解你的想法，但50cc的小摩托车会有谁买呢？”

经营管理者表示该市场并没有多重要。

“本田的摩托车是提供给大学生和上班族做上班和上学的代步工具。”

“那不是和我们的"黑皮夹克"顾客截然相反的人群吗（哈雷的定位）？”营销管理者说道。

“黑皮夹克”就是指身穿黑色皮质外套的不良青年们。当时哈雷车手大部分都是由这些黑夹克小混混构成。当然，哈雷的销售店员也身穿黑色夹克。

“但是……”销售责任人继续解释。

“本田的陈列室也非常漂亮，店员身穿雪白的工作服来接待顾客。”

闻言，经营管理者不禁一阵眩晕，随即断言：“哈雷不会制造小型摩托车的，我们对以往的哈雷车型很自豪”。

他们不允许哈雷的销售人员脱下黑色夹克换上白色外衣去接待西装革履的顾客。至于哈雷是否会进驻小型摩托车市场，经营管理者的反应已经说明了一切。

不过经营者们也并非完全不在乎小型摩托车市场。随后，哈雷针对之后该怎么办提出了相反的计划。

首先是与本田的小型摩托车作比较，找出哈雷车的弱点，也就是顾客反馈的“故障较多”和“价格较高”这两点意见，并在真挚倾听意见的同时也着手进行改善，准备在克服弱点之后在讨论是否需要制造哈雷风格的小型摩托车。哈雷公司的营销管理认为，在准备与本田全面开战之前，首先消除公司隐患才是明智之举。

但销售负责人却无法接受。他直觉这么做的话就太迟了。

“为什么不制造小型摩托车呢？现在开始少量生产也可以啊。也可以用和哈雷不同的品牌名称销售。”

“这种方法也不是不可以，但我们公司现在的技术能力要制造小型摩托车有一定难度，你也不想骑容易坏的摩托车吧？”

销售负责人承认自己的建议难以实现，于是接着向营销管理者问道。

“难道不能先从技术方面进行改善吗？”

闻言，营销管理者难以启齿道。

“其实我们过去也讨论过是否可以出售小型摩托车。”

哈雷的营销管理者以前也曾警惕过本田的抬头，将出售小型摩托车的计划交由代理店进行评估。但由于小型摩托车的利润较低，代理店给出的回应不容乐观。

“本田通过大量生产同一车种来有效抑制成本，因此能走低价路线。而我们目前做不到这一点。在这种情况下，我们还要求工人们制造技术不成熟的小型摩托车，工人们会是什么样的心情？出售小型摩托车的店员也一样心里不是滋味吧。如果必然成功就罢了，倘若失败的话，到时候他们会不会心灰意冷地认为失去了进入哈雷的意义呢？”

***

虽然以上都是笔者的假设，但本田的销售额一路高涨时，哈雷方显然不可能冷眼旁观。不过即使哈雷做出大动作，恐怕结局也不会改变。其最大的原因是如果以本田所擅长的区域为目标的话，反而可能有损哈雷给人的传统印象。

值得一提的是，市场主导者没落的原因一般是以下4点。

其一是根本性的 技术革新 。跟不上技术变化的主导型企业注定会没落。

其二是 顾客需求的变化 。本田进驻美国市场时也正是顾客对摩托车的需求发生变化的时候。

其三是 法规制度与关税这些客观因素的变化。

最后则是 与过去的成功经验和工作价值等企业文化 有关。

刚才所举的前3个例子都是外部因素，只有最后一个是与意识形态相关的因素。

■改变P的危险性

之前已经说过改变定位的难度，这里再用另一个事例来进行说明，也就是戴姆勒-奔驰公司（当时）推出梅赛德斯奔驰小型车的事例。

1988年梅赛德斯奔驰推出A级（小型车）时，据说主要顾客揶揄其“根本不像奔驰车”。原本响应时代呼声提供不易损坏的安全性高级车给高层用户的梅赛德斯-奔驰突然决定推出小型车，这让他家的忠实顾客也深感疑惑吧。

梅赛德斯-奔驰的A级车所带来的影响无法在此作出结论，但随后奔驰公司又推出了系列小型车，通过销售平民款车型扩大了顾客层。不过在最初发布时，企业恐怕也不得不承担损害顾客终身价值（从顾客手中获得终生利益）的风险。

也就是说，从来只卖大型车的梅赛德斯-奔驰通过推出小型车，将顾客范围从顶级顾客扩大至一般平民顾客，但也带来了顾客流失的巨大风险，一些顾客会认为“梅赛德斯-奔驰再也不是高级车制造商了”。

当然，还有顾客会认为“如果是小型车的话，不用拘泥于奔驰，其他制造商也可以”。虽然选择挑战与以往不同的顾客层在短期内可能拓展新顾客层，但也有可能失去长期利益（事实上小型车尤其受都市人口的欢迎）。

这个典型事例也证明了变更定位时存在的风险。

■长远目光能决定成败

最后我们来看看第四的“哈雷复活时代”，思考究竟是什么决定市场营销的成败。

如之前所述，哈雷并没有改变企业定位，而是选择继续维护“浪子”客户群。在被美国大型机械制造商AMF公司收购之后也依旧没有改变这一基本原则。

1981年，创业者一族将哈雷从AMF公司购回，并逐步改变了哈雷的市场营销策略。

以前的哈雷是“为浪子而造的摩托车”，然而这些浪子也会逐渐老去，其中一部分也成为了具有社会责任感的人。

于是哈雷的目标是逐渐从“为浪子而造的摩托车”变为“为曾经骑过哈雷且较为富裕的顾客层而造的摩托车”。

而后，哈雷组织设置了“哈雷车手俱乐部”这一会员俱乐部，积极给他们制造骑哈雷的机会。如今该会员俱乐部已经遍及全世界131个国家，共有100万以上的人加入。

显然，在1960年代陷入破产危机的哈雷自1981年以后终于开始明确重视市场营销这一手段了。

其成果就是让哈雷变成了如今两轮车市场中最具活力的企业。虽然在销售额方面仅为本田的二分之一，但利润率却是对方的两倍。在众多摩托车制造商因不景气而深陷泥潭时，唯有它作为异常高收益企业而备受瞩目。

这是因为即使一时间被本田逼至绝境，但凭借哈雷历代所构筑的分区和定位，将其配合市场营销做再次解读后，不仅能满足已有顾客，同时也能以此措施持续吸引新顾客。

至此，本田与哈雷究竟哪一家胜出了呢？它们各自的营销战略显然在不同的时代背景和视角下有很大变化。

Q＆A

不同目标市场之间也有对抗

——我已经能理解为什么本田最终选择了和哈雷不同的目标，以截然相反的定位来提升销售额了。但是我觉得既然目标顾客与哈雷不同，那么两者之间应该没有竞争了吧。

的确，如果选择与哈雷截然不同的定位的话，哈雷与本田之间应该不存在竞争。所以哈雷才能留住自己的顾客，从而生存下来。

但实际上，在本田成功的背后还有其他日本制造商或欧洲制造商进驻美国。

包括本田在内的所有挑战者在最初都选择了以类似SUPER CUB的小型摩托车来决胜负。不过随着小型摩托车的排气量逐步增大，品种也日益繁多，最终还是会进入哈雷所擅长的大型摩托车市场决出最终的胜负。到那时，哈雷才会意识到彼此间强烈的竞争关系。这也是一种惯例和定式，所以实际的竞争与其说是两者之间的竞争，不如说是多个挑战者均卷入其中的更为复杂而混乱的竞争。虽然本田获得了成功，但其过程也无比艰难。

此外，哈雷的摩托车与日本制或欧洲制产品相比，性能方面有极大不同。简而言之就是故障较多。一旦故障较少的摩托车覆盖市场，就会提高人们对摩托车的期待值和品质的平均值，这也需要哈雷做出应对。

对此已有自觉的哈雷虽然保持了定位不变并坚持将其持续至今，但也意识到了与挑战者之间的竞争关系，于是开始努力制造更优质的产品，让企业逐步成长。 983/e81HLAFf+l9oXAuujGOAfzM9pyCpKcIVCyzVvQM0lOGHNyp52AEUSqTnyGcs