谦逊+意志=第5级经理人

第5级经理人具有双重人格：平和而执著，谦逊而无畏。要想很快掌握这一概念，可以想一想美国总统亚伯拉罕·林肯（美国历史上少数几个第5级总统之一）。他从不让自我阻挡他将美国建设成一个长盛不衰的伟大民族的雄心壮志。那些将林肯先生谦虚、羞涩的个性和笨拙的举止误认为是懦弱的人，都发现自己犯了一个极大的错误，这其中包括内战中25万南部邦联的支持者和36万北方联盟的支持者，以及林肯本人。

虽然将实现跨越公司的首席执行官们比作林肯可能有些夸张，但他们确实表现了相同的双重人格。看看1975年至1991年担任吉列公司首席执行官的科尔曼·莫克勒的情形吧。在莫克勒的任期内，吉列公司曾三次面临失去转变为卓越公司机会的严重威胁。其中有两次威胁是来自露华浓公司的恶意收购，其领导人罗纳德·佩雷曼惯于叼着雪茄，以瓦解公司、用现金支付垃圾债券、再发起更猛烈的收购攻势而著称。第三次威胁来自Coniston合伙公司。这家投资集团公司买下了吉列公司5.9%的股份，并发起一场代理战，试图控制吉列公司的董事会，将公司卖给出价最高的收购者，从中捞一把股份收入。如果按佩雷曼的出价抛售吉列的股份，股东们本可以立即在股票上赚到44%的收入。看着1.16亿股股份带来的23亿美元的短期股票收益，大部分经理人本可以屈服，抛售手中的股票大赚一笔，还可乘机兑换成现金。

科尔曼·莫克勒并没有屈服，虽然他本可以在自己的股票上大赚一笔，但是他选择了为吉列的辉煌未来而战。他话语不多、性格内向，总是彬彬有礼，人们把他看做一位和蔼可亲、有着贵族气质的绅士。结果那些将莫克勒含蓄的个性误解为懦弱的人都被他击败了。在代理战中，吉列公司所有资深经理人都与成千上万个投资者面谈或电话联系，最终吉列赢得了胜利。

现在你可能会想，“这听起来好像是深陷绝境的管理层为了私利而战，而牺牲的是股东的利益。”从表面上看确实好像如此，但请考虑一下两个关键的事实。

第一，莫克勒和他的支持者们将公司的未来押在了最新、最尖端的技术系统上（后来被称作感应剃须刀和Mach3）。如果那次收购成功了，这些项目极可能被削减或取消，我们也就不可能使用感应剃须刀、女用感应剃须刀和Mach3剃须刀——使得成百上千万的人每天要忍受须毛的烦恼。

第二，在进行反收购战时，感应剃须刀这款产品正处于秘密研发当中，其利润没有在股价上反映出来，这也保证了在将来有一笔可观的利润。抱着对感应剃须刀的信心，董事会和莫克勒都相信，即使加上收购者们提供的溢价，股票将来的价值会远远超过目前的价格。抛售股票可能令短期投资者高兴，但对长期投资者却极其不负责任。

最终出人意料的是，莫克勒和董事会的决定被证明是正确的。如果持股人接受了罗纳德·佩雷曼在1986年10月31日提供的44%的溢价，然后将全部所得投资到市场，经过10年，也就是到1996年底，他的赢利将比一个一直支持莫克勒和吉列的持股人低3倍。事实上，如果莫克勒当时向狙击者屈服，带着成百上千万的股票收入退休享清福的话，吉列公司、公司的产品消费者和股东们都将遭受到巨大损失。请见图2.4。

不幸的是，莫克勒没有享受到他的努力带来的丰硕果实。1991年1月25日，吉列高层收到《福布斯》杂志封面的一张清样，封面上莫克勒手握一把巨大的剃须刀高举过头，以一种胜利者的姿势站在山顶，而他的手下败将们则在他下面的山腰上憔悴不堪。看到他被描绘成公司版的胜利者科南（Conan the Triumphant），其他经理人都打趣地取笑他。而莫克勒是个在公开场合十分腼腆的人，从一开始他就拒绝把他作为杂志封面人物。莫克勒走回办公室，看到了公众对他16年来奋斗的评价，然后不到几分钟时间，他跌倒在地板上，死于突发性心脏病。

不知道莫克勒是否愿意以这种方法离世，但我确信，作为一名首席执行官，他一定不会改变自己的做事方法。在他温和的外表下隐藏着一种内在的强烈情感，一种尽可能追求完美的献身精神——这样做并不是为了以后得到好处，而是因为除此之外他想不出来还有什么别的处事态度。将公司交给那些为了榨取利益而不惜阻碍其走向卓越的人，这种做法不可能出现在科尔曼·莫克勒的价值观中，正如林肯不肯为图一时的和平，而放弃将美国变为一个长盛不衰的伟大民族的机会一样。

将雄心壮志倾注到公司上；为公司的成功培养接班人

1981年，大卫·麦克斯韦成为联邦国民抵押协会的首席执行官。当时这家公司在每个营业日都损失100万美元。在其后的9年中，麦克斯韦把联邦国民抵押协会变为一个高绩效、可与华尔街最好的企业相匹敌的公司。联邦国民抵押协会在每个营业日都可赚400万美元，是股市的3.8倍。麦克斯韦仍处于事业巅峰时却退休了，并将公司交给了一个同样有能力的后继者吉姆·约翰逊，因为他感到，如果自己继续呆下去会影响到公司的发展。不久，由于联邦国民抵押协会业绩奇好，麦克斯韦的一揽子退休金也增至2 000万美元，但这在国会引起了争议（联邦国民抵押协会是在政府许可下运营的）。为此，麦克斯韦写信给他的继任者。在信中，他对这一争议可能引起华盛顿对公司作出不利反应、影响公司前途表示忧虑。他授意约翰逊不要支付给他剩余的550万美元的差额，并要求将这些钱全部捐给联邦国民抵押协会的低收入者住房基金。

与达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒一样，大卫·麦克斯韦身上充分体现了第5级经理人具有的一项关键品质：公司的利益永远是第一位的，公司的成功高于个人的财富和名誉。他们希望看到公司在下一代经理人的领导下取得更大成功。哪怕大多数人都不会知道，没有他们的努力就没有公司今天的成功，他们也甘之如饴。正如一位第5级经理人说过的那样：“希望有一天我能站在自家的阳台上，看着世界上最卓越的公司说：‘我曾在那儿工作过。’”

与此相反，对照公司的领导们往往更关心自己的名誉，因此，常常不能使公司在下一代领导人手中继续保持成功。毕竟，如果在你离开后公司便分崩离析，又怎能证明你个人的卓越品质呢？

有些公司则患有“最大的狗”综合症——只要它们一直是最大的狗，就不理会养狗场中还有别的狗。据说，一位对照公司的首席执行官对待他的继任者就像，“亨利八世对待他的妻子们”一样。

下面看看乐佰美的案例。这是一家未能保持卓越的对照公司，它从无名小卒到在《财富》最受尊敬的公司榜上雄居榜首，但很快就分崩离析，最后落得被涅瓦公司收购以求自保的下场。这个不同寻常的故事的主人公斯坦利·高尔特是一个极具魅力、才华横溢的领导者。在20世纪80年代，他成了公司成功的代名词。在我们收集到的312篇有关乐佰美公司的文章中，高尔特被描述成一个勤恳工作，又以自我为中心的公司经理人。在一篇文章中，当他被指责为独裁者时，他的反应是：“没错，但我是个真诚的独裁者。”另一篇文章直接引用了他关于领导变革的评论，其中“我”这个字眼出现了44次（“我能作出表率”，“我拟定了12个目标”，“我提出并解释了这些目标”），而“我们”一词却只出现了16次。高尔特的确有理由为他职业生涯的成功而感到骄傲。在他的领导下，乐佰美的收入连续40个季度持续增长——这一业绩令人刮目相看，确实值得尊敬。

但是高尔特没有留下一个离开他能照样保持卓越的公司，这是很关键的一点。他选择的接班人只在任了一年，而后面的继任者面临着一个薄弱的管理层，因此，他不得不暂时兼任了4份工作，同时艰难地寻找新的二号决策人。高尔特的继任者们都发现自己不但面临着管理空缺，而且还面临着战略空缺，这些最终导致了该公司的失败。

当然，你可能会说：“离开了高尔特，乐佰美就分崩离析了，这正好证明了他作为领导人物的成功。”对极了！高尔特的确是个了不起的第4级领导人，这就是乐佰美只经历了从优秀到卓越的短暂闪光，然后迅速从卓越到销声匿迹的原因。

令人折服的谦虚

与对照公司领导人以自我为中心的领导风格相反，实现跨越的公司的领袖从不谈论自己，这给我们留下了很深的印象。采访实现跨越的公司的领袖时，他们常常乐于谈论公司和其他经理所做的贡献，但当被要求谈谈他们自己时，他们会说：“我不希望让人觉得我是个重要人物。”或者：“如果不是董事会选出了如此卓越的继任者，你今天可能不会想同我谈话的。”再或者：“我与这些成功有很大关系吗？哦，这样说显得有些太自以为是了。我不认为应该把这些功劳归于自己。能得到这些了不起的人的帮助，我们真的很幸运。”或者：“公司还有很多人比我更能胜任这项工作。”

这并非虚伪的谦虚。无论是与他们共事的人，还是写文章报道他们的人都不断地使用诸如安静、谦逊、平和、沉默寡言、羞怯、和蔼、温顺、不爱抛头露面、不惹眼、不自以为是等词来形容他们。纳科尔公司的首席执行官肯·艾弗森曾将该公司从濒临破产的困境中拯救出来，并使其成为世界上最成功的钢铁公司之一。董事会的一名成员吉姆·莱弗赛克曾这样描述他：

肯是一个非常平和谦逊的人。我在很多大公司里与许多首席执行官共过事。我没见过一个和他一样既成功又谦虚的人。他在私人生活中也是如此，他总是那样简朴。我指的是一些生活小事，比如他总是到领养场领养狗。他在他那间简朴的房子里已经住了几十年。他只有一个敞棚式车库。有一天他向我抱怨，他不得不用信用卡去刮掉车窗上的霜，因此，还把信用卡给折断了。“肯，有一个解决办法，给你的车库加个顶。”他却说：“啊，不要紧，没那个必要……”他就是这样一个谦逊、简朴的人。

《财富》500强中只有11家公司符合苛刻的标准进入这项研究项目，所以这11家实现跨越公司的首席执行官的确是本世纪最杰出的。尽管他们创造了杰出的业绩，但却几乎没有人评价他们。乔治·凯恩、艾伦·沃泽尔、大卫·麦克斯韦、科尔曼·莫克勒、达尔文·史密斯、吉姆·赫林、莱尔·埃弗林厄姆、乔·卡尔曼、弗雷德·艾伦、科克·沃尔格林、卡尔·赖卡特——在这些非凡的公司经理人中，你听说过几个？

这些实现跨越公司的领袖们从来不想成为不食人间烟火的英雄。他们从不希望被当做十全十美的人，或不可接近的偶像。他们是看似平凡却默默创造着不平凡业绩的人。

而一些对照公司的领导与他们形成了鲜明对比。金佰利-克拉克的对照公司斯科特纸业聘请了一个名叫阿尔·邓拉普的人担任首席执行官。阿尔·邓拉普是个与达尔文·史密斯截然不同的人，他总爱拍着胸脯对那些愿意听他夸夸其谈的人（也包括那些不爱听的人）吹嘘自己的丰功伟绩。《商业周刊》曾引用他在斯科特纸业任首席执行官的19个月期间说过的大话：

“斯科特纸业将作为最成功的公司之一，载入美国商业史年鉴。公司将在最短的时间内扭亏为盈，令其他公司黯然失色。”

根据《商业周刊》的报道，在邓拉普就任于斯科特纸业的603个工作日中，他个人积累了1亿美元的财富（平均每天16.5万美元），其主要手段是裁员，将研发预算削减一半，以及将公司人为催肥以卖个好价钱。在卖掉公司猛赚一笔后，邓拉普写了一本自传。在书中，他自封为“穿着条纹西装的兰博”。“我喜欢关于兰博的电影，”他在书中写道：“他是个没有任何成功机会，却总能赢得胜利的人。兰博总会遇到各种出乎意料的情况，甚至随时可能被杀，但总能大难不死。最终获胜时，他把所有的坏人都消灭了。他于战争中创造和平，我也是这样做的。”达尔文·史密斯可能也很爱看这种不需要动脑子的兰博电影。但我猜想他不会在走出电影院之后对他的妻子说：“我真的很欣赏兰博这个角色；他和我非常相像。”

我们发现，这种模式在那些间接对照公司中表现得尤为突出——在一个才华横溢，但又以自我为中心的人物的领导下，公司业绩实现了跨越，但后来却衰败下去。例如，李·亚科卡曾将克莱斯勒从毁灭的边缘拯救出来，并创造了美国商业史上最著名的扭亏为盈的案例。在他任期的一半时，克莱斯勒的股票涨到市场的2.9倍。但从那之后，他开始把注意力转移到如何使自己成为美国商业史上最有名气的首席执行官上来。《投资者商业日报》和《华尔街日报》按时间顺序记录了亚科卡定期出现在诸如《今日访谈》和《拉里·金现场直播》等访谈节目上。他个人做过80多次电视广告，还考虑过竞选美国总统（他曾说过：“管理克莱斯勒比管理一个国家的工作量还大……我可以在6个月内把全国的经济管理好。”）。他还广泛发售他的自传，《亚科卡自传》一书发行了700万册，使他声名鹊起。在到达日本时，他被成千上万热情如火的崇拜者们团团围住，俨然一个摇滚歌星的架势。亚科卡个人的股票一路狂飙。但在他任期的后半部分，克莱斯勒的股票跌至低于市场31%的水平。

不幸的是，要亚科卡离开领导舞台，放弃首席执行官所享有的待遇却很困难。他多次推迟退休，以至于克莱斯勒内部的人都取笑他想成为“克莱斯勒永远的主席”。等到终于肯退休时，他又要求董事会继续为他提供私人专机和股票期权。后来，他与以擅长收购而闻名的柯克·科克里恩联手向克莱斯勒发起恶意收购攻势。

在亚科卡退休后的5年中，克莱斯勒又经历了一段短暂的辉煌。但由于公司本身潜在的弱点，使得它最终被德国汽车制造商戴姆勒-奔驰收购。当然，作为一个独一无二的公司，克莱斯勒的毁灭也不能完全归咎于亚科卡（毕竟是下一代管理层决定将公司卖给德国的）。但事实是：亚科卡在20世纪80年代早期创造的辉煌业绩并未保持下去。克莱斯勒也未能成为长盛不衰的卓越公司。

永不放弃的决心……做应该做的事情

第5级领导人并不是只有谦虚和平和。他同样需要有无所畏惧的决心，一种为了使公司走向卓越而甘愿做任何事情的决心。

事实上，我们整个研究小组花了很长时间讨论如何描述实现跨越的公司的领导。最初我们想到了诸如“无私的经理人”、“公仆式的领袖”等字眼，但小组成员强烈反对这些说法。

“这些说法都不贴切，”安东尼·齐里克斯说道。“这使他们显得很懦弱或温顺，可我认为达尔文·史密斯和科尔曼·莫克勒并不完全是那样。为了使公司走向卓越，他们甘愿做任何事情。”

然后，伊夫·李建议说：“我们为什么不干脆称他们第5级经理人呢？如果我们使用像‘无私的’或‘公仆式的’等词，只会将人们引向错误的观点。我们需要让人们理解整个理念，看到它的两面而不是一面。如果只看到谦逊的一面，就没有抓住整个理念。”

乔治·凯恩成为雅培公司的首席执行官时，该公司在药品行业排在末尾。这个暮气沉沉的公司几年来就是靠它的摇钱树——红霉素勉强维持。凯恩并不具备鼓舞人心的个性，以使公司振奋起来。但他有更强大的武器：崇高的标准。他不能忍受任何形式的平庸，也不能容忍那些觉得达到优秀就心满意足的人。于是凯恩开始扫除造成雅培公司平庸的一个关键原因：任人唯亲。凯恩启用能找到的最合适的人选，系统地重组董事会和管理层。他明确规定，裙带关系和任期长短都不能决定一个人能否在公司里位居要职。如果在职责之内不能成为该行业中最好的经理人，就会失业。

面对如此严格的重组，有人可能以为要从公司外聘请一个人来管理公司。但是凯恩却是一个有着18年工作经验的局内人，还是一个家族成员（他的父亲是雅培公司的一位前总裁）。有几年，凯恩家族的节日聚会上，气氛相当紧张。（“对不起，我不得不解雇你。还想再来一块火鸡肉吗？”）然而，家庭成员们最终对他们的股票业绩都十分满意，因为凯恩开动了赚钱机器。从1974年的跨越日到2000年，这台赚钱机器创造的股票收益率股票是股票市场的4.5倍，并轻而易举击败了行业超级巨星默克和辉瑞。

普强公司作为雅培公司的直接对照公司，在同一时期也是由与乔治·凯恩一样的家族领导的。但与乔治·凯恩不同的是，普强的首席执行官对打破任人唯亲带来的平庸从未表现出同样坚定的决心。当雅培公司不计较家庭背景，起用最合适的人选担当各项重任时，普强公司的所有要职仍由第二代家庭成员占据着。在雅培公司发生转变前，两家一模一样的公司股价相同。但在接下来的21年中，普强的股价比雅培低了89%，到1995年最终被法玛西亚兼并。

有趣的是，达尔文·史密斯、科尔曼·莫克勒和乔治·凯恩都来自公司内部，而斯坦利·高尔特、阿尔·邓拉普和李·亚科卡则是作为救世主敲锣打鼓地从公司外请进来的。这正好印证了我们研究中的一个更系统的发现。有证据表明，你并不需要从公司外请人来整顿改组，领导从优秀到卓越的转变。事实上，从公司外请名人做领导与从实现优秀到卓越的过程呈负相关（见附录2.1）。

在由公司内部人驱动的转变中，最杰出的例子当属查尔斯·R·“科克”沃尔格林三世。他彻底扭转了沃尔格林公司原本寒酸的局面，从1975年底到2000年1月1日，该公司股票的价位超过一般市场的15倍。关于沃尔格林公司食品业务的对话和讨论在管理层内部展开了几年，然后科克意识到，整个领导集体已经清楚地认识到：“沃尔格林的辉煌明天必须依靠便利药店，而非食品服务。”1998年，丹·乔恩特在沃尔格林之后继任首席执行官，他曾这样描述后来发生的事情：

科克在我们计划委员会的一次会议上说：“现在我决定，我们公司将在5年内彻底退出餐饮业。”那时我们拥有500多家餐馆。当时会场里安静得可以听到一根针掉到地上的声音。他说：“我想让每个人都知道，现在已经开始计时了。”6个月后，我们在开另一次计划委员会例会时，有人顺便提到，我们还有5年时间退出餐饮业。科克并不是个爱叫嚷的人，但当时他敲着桌子说：“听着，你只有4年半的时间了，我是在6个月前说过你还有5年时间。现在你只有4年半了。”结果到了第二天，一切都开始进入到如何从餐饮业退出的实质性阶段。他从来不放弃，从来不怀疑，也从不瞻前顾后。

正如达尔文·史密斯卖掉金佰利-克拉克的造纸厂那样，科克·沃尔格林的决定同样需要坚定的决心。这并不是因为这是该公司最大的一块业务（虽然它确实给公司带来了丰厚的利润），真正的原因是情感上的问题，毕竟沃尔格林发明了麦乳精奶昔，而且餐饮业是一项家族传统，可追溯到他爷爷那一辈。有些店面还是以他的名字命名的——有一个餐馆连锁店就叫科氏。但是没关系，如果沃尔格林公司放弃这项家族传统业务能让公司资源得到最合理的配置，科克就会坚持不懈地去做。

第5级经理人的这种平静而又顽强的性格，不仅体现在像卖掉餐饮业务或抵抗收购公司的入侵者这样的重大决定中，还体现在一种纯粹工人式的勤劳作风中。作为家族第二代成员，艾伦·沃兹尔接管了家族里的一个小公司，却将它变成了电器城，他可谓这一气质的完美体现者。当被问及与电器城的对照公司的首席执行官有什么不同时，沃兹尔总结说：“这好像一匹用来表演的马和一匹用来拉犁的马——他更像一匹用来表演的马，而我更像一匹用来拉犁的马。”

窗口和镜子

如果考虑到其他两个事实，艾伦·沃兹尔用来拉犁的马的自述十分有吸引力。第一，他在耶鲁大学取得法学博士学位——因此，他拉犁的马的个性并不是因为缺乏聪明才智；第二，正是他这种拉犁的马的做事方法，为取得最佳业绩打下了坚实的基础。换句话说：假设必须作出选择，将1美元投资到电器城，或在传奇人物杰克·韦尔奇1981年接手通用电气时将1美元投资到通用电气。如果你选择了电器城，到了2000年1月1日，你得到的回报要比投资到通用电气的回报高6倍。对拉犁的马来说，表现绝对不差。

你也许认为，在取得如此辉煌的成就之后，艾伦·沃兹尔会居功自傲，大谈自己所做的明智决定。但当我们请他按重要性的大小，列出公司转变过程中最重要的5项因素时，沃兹尔的回答令人吃惊——第一位的因素是运气：“我们从事的是一个非常景气的行业。我们顺风而行。”

我们反驳了他的观点，指出我们是根据超过行业平均水平的业绩来选择实现跨越的公司的。而且，它的对照公司赛罗也在同一行业，也是顺风而行，并且他们的帆可能更大一些！为此我们做了一番争论，沃兹尔仍然坚持将他的成功大部分归因于在合适的时间处于合适的位置。后来，当我们请他总结在长盛不衰的转变背后的因素时，他说：“我所想到的第一就是运气……我很幸运能找到合适的接班人。”

运气。多么奇怪的一个因素呀。可是在我们的采访中，实现跨越公司的经理人均多次谈到运气。在一次采访中，我们问纳科尔的一位经理人，为什么该公司能作出一系列明智决定，他回答道：“我想是因为我们运气好。”约瑟夫· F·卡尔曼三世是菲利普·莫里斯公司在过渡期的第5级经理人、首席执行官，他直截了当地拒绝把公司的成功归于他本人，而是归功于有优秀的同事、接班人和前任。即使是他写的那本书也有一个不同寻常的书名《我是个幸运儿》（I’m a Lucky Guy）——这本书是在同事们的催促下写的，他也没有打算将这本书在公司外广泛发行。开头的一段是这样写的：“自从来到这个世上，我一直是个幸运的人。我有了不起的父母、良好的基因、美满的婚姻和一帆风顺的事业。1941年初，我在耶鲁大学的一位同学将我调到华盛顿工作，使我幸运地逃脱了在北大西洋随船覆灭的厄运。我很幸运能在海军服役，很幸运能活到85岁。”

起初，我们对他们强调自己的好运感到迷惑不解：我们确实没有发现任何证据，表明实现跨越的公司比对照公司更走运（或更倒霉）。随后我们发现在对照公司经理人中，有一种与之形成鲜明对比的模式：他们把失败归结于不走运，面对困境他们常常怨天尤人。

让我们将伯利恒钢铁公司与纳科尔做个比较。两家公司都经营钢铁行业，并且都努力使产品多元化。两家公司都面临廉价进口钢材的挑战。然而对于相同的环境，两家公司的经理人却有着截然不同的看法。伯利恒钢铁公司的首席执行官在总结公司1983年遇到的困难时，将其归结于进口钢材：“我们第一、第二、第三位的问题都是由进口钢材引起的。”纳科尔的艾弗森和他的同事们却把同样的挑战当成是一种福气，一桩幸事（难道我们不幸运吗？钢材这么重，但他们还得大老远地从大海那边运过来，这给我们带来了很大的优势！）肯·艾弗森没有将美国钢铁业面临的第一、第二、第三位的问题归结为进口钢材的挑战，而是归结为管理上的问题。他甚至公开对政府采取的保护政策表示反对。在1977年，他的这一言论令业内人士大为震惊，但他却告诉同行们说美国钢铁业面临的真正困难，在于管理已经跟不上技术革新的步伐。

结果，对运气作用的强调成为被我们称之为窗口和镜子模式的一部分。

而对照公司领导人的做法正相反。如果业绩不佳，他们就向窗外望，责备别的事或别的人。但如果一切都顺利，他们就会在镜子前精心打扮。奇怪的是，窗口和镜子都不能客观地反映现实。窗外的人都直指着窗内的第5级经理人说：

“他就是关键；没有他的指引和领导，我们的公司不可能走向卓越。”而第5级经理人却指着窗外说：“看看这些卓越的人才和如此好的运气，是他们令这一切成为可能；我真的是个幸运儿。”当然，他们的说法都对。但是第5级经理人从来不会承认这些事实。