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古典管理学的创始人马克斯•韦伯提出了金字塔形的组织结构：也就是以企业为中心的管理体系，员工在最基层，不同级别的管理者逐级向上，直到最高管理者，整体呈现出金字塔的形状。
在互联网时代初期，虽然“以用户为中心”的互联网思维盛行，但这还是仅就产品策略、开发、销售策略而言，企业管理的中心仍然是企业。在传统的管理体系下，逐级上报，各个级次有相应的权属，不能越级决策，各个部门有自己的分工，不能越俎代庖。在这种机制的制约下，传统企业在应对市场、满足用户需求方面就显得效率低下，行动迟缓而滞后。
后互联网时代，用户需求变化速度加快，消费者的进化、裂变速度也很快。新的市场环境要求企业必须改变传统的管理模式，企业的各个组成部分都可以直接连接用户，与用户沟通交流，企业人员在任何情况下，都可以及时地作出判断和决策，为用户服务。
1. 管理体系扁平化
传统的层级管理的特点是严谨、规范，各个层级之间有较强的控制性。但是，互联网时代的第一要求是速度，逐级管理模式严重影响了决策的效率。新型的企业管理模式是扁平化管理。
小米公司是新型管理的先锋军。小米公司的组织架构只有三级：公司顶层是由七个核心创始人组成的管理团队；下面是各部门，比如产品、营销、硬件、电商；再下面就是全体员工。每个部门都由创始人直接坐镇。大家互不干涉，在各自分管的领域可以进行决策。
在国外，Facebook采用了一种更加开放、更加扁平化的管理方式，Facebook的管理结构呈现出网络状，每个员工之间、员工与用户之间都可以彼此连接，点与点相连，时刻与消费需求的变化进行互动。
2. 绩效考评自主化
传统的工业化生产阶段，企业管理层级化，绩效考核引入KPI考核（关键绩效指标法）方式，员工们被各种各样的考核指标束缚着，业绩和酬劳都根据考核结果来定。因为工业生产的一切都是模式化的运作，因此高标准、严要求的考核体系有利于提高员工的生产效率。但是，这种制度让员工习惯于按部就班的生活和工作节奏，束缚了员工的创新能力。
转型中的传统企业，也一直摸索新的更适应当今形式的绩效体系。比如股权激励法，利益分享机制透明化，员工不再只是为企业工作，而是在为自己创造利益，那么工作积极性就大大提高了。
管理学家加里•哈默说：“未来的考核是用户评价。”而且，很多转型企业的考评办法也从企业设定的各种指标考核，转变为用户的直接考评，用户的认可就是你的成绩，用户的投诉就是你的差评。例如海尔就从内部企业评分变为由用户直接考核。
3. 企业边界扩展化
在规模经济状态下，每一个大型企业都是一个独立的企业王国，内部部门林立，等级森严，从产品开发到生产、销售环节都由企业内部决策、组织进行。而网络时代，企业的社会化趋势明显，用户作为重要影响因素参与到企业的各个环节的管理之中，企业成了没有围墙的工厂。
例如企业的很多任务可以通过网络发布出去，通过众包的方式得到高效而经济的解决。例如宝洁公司的近一半产品开发创意都来自企业外部，这样既节约了企业成本，又贴近了用户，同时为公司的发展获得了更多的外部促进力量。
总而言之，传统企业的管理是建立在高效率、高产量的规模化生产基础上的，可以将宏观的企业目标分解为小的可以标准化的操作，能够制定出严格细微的操作流程和管理方法，企业有完整的组织架构、绩效考核和激励体系，协调企业各地区各部门的标准化运转。而在现代企业管理体系中，不仅要提高生产效率，还要满足用户的个性化需求。因此，现代企业的管理体系也演变出了精益化管理、互联网化管理等。
现代管理之父彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中指出：“公司是一个以满足社会需求为目的,将人们联合起来的社会结构。”传统企业曾经按照现代管理理论构建的管理体系，在互联网思维的冲击之下，也发生了巨大的改变，随之进行的转型、重构，必须要与时俱进，让互联网与自己的企业管理深度融合，形成真正的科学化、现代化的管理体系。而这些，同样也是转型成功的先决条件。