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假设1：人总是理性的，并且对情况有充分的了解
首先，请回答这样一个问题：你开车开得好吗？假如你认为自己的驾驶水平处于平均水平以上，那么恭喜，你和大多数人想得一样。瑞典心理学家奥拉·斯文森（Ola Svenson）的一项著名研究表明，在瑞典和美国，超过90%的人认为自己的驾驶水平在平均水平以上。若干年后，另一项类似的研究将研究对象换成了企业高管，询问他们如何评价自己在经营公司方面的水平。同样地，绝大多数受访者告诉研究人员，他们认为自己比一般的企业高管要更优秀一些。从纯数学的角度来看，不可能有90%的人都优于代表平均水平的中位数。所以，要么人们在受访时撒了谎，要么他们所了解的情况根本就不足以支持他们回答这个问题。
斯文森的研究很好地说明了，当我们把某些微妙而复杂的事情（比如开车开得好），简化为可测量的问题（比如你的驾驶水平是不是在平均水平以上）之后，会发生些什么。从研究结果可以看出，人们对于如何比较自己与他人的驾驶水平根本毫无头绪。同样地，大多数人也往往根本不清楚自己偏爱哪一款洗衣机，该买多少有机食品，又或者究竟哪款咖啡的味道最好。对于这些事情，人们或许能够给出自己的看法，可是正如他们对于自己驾驶水平的看法一样，实际上根本一无所知。
通过测试逻辑假设来解决问题，带来的一个附带结果是，你不得不假设人是理性的决策者，知道自己需要什么，充分了解所有的备选项，并且有能力做出最佳选择。理由很简单：对于无法客观测量的东西，是很难去检验任何假设的。至于那些极度个人化、无法用简单明确的语言表述出来而需要进行一番诠释的东西，就更是难上加难了。想想这样的问题：“你是不是一个好家长？”“你的品位如何？”对于这样的问题，“是”或“不是”这样简单的回答，显然无法触及有关亲子关系或品位的关键。
为了避开这个缺陷，企业不得不将问题解决方式基于那些能够被客观描述、能够被量化，并且不需要经过太多诠释就可以进行分析的东西之上。2011年，仅仅为了“了解客户”这一个问题，全世界就花掉了超过180亿美元。这些钱都花到哪里去了？绝大部分用在了调研活动上。这些调研活动直接询问人们的需求和意见，形式多种多样，有定量调查问卷、小组座谈、联合分析、感知分析、品牌跟踪以及用户满意度调查，等等。可是，所有这些调研活动又能为我们带来多少关于真实的人类体验和现实情况的启示呢？
我们做了一场有趣的实验。这次实验的目的是想要了解，当人们直接被问到自己的观点、行为、品位、选择和需求等问题的时候，究竟能够展现自己复杂人性中的哪些特性。为此，我们分析研究了几百项市场调研项目，最终发现，在这些调研中，我们只能观察到两类特性：“感知”和“欲望”。绝大部分市场调研最终得出的结论是根据受访者对于现实的感知。比如，“以下几款零食，哪一款味道最好？”“如果甲商品的售价打8折，您会多买多少？”“您是否同意有机食品比非有机食品更健康？”……
除了感知之外，市场调研还关注人们的欲望，比如它们会问，“您更喜欢哪个品牌？”“您最想拥有哪款车型？”“举办宴会的时候您会是哪一种类型的主人？”“您希望把自己的家布置成哪种风格？”……
询问人们有关感知和欲望的问题并没有错，我们甚至可以从中获取大量信息，进而得出高明的洞见。可是问题在于：难道感知和欲望就是人性中唯一起作用的两个方面吗？即使我们相信情况的确如此，但诸如此类的市场调研是否真的有助于我们了解感知和欲望是如何影响人们的行为的？
诚然，有些时候我们对于自己的感知和欲望了解得很清楚。甚至有些人在购买贵重物品之前，会花大力气去做一番研究，不过这并不怎么常见。即使是那些最节俭、对价格最敏感的人，也很少完全明白自己想要什么，更不用说对市场的了解了。而完全知道自己想要什么，并且买回来的东西一点儿不差就是自己想要的，这一类消费者就更为罕见了。近年来，有许多研究致力于评估人们的购物行为。大部分这一类研究都表明，人类实在是一种非常缺乏条理的生物。我们很少真正知道自己想要什么，也很少对市场有充分的了解；而最重要的是，我们几乎永远都不可能以预想的价格买到自己要买的东西。有研究发现，即使是那些列好购物清单并带到超市去的人，一旦到了那儿，也总要抛开清单大肆采购一堆不相干的东西回家。
根据对自身消费意图的认知程度以及执行过程中的理性程度，我们将消费者情境分为以下三类。企业往往将注意力和调研经费都投到了第一类情境之中。虽然第一类情境是最容易研究的，但是对于了解消费者行为而言，它恰恰也是最无用的。
第一类消费者情境：充分了解自己的消费意图，且能够完全理性地执行
知道自己想要什么，对市场也很了解，并且确实会使用所掌握的这些知识去进行采购。例如：“我知道我想要一副可折叠的雷朋太阳眼镜。现在我所要做的就是货比三家，找到最优惠的价格和最便捷的快递方式。”这类意图是可以通过问卷调查或焦点小组讨论来研究的，因为被调查者可以清晰地描述他们的需求，并准确地回答问题。
第二类消费者情境：充分了解自己的消费意图，但在执行的过程中会出现意想不到的偏离
过去15年来，六头煤气灶和花岗岩厨房台面已经成为数百万美国家庭的必备之物，它们象征着主人家的美食品位，也暗示了这家人有能力维持一种平衡的家庭生活。然而，在日常生活中，这些东西其实更多地只是装装门面而已，根本派不上什么实际用场，起码与隐藏在橱柜门后面的微波炉或者贴在冰箱上的外卖单比起来，利用率要低得多。
人们总认为自己会经常烹饪，但其实根本就不会。这并不是说他们故意要对别人撒谎；与其那样说，还不如说他们根本就是在自欺欺人。当然，的确有这么一部分人极其热衷于逛农贸市场，甚至喜欢自己动手打冰激凌，但是这样的人实在不多见。
对于许多家庭来说，购买一台车是一件大事，因此很多人会在购车之前做大量研究。但是，假如我们来看看人们最终的决定究竟是如何做出的，就会发现，家庭内部通常会经历一场极为复杂的讨价还价过程，而这个过程才是最终决定买什么车的关键。许多人一说起对理想座驾的诸多要求都能头头是道，但是最终，他们会买一台一点儿都不符合那些要求的车回家，至于原因嘛，往往是“这台车看起来挺不错的吧”或者“我老婆喜欢呀”。
在高保真电子产品领域，销售人员在推销电视机或音箱的时候，会使用一个“WAF”参数。这个参数是什么意思呢？“Wife Acceptance Factor”，即“太太接受度因子”。家里的男主人可能有自己想要的产品，他甚至会花好几个晚上来研究产品参数。但当做决定的那一刻来临之际，他最终还是会选择一款全家人都认为还不赖的产品。说白了就是：人们嘴里说的和实际做的之间常常有差距，有时甚至会相差十万八千里。
第三类消费者情境：没有什么真正的消费意图，但消费行为却非常多
很多企业都把自家经营的产品看得太重。不管是含糖饮料也好，高保真音箱也罢，甚至是政治事务，总之只要是自家经营的产品，那就一定是世界上顶顶重要的事情。自己这么想想倒也罢了，可是迄今为止，我们还从未遇到过一家企业，不过分高估消费者对于自家产品或同类产品的兴趣的。相较于口腔护理公司的员工而言，普通消费者对于口腔护理的关注度自然要低得多。对于网球鞋或家具来说也是一样。这当然不是说消费者什么都不关心，只是消费者实在没有像绝大多数企业所想象的那样关心那些东西。大多数情况下，他们对大多数东西的关心程度实在有限得很。假如今天他们恰巧买了这巧克力而不是那款，那么他们这么做的原因不太可能是出于什么强烈的品牌偏好，而更可能是，这款巧克力恰巧摆放在了离消费者更近的位置，或者包装颜色比较符合消费者今天的心情，又或者仅仅是因为今天搞促销，“买一送一”。因此，对于企业而言，好消息是：人们要买的东西很多；而坏消息则是：人们并不总是清楚买这些东西的原因。
假设2：明天就是今天的再现
你是否常听人讲，默认思维模式的某些特性将引领我们走出商业发展史上的黑暗中世纪，走进优化的现代科学新纪元？在过去，我们或许会依靠常识、流行观念、多年积累下来的经验，甚至直觉。然而时至今日，所有这一切都早已过时，取而代之的是更靠谱的科学严谨性和客观真理。在《麦肯锡季报》（ McKinsey Quarterly ）2006年刊登的文章《未来十大投资趋势》中，我们可以清楚地感受到这种观点。在分析了一些商业环境的未来趋势之后，该文宣称，管理学会从一门艺术转型为一门科学：
“直觉”式管理的年代早已一去不复返。当今的企业领导者在经营企业的时候，使用的是算法决策技术和复杂的软件。科学管理已不再是能够让企业获得竞争优势的“加分卡”，而是成了决定企业能否入场的“入场券”。
如今的世界显然太过复杂、太过变幻莫测了，因此企业管理者已不能再依靠他们深厚的行业知识或一般经验来经营企业了。相反，管理学将会越来越近似于计算科学。
把管理学视为一门基于科学原理之上的应用技术，这种看法在当今的商业思维中颇为流行。拜伦·夏普（Byron Sharp）所著的《品牌是如何成长的》（ How Brands Grow ）一书封底上印着这样一句话：“科学颠覆了它所触及的每一个学科；现在，轮到市场营销学了。”心理学家帕科·昂德希尔（Paco Underhill）在畅销书《顾客为什么购买》（ Why We Buy ）中揭示了“购物的科学”。作家凯文·霍根（Kevin Hogan）亦通过《影响力科学》（ The Science of Influence ）一书向我们展示了如何在短短8分钟之内对他人产生影响。
当这些思想领袖在描述某一商业领域，诸如市场营销、零售设计、谈判技巧或商业战略时，无一例外地都用到了“科学”一词。他们这么做，其实是在有意引导我们去相信，这些商业领域都是建立在科学真理的基础之上的。但是，所谓“购物的科学”究竟是不是和达尔文的物竞天择学说一样，包含着某种普适性的定律呢？
我们举一个例子。一家出版社通过分析以往的数据获知，假如巴诺书店（Barnes & Nobel）将某本书摆在书店入口处的展示桌上，而不是放在书店内企业管理书籍区的某个书架上，该书的销量至少会翻一倍。在我们思考如何增加利润的时候，从这样一种统计学工具和确切的假设入手，远比一头扎进繁复的数据采集工作和看也看不懂的数据堆里要有头绪得多。在不确定性较低的情况下，这种方法通常极为有效，我们甚至都不必去多思考“这个假设究竟是从哪儿得出来的”。然而，一旦我们认为所有这些假设都是基于某种普适定律而得到的，就会陷入某种自欺，误以为适用于此刻的这一假设在将来不同的时刻也一定是适用的。在这种情况下，将管理学视作一种自然科学的观念非但不能给我们带来启发，反而会蒙蔽住我们的双眼。
将品牌推广变为一门科学的尝试，就是一个典型的例子。在2003年的一篇文章《更好的品牌推广》（ Better Branding ）中，诺拉·奥弗莱特（Nora A. Aufreiter）、戴维·埃尔津加（David Elzinga）和乔纳森·戈登（Jonathan W. Gordon）这三位作者声称，他们发明出了一套可以用来创建强势品牌的全新的科学方法。“市场营销人员过于依赖直觉，要想按照科学原则来创建品牌，关键在于结合以下两点：第一，进行具有前瞻性的市场划分；第二，深刻了解顾客以及品牌自身的价值内涵。”三位作者进一步宣称，在如今的商业环境里，一个品牌想要拥有高识别度是很困难的，在市场营销方面花过多的钱根本就是一种浪费。他们提议，市场营销人员应当使用复杂的科学技术去了解顾客的需求和本品牌自身的价值内涵。“简言之，在品牌推广上想要更上一层楼，就必须掌握科学优势，也就是说，必须使用更为严格的工具，并以大数据作为基础。”
到目前为止，似乎都还说得挺有道理。
然而接下来，三位作者继续告诉我们，所谓科学的品牌推广技术，就是详细分析和处理海量的数据，从这些数据所反映的近期消费者趋势中找出未来的新趋势，并在此基础上界定出有利可图的消费细分人群。例如，那几年，阿特金斯减肥法（Atkins diet）特别流行，三位作者主张可以根据相关数据来评估和界定出一个全新的细分市场。他们称，2001年有1 500万人正在使用阿特金斯减肥法，因此，通过估算“肥胖率、阿特金斯减肥法相关书籍的销量、率先使用阿特金斯减肥法的人群的增长率，以及过去减肥风潮的发展趋势”等数据，就可以预知高蛋白早餐产品这个细分市场将会出现多大程度的增长。当然，这三位作者也承认，这样的估算具有一定的不确定性，因此他们建议市场营销人员容许这个预测数据有20%的误差。
等一下！他们刚才说什么来着？阿特金斯减肥法？他们认为这就是未来饮食的主流方向？开什么玩笑？！
就在这个所谓品牌推广科学方法被发明出来仅仅三年之后，《华盛顿邮报》就登出了一篇报道，说风靡一时的低碳水化合物风潮已经开始消退，而阿特金斯减肥法的拥趸数量正大幅缩减。“当阿特金斯减肥法成为一种文化现象的时候，大大小小的数百家企业蒙头冲进了减肥市场，想要利用这股人气大干一票。他们生产出了过多的低碳水化合物产品并投入市场，远远超出了实际上需要吃这些食品的节食者人数。这些企业甚至还推出了一大堆针对大众消费者群体的低碳水化合物食品，如意大利面、蛋糕、曲奇饼干、硬面包圈，等等，尽管这些东西在真正严格的低碳水化合物餐食表中根本就是被禁食的。”
到了2004年的时候，低碳水化合物食品的市场已经缩水了一半；仅仅又过了一年，它就彻底没戏了。数百家公司以破产告终，投入低碳水化合物细分市场的数千万美元就此化为泡影。
假如你当年听取了《更好的品牌推广》一文作者的建议，如今你也一样会倒大霉。也许他们把容差率提高到100%会更准确一些？
假设3：所有假设都是客观且公正的
关于顾客，关于行业逻辑，或是关于“我们这里就是这么干事儿的”，几乎每个行业都有自己的一套假设。这套假设往往成为人们沟通的基本框架，比如：
我们举几个例子。
例1，玩具业
玩具业的主要理念是，孩子集中注意力的时间很短暂，所以需要能“瞬时吸引”他们的玩具。因此，玩具业有这样一个假设：一件玩具必须在商店里就能抓住孩子的注意力，而且孩子不需要任何技巧就能去玩这件玩具。另一个假设是：传统的实物玩具必将让位于新兴的数码玩具，因为实物玩具太过单调，也无法给孩子造成足够的刺激。
然而实际上，假如你真正观察过孩童，或者假如你研读过大量关于孩童的学术文献，就很有可能会得出完全相反的结论：对孩子们来说，需要技巧和熟练度的游戏体验才更加具有激励作用。这样的经验可以给孩子带来成就感，还能激发他们的等级意识。数码游戏之所以日益流行，完全是因为玩这些游戏无一不需要一套非常复杂的技巧，可以玩上几千个小时；不仅如此，玩家还能从中得到明确的反馈，包括游戏等级和玩家排名。
例2，视听行业
2002年，我们曾为丹麦高端电视和音箱系统制造商邦奥卢夫森公司（Bang & Olufsen）提供咨询服务。在与该公司的高层管理者开会时，我们建议他们去了解一下，大众听音乐的习惯正在发生怎样的变化。那些年，听音乐这档子事正渐渐脱离室内空间，逐步成为一种更加灵活、流动性更强的体验。听我们这么一说，席间一位高管抬起头来说：“这听上去挺有意思，但我们这行不是这么干的。”的确很有意思，因为最终使数字音乐移动化的并非视听行业。但是回过头去看看，也许他们本来有这个机会的。
例3，医院设计
医院设计行业有着这样一条重要的理念：在设计病床、升降机构、悬吊装置和洗浴设备时，必须考虑如何帮助医护人员在不伤到病人的情况下移动病人。换句话说，这些设备的设计需要符合人体工程学，并且将病人视作无法自行移动的个体。那么，基于该假设所设计出来的设备工作效率如何呢？打个比方，某位病人想要上厕所，需要借助升降机构，那么就需要三四名医护人员花上整整20分钟的时间去帮助他完成这一动作。
更可怕的是，这样的设计很快就给病人灌输了这样一个概念：在整个康复过程中，病人自身并不是积极的参与者。这些设备清晰地传达了这样一条信息：病人只是必须被他人照顾和帮助的对象物而已。然而，假如病人能够参与到自己的身体活动中去，那么不仅能更快康复，也可以降低医护人员在工作时发生意外的概率。此外，这么做也会让病人感觉更舒服。假如医院设计行业不把病人假设成无法自行移动的人体，而是让病人在康复过程中拥有主动性，那么医院看起来会大不一样吧。
例4，世界区域划分
许多企业在扩张业务的过程中都会发展出一套关于世界区域划分的假设。最早的时候，人们一般把全球市场简单地划分为三大块：欧洲、美国和“其他地区”。这种简单粗暴的分法毫无疑问在投资和人才招聘方面造成了极大的偏见。如今，大多数公司不再这么划分，但是仍保留“亚太地区”（Asia Pacific，简称APAC）这样的观念。单从地理上来看，“亚太地区”这个划分确实有几分道理，但是把全球第二发达国家（澳大利亚）和“金砖四国”中的两个最大的国家（中国和印度）以及体制独一无二的朝鲜半岛，还有新加坡等全都囫囵归为一类，势必会导致企业对该区域组合中各成员国的肤浅认知，从而造成在这个地区的资金、人力和时间上的投入被全方位低估。
法国人类学家皮埃尔·布尔迪厄（Pierre Bourdieu）创造了“惯习”（habitus）一词，用来形容人们某些不易察觉却又无处不在的倾向，正是这些倾向塑造了我们的感知、思维和行为。在布尔迪厄看来，许多我们自以为是常识的观念，其实都是由我们所处的社会环境所塑造出来的。随着时间的推移，我们通过与外部世界如家庭、社会、朋友圈、工作圈等的互动，习得何谓“正常”，并且将其视为“假定事实”。于是，我们对外部世界的感知变成了某种自动化理解的过程，而这种自动化的理解使我们能够不假思索地做出正常的行为举止。
类似地，时间一久，企业也会对世界建立起一套常识性的概念来。某些观点被拿来当作假定事实，不再需要质疑，例如，“设计师和工程师的观点永远都不可能一致”，或者“开放式办公空间能够创造更多的合作机会”，等等。
我们曾与一家医疗保健公司的市场总监开会，讨论如何打入中国和印度市场。这两个市场都增长得非常快，然而一般的西方公司却都对它们知之甚少。于是，我们提出这样一个问题：贵公司是否应该对中印两国进行市场细分，并且相应地使用不同的营销策略？市场总监要求与会人员针对我们的问题进行讨论。靠着一个假设，不到十分钟，他们就找到了解决方案。首先，总监走到白板前，写下他们公司用来划分市场的六项指标：市场规模、价格、销售渠道、地理位置、财务和顾客。接着，他画了一个小小的饼图，将其一分为六，每项指标各占一块，随后询问在座各位每一项指标的相关度分别是多少。他们一个接一个地把每一块饼都给填上了。这么一来，正确的细分模型自然就被选出来了。仅仅用了喝一杯咖啡的时间，他们就建立起了一个划分中印两大市场的假设。之后的所有定量分析都以这个基本框架为指导。他们所做的这一切全都是基于他们对市场的常识性假设，尽管其实该企业没有一名员工曾经在中国或者印度工作过。
企业可能认为，自己已经建立了一系列客观而合理的假设用来测试。但事实是，每一条假设都是建立在某个基础上的，而很多时候，这个基础往往是文化的产物，而非科学的产物。更重要的是，一旦我们的假设在我们的文化理解中牢牢扎下了根，它们就总有办法变得愈加坚不可摧。这是因为人们总是喜欢去寻找那些能够支持自己最初观点与假设的意见和事实。认知心理学家将这种现象称为“证实性偏见”（confirmation bias）。证实性偏见体现在三个层面：
所有这一切都表明，人们的假设几乎从来都不是基于客观真理的。当然，要想具体识别出这些偏见，大概会令我们这些心理学门外汉大伤脑筋。尽管如此，单单是意识到这个问题的存在，就足以从根本上帮到我们，因为它能够敦促我们在寻觅真相的道路上质疑一切。列夫·托尔斯泰在其思想精华《天国在你们心中》一文中写道：“即使是向最愚钝的人解释最复杂的问题，只要这个人并没有先入为主的信念，那么也总能解释得清楚；相反，即使是向最睿智的人解释最简单的问题，一旦这个人坚信自己毫无疑问地已经掌握了眼前事物的真理，那么就绝无可能解释得通。”
假如你一味拒绝质疑那些对于你的企业或顾客的基本假设，那么便有可能与开创企业未来的新观念失之交臂。
假设4：数字是唯一的真理
你并不需要在哪家企业的总部待太久，就能发现数字的重要性。是的，它们非常重要。我们甚至可以说，现在大多数企业都在完完全全地依赖于定量分析。财务部门会依靠庞大的定量模型来预测公司的增长，战略部门则拿着有关市场和增长的预估数值给出公司该何去何从的建议。研发人员在看了备选投资方案净现值的投资演算后制定出技术路线图，而市场营销人员则根据不同细分市场的消费者所填写的问卷调查来确定品牌定位。今天，谁要是还指望能脱离数字的支持而得出任何结论，那基本上只能是妄想了。人们对数字的崇拜和狂热就连前台接待处都难以幸免。公司大堂的巨大屏幕上实时滚动着公司股价的升跌，这种情形也绝不少见。定量分析正是企业基于默认思维模式的问题解决模式，也是大多数商业战略的关键。
企业如此看重定量分析，以至于渐渐忘了我们的世界并不仅仅是由“数量”组成的，那里还存在着“性质”。多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁（Roger Martin）就曾指出，假如公司只关注定量模型的话，根本不可能拥有挖掘潜在发展机会的能力。他说：“定量方法的最大缺陷在于脱离背景环境，孤立地看待和分析人们的行为。定量方法将分析对象从真实世界的场景中剥离了出来，并且忽略了那些没被纳入其中的变量的影响。”
默认思维模式将世界按照“属性”划分，比如市场有多大，有多少人会购买我们的产品，有多少人知道我们的品牌，哪一类商品增长最快，哪个地区最赚钱，哪些顾客的忠诚度最高，哪些科技的应用范围最广，等等。
这些问题都可以用数字来回答。然而，除了数字以外，这些问题定性的一面也同等重要。比如，知道有多少比例的顾客对公司感到满意确实很有用，可是你还需要去了解，这些顾客在与公司互动的时候究竟有着怎样的感受。同理，知道有多少比例的人正在使用智能手机当然是有好处的，但是这些人究竟是如何使用这项科技的呢？
身为咨询师，我们亲眼见证了在商业领域，数字是如何步上神坛的。有一次，我们对一家企业的首席执行官说，根据我们的经验，大约三成的创新项目都会以失败告终。“三成”只是我们的一个粗略估计，只能被当作所谓的逸闻证据来看待，也就是说，尽管这个数字被业内人士普遍接受，但并未得到实证研究的支持。然而，仅仅几个星期之后，我们就惊讶地发现，“三成”这个粗略的估计竟然被转换成了“30%”！而“30%”这个精准的数字更进一步成了该公司研发部门的一道圣旨！于是，“30%”便以一个“事实”的身份出现在了公司的技术路线图中。公司里的每一个人都在这里或那里引用着“30%的失败率”。在某个具体的创新项目报告中，做报告的人员在计算出该项目的风险因素之后，甚至迫不及待地把它和“平均风险”（30%的失败率）放在一块儿做比较。
“30%的失败率”，只不过是在一次关于创新的谈话中被随口提及的一件小事。如果把它放在整场对话里面看，几乎可以说是微不足道的。可是，只不过因为它是整场对话中唯一可以被量化的东西，于是摇身一变成了重中之重。不知什么缘故，相对于通过定性分析得出的见解而言，企业对于可以量化的观察所得总是要宽容得多。
假如一家企业所处的环境具有较高的不确定性，换句话说，假如这家企业前途未卜，那么在这种情况下，还硬是要把所有一切都量化，很可能只会适得其反。量化方法往往会给出一个标准答案，可是由于量化方法所基于的是过去已知的数据，因此对于搞清此时此刻究竟在发生些什么，并无多大裨益。而当企业试图依靠量化方法来分析未来时，那就更成问题了。几乎所有的数据分析都是拿一堆过去的数字来大肆计算、处理一番，继而用它们推算出将来。但是显而易见，这些已知数据当中必然不包含尚未发生之事，或未形成的想法。另一方面，这些着眼于未来的数据分析，往往会低估甚至完全忽视那些无法被量化的情况，与此同时又难免高估那些能够被量化的因素。这种现象在商业企划案的研究中表现得尤为突出。
绝大多数商业企划案所做的，无非是针对未来的顾客、市场以及诸多其他因素，建立起一系列假设，并试图借此估算出产品的未来价值。通过这一系列的分析，企业就能做出决策：应该优先支持哪个项目，公司未来该往哪个方向发展，等等。打个比方，如果让你去计算一款新型蛋白质饮料的市场前景，你会怎么做？
要计算产品的未来价值，必须首先进行几个假设，包括哪些顾客会需要这款产品，愿意花多少钱去购买这款产品，新产品计划哪年投入市场，人们需要多长时间去接受这款产品，该产品的市场占有率会有多少，等等。有了这些假设之后，基本上你还会网罗来一堆振奋人心的数据。接着，根据这些数据和假设，你就能推算出这款产品的未来市场价值了。你最终得到的结果通常会是一个确切的数字：公司有机会通过这款产品赚到多少钱。多数情况下，当你引用这个数字的时候，往往还会精确到小数点后好几位，譬如“3.475亿欧元”。除此以外，商业企划案通常还会应用大量的表格、图例、计算公式、风险评估以及其他统计工具。这种做法使得这些企划案看起来结构严谨、逻辑性很强，甚至连它们所采用的格式都极具说服力。
乍看之下，一份标准的商业企划案就像是一座宏伟的钢铁大教堂：结实牢固，震慑人心，百分之百坚不可摧。可是假如你往下看看这些企划案及其推演过程的“定性意义”，立马就会发现，这座钢铁大教堂的地基常常是建立在流沙之上的。
只需稍稍改动一下这些商业企划案的若干假设，就能轻易把一个令人赞不绝口的好主意变成一堆一无是处的垃圾。不信你试着改一下企划案里对顾客的定义、顾客接受和适应新产品所需要的时间、以往的产品启动周期，或是财务报表中某个常常被隐藏掉的次要变量因素。只要随便改一改，你面前的这一整座钢铁大教堂就有可能立即轰然倒塌。遗憾的是，尽管商业企划案中包含了那么多的推测和不确定，我们却总爱把它当成一个绝对的事实来对待，总爱把它设想成是精确的，而且是可以被预测的。某医药企业的资深高管打算组织一款新药的临床试验。他对我们说：“只要告诉我你想看到什么样的结果，我就能把它组织出来。”
他能组织出来的是“事实”，或者我们所说的“属性”。他并没有作弊，这些数字都是完全真实而准确的。可是，你确定你真的想要把你的生意建立在这些数字之上吗？
在我们看来，对未来进行规划时，这种定量强迫症会成为一种严重的桎梏。由于定量方法本身就暗示着对可测量因素的偏爱，以及对不可量化因素的漠视，因此从这个意义上说，它其实是保守而非创新的。它使企业相信，只要是可以测量的，就是重要的，譬如上文提到过的阿特金斯减肥法；同时它也导致企业会低估那些我们今天尚无法量化的现象，譬如移动音乐。那么，现在就请你来评一评，阿特金斯减肥法和移动音乐，究竟哪一样才是21世纪更为振奋人心的创新呢？
在迎接未来的时候，“定量”并不是唯一重要的看问题角度。“定性”也同样重要。
假设5：商业用语必须专业化、去人性化
默认思维模式不仅在理解“人”这件事上无所作为，而且导致了一些更为严重的问题：企业里的人看待自身的方式也随之发生了改变，“企业生活”与“真实生活”之间逐渐形成了一条鸿沟。如今，商业和管理科学已经自成一格，商业用语变得越来越专业，越来越含蓄，外行人越来越听不懂了。你不再说辞退员工或裁员，而改称“组织机构规模优化”；你不再说什么先易后难，而是说“把低处的果子摘到篮子里”；你不再检查产品销售区域的工作，而是“评估渠道组合”；你不再晋升员工，而是“发挥人力资源优势”；你不再给员工发奖金，而是“给予员工物质性奖励”；你也不再干活，而是“执行”。你“协同办公”“优化”“融资”“简化”“应用”“改造”“提升”“再设计”……你避免“事无巨细一锅端”，避免错过“范式转移”
，避免“视野狭隘”，避免“复杂度升级”……你设法“充分利用组织机构中的协同效应”，并且“秉持以客户为中心的经营理念，以此来确保现有的利润空间；同时瞄准蓝海市场中尚未被发现的盲点，以追求更大的利益”——这一番话简直就像在吟诗。
德国哲学家尤尔根·哈贝马斯（Jürgen Habermas）曾对专业用语取代日常生活用语进行过深入分析，他认为，这种从普通的、日常的措辞向专业的、具体的术语进行的转化，意味着一种权力的转变。当专业术语逐步蚕食掉日常生活中的简单用语时，标志着“系统”开始步步紧逼，而日常的现实人生，即哈贝马斯所谓的“生活世界”则在节节败退。哈贝马斯甚至进一步将这种转变称为“生活世界的殖民化”，即日常生活正遭到一种官僚和理性力量的殖民，而且无力抵御。这种转变进一步改变了我们看待世界的方法，从而形成了一种更为系统化、更多规则、专业性更强的世界观。最终，使得系统化的“我”与真实的“我”之间形成了一条难以跨越的鸿沟。
医学院的学生在接受外科手术训练时，非常注意术语的应用，甚至到了刻意为之的程度。为了使第一次站上手术台的年轻人能够在情感上对手术台上的人体保持一定的距离，这些学生必须学会使用一套极其专业化的医学术语。这是因为，只有这么做，他们才能承受得住这个场面。手术台上的人体不再被称为“人”，而是被称作“大体”。移除头部的皮肤也不能被叫作“去除皮肤”，而是“为大体进行进刀准备”。在指称人脑的各个部分时，学生们必须使用拉丁文名称。这套复杂而深奥的术语能够帮助这些年轻的实习医师学会在进行科学分析时不夹杂一丝个人情感，而这正是成为一名正式的执业医师所必须具备的素质。
和医生一样，许多专业人士出于各种考虑，在语言的使用上大有讲究，对此我们应当心存感激。在医学领域，使用专业术语而非日常用语的做法自有其实际的意义和作用。专业术语使医学专业人士能够在工作中更准确地表达和交流，能够使全世界的医学界都能通过同一种语言来进行沟通，还能帮助实习医师做到常人所无法做到的事情。可是，对于我们这些从事商业活动的人而言，是不是也同样需要对人类世界保持一种超然物外的冷漠呢？为什么我们要设法与我们声称要为之服务的对象拉开距离呢？
尽管默认思维模式大行其道，许多管理者也愿意承认，它并不总是有效的。为了弥补这种线性的、按部就班的定量方法的缺陷，许多公司现在也已经开始尝试偶尔脱离事实和数字来思考。这些偶尔的、短暂的脱离以专题讨论会、静修会和分组会议等形式出现，期望通过企业领导者所谓的“跳出盒子思考”方法，来解决商业上面临的挑战。一般而言，人们将这种方法视为默认思维模式的对立面。“跳出盒子思考”法所基于的理念是：任何时候，任何人的脑子里都有可能蹦出新点子来。这种理念将“有没有点子产出”看得比“产出点子的质量”更为重要，同时将所谓的头脑风暴提升到了一个新高度。
虽然“跳出盒子思考”法能有效促进团队成员之间的互信关系，但是从根本上来看，“跳出盒子思考”法只不过是换了新装的默认思维模式。本质上，两者都是将复杂的人类行为切割成许多互不相关的孤立部分，而忽略了整体性和背景环境的重要性。这种错误的核心思路只能使我们继续算错人，继续理解不了人们的行为。