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致力于网络技术与服务的朗讯科技首席执行官本•韦华恩说：“人们心怀对互连的渴望，终将以这种或者那种方式获得它，这就是人类的天性。”
在移动互联时代，消费者的消费行为呈现出移动化、碎片化、个性化、社群化、去中心化等诸多特征，这些前所未有的变化必然改变现有企业的商业模式、运作模式和盈利模式。移动浪潮之下，很多领域的企业都开始了由内而外的改变，从而形成了全新的商业形态。
1. 重度垂直企业趋向“小而美”
传统企业追求的是规模效益，希望以尽可能多的产品品类，吸引更多的消费者。如亚马逊要做全球最大的商店，优衣库要把服装卖给世界上的每一个用户。当一个企业在某个领域成为独角兽的时候，也就获得了绝对的统治地位，意味着企业获得了源源不断的财富。
可是在今天，赢家通吃的商业模式行不通了，在世界各地，大型购物中心、连锁超市不断地关停或者缩减规模。为什么？因为用户的消费观念变了。
随着社会的物质财富和人们收入水平的不断提高，人们需要更好的、更符合自己需求的产品和服务，而不喜欢千篇一律的流水线产品。而一个企业无论如何强大，无论你的触角伸得有多长，都难以做到满足每一个用户的深度需求，因为总有一些领域是你不擅长的，无法深入下去的。代之而起的是一些重度垂直细分的企业，他们“小而美”地存在着，为用户提供某一个领域的极致产品和服务。
2015年12月，1919酒类直供荣获“2015年中国最佳商业模式”称号。1919酒类直供成立于1998年，是一家专营酒类的连锁超市。从2010年开始，1919酒类直供开始了互联网化的转型。
1919酒类直供在传统酒水行业深耕17年，如今已经成为整个行业的领军企业。反观其成功，一个很重要的原因就在于其重度垂直的商业模式。1919首先做重供应链管理，通过扁平零加价的供应链管理模式，实现酒品从厂家到供应商的零加价，获得了其他酒水企业无法比拟的价格优势。
此外，物流成本对于很多垂直电商也是一个难题，具体来说，物流成本可能包括物流费用、仓储费、二次包装费等。为了解决这个问题，1919采取了门店店员兼送货的办法，每单配送提成0.5元，送货费用摊在员工工资中，这样节约了大量的物流成本，还提高了员工的工作积极性。
1919酒类直供在传统行业里深耕细作，以超低的产品价格和极速的配送速度赢得了用户的信赖和认可。仅2015年上半年， 1919就实现净利润435.33万元，成为酒类电商中唯一的盈利者。
2. O2O商业模式方便用户
O2O模式打造了一个线上聚拢用户、线下提高用户体验的闭合运行体系，越来越多的企业向O2O模式转型。在服务、零售行业，为用户提供基于移动互联+LBS（基于地理位置的服务）的O2O服务特别流行，例如餐饮娱乐、搬家、洗车、理发、美容美甲等服务行业特别适合采用O2O商业模式，一切服务都可以到店、到家、到人。
家电行业的巨头苏宁电器，在互联化转型的路上一直走在行业前列，如今已经成为国内领先的互联网零售商。
苏宁云商副总经理任伟认为，零售业的互联网化如今正在从传统电商阶段向O2O零售阶段进化，“互联网正步入传统行业的核心地带，传统行业也在全方位地向互联网转型，两者的深度融合将是下一阶段的最大亮点。”
截至2015年6月，苏宁线下门店覆盖了国内1785个县级市场和乡镇市场，线上平台注册会员达到1亿人；门店端、PC端、移动端、TV端实现全面覆盖；用户可以随时随地进行消费。至此，苏宁构建起了实体店面和多媒体交易平台相结合、物流网络和管理网络统一的苏宁系统。
从苏宁电器到苏宁云商，苏宁经历了艰难的转型之旅，而转型后的成功，让苏宁可以笑傲曾经的竞争对手—那些依旧徘徊在互联网边缘的传统家电企业。
3. 以用户为中心
电商曾经是风靡一时的商业模式，然而电商在发展前行的路上也有诸多不如意的地方，比如无法准确把握用户需求、难以解决的库存问题等，而用户也渐渐地对在海量商品中搜寻目标的网购方式感到厌倦，于是C2B模式强势诞生。
C2B商业模式最显著的特征就是以用户为主导，用户从商品的被动接受者变成主动参与者，甚至是决策者。尤其是“80后”“90后”的年轻消费群体，他们不但希望通过互动参与提高体验感，更希望成为产品研发和设计环节的决策者，希望产品能够表达自己的意愿，体现自己的独一无二的属性。
这种个性化消费思潮和消费行为的变迁，使得C2B经济模式逐渐流行，阿里巴巴创始人马云曾经说过：“未来的世界，我们将不再由石油驱动，而是由数据驱动；生意将是C2B而不是B2C，用户改变企业，而不是企业向用户出售。”马云的描述很好地诠释了C2B商业模式的实质所在。
山东青岛红领集团是一个成立于20世纪80年代的传统服装制作企业，在新形势下，红领与时俱进，以大数据定制模式获得了新的发展高度，现在红领集团平均每年的定制业务销售额超过10亿元，年增长率超过150%。
红领为了实现C2B定制的转型，先后用了长达11年的时间，共投资2.6亿元。付出就有回报，红领自己研发了一个男士正装定制领域的大型供应商平台RCMTM(红领西服个性化定制系统）。这个系统包含了20多个子系统，以数据驱动运营，每天系统自动排单、裁剪、整合版型，数据驱动，人机结合。一套西服的制作，从数据的录入到最后的西服成衣，大概要经过300多个工序，而制作工期只需7个工作日。红领这个系统每天可以生产1200套各不相同的西服。
传统服装行业在移动互联网时代面临着严峻的挑战，有很多企业因为没有转型而被淘汰，又有很多企业倒在转型了路上，红领集团的成功为转型中的传统企业提供了有益的借鉴。
4. 以社群经济为代表的去中心化
在移动互联网的趋势之下，用户的购物行为呈现出个性化、体验化、社交化的特征。他们不崇尚名牌、名人，不迷信权威，更关注自己的感觉；他们喜欢“宅”在家里，通过网络相互交流，沉浸在属于自己的小圈子里……这些特点使得社群经济大行其道。
具体来讲，社群经济是以社群为中心的经济形式。物以类聚，人以群分。互联网时代，人们会根据自己的兴趣、爱好形成一个个的群落，他们有共同的话题、共同的价值取向，他们彼此交流又互相影响。用户会通过社群分享自己的使用体验和感受，并且这种体验在社群里传播，得到响应，来自朋友圈推介的商品要比电视广告更吸引人。
而从企业的角度来讲，企业可以通过各种社会化的媒体将自己的目标用户聚合起来，成为自己的粉丝，并组成一个有鲜明特色的、以企业文化为核心凝聚力的社群。粉丝也乐意为心仪的产品助威站台，更乐于参与其中。社群经济是体验经济、粉丝经济的延伸，就像“核心竞争力理论”的创始人之一普拉哈拉德说的那样：“消费者与企业共同努力扩展的企业网络，消费者社区正在日益成为共同创造价值的核心要素。”
三夫户外借助社群力量扩张，如今已经成为户外零售行业的老大。
三夫户外，成立于1997年，是一家专营户外用品的零售商店。为了吸引用户，三夫户外建立了会员俱乐部，将爱好户外旅行的人群聚集起来。随着俱乐部人员的逐渐增多，三夫户外的人气也越来越旺，牌子越叫越响。
1999年5月，三夫户外紧跟互联网潮流，开通了网站，成立了BBS和聊天室。大家出行回来后可以互相交流，进一步增强了品牌的凝聚力。随着微博、微信等新型社交媒体的出现，三夫户外与用户的联系更加方便、深入。三夫户外每年组织大量的户外赛事、三夫大讲堂等丰富多彩的活动，吸引了大批户外运动爱好者参与其中，截至2015年年底，三夫户外会员人数已经超过20万人。
三夫户外如今已经在10多个核心城市拥有35家门店，年收入达到几亿元。其独到的会员俱乐部+线上电子商务+线下专业零售店的“三位一体”经营模式也受到业界的追捧和仿效。
5. 去中介化
传统企业的流通渠道主要就是各个区域的各级分销商，商品最终到达用户手中时已经被加了很多次价。移动电商时代，点与点的网络状传递代替了传统的层级式关系，企业可以直接面对用户，他们的连接更密切，更便利了。这种去中介化的趋势改变了传统的交易模式，企业直接面对用户，既节约了成本，可以让利于消费者，又提高了效率，并且企业获取信息和数据也更加方便和及时，可以开发更有针对性的产品和服务。
对企业而言，互联网化取代了企业原有的层级式组织结构，省略了各种中间管理环节，使企业的结构呈现扁平化的特征。比如众筹、众包等新兴模式的出现就是这种去中介化商业模式的呈现。总之，去中介化的趋势改变着现行商业规则，重新构建了商业模式、产品战略、传播策略以及企业的组织结构。
企业通过众筹模式来完成创新项目，可以融聚来自社会大众的资金、资源和智慧，成为改善、升级产品的源泉，还可以起到新品试验作用，看看自己的产品是否有足够的用户支持。众包模式是共享经济的具体体现，企业的工作任务不局限于自己的员工，而是通过网络发布出去，让大众参与，企业从中选择最佳方案。
一千人心中有一千个哈姆雷特。克里斯·安德森提出的“长尾理论”认为，由于成本降低和效率提高的因素，每个人都可以进行生产，而且以前那些需求和销量不高的产品会占据相当高的市场份额，甚至可以和主流产品的市场份额相媲美。
商品供应越来越丰富，人们需求的消费者个性化程度越来越高，为了满足多种多样的用户需求，开发和生产小批量的、个性化的、深度满足用户需求的产品就成为企业的关键能力。相应地，这对企业的生产运营提出了新的要求，比如：精益管理、扁平式组织结构、柔性化生产、数字化技术，等等。
传统的层级组织结构被省略，传统的信息传递渠道转化为网络状，传统的营销渠道演变成社会化营销方式，传统的产品开发方式转变为众筹方式，传统的生产方式改变为C2B模式……在这个时代，各种新的商业模式不断涌现，改变着整个商业形态。