导论 企业可持续发展战略步入“社会价值共创”阶段

人类种群永生的需求、人类整体实现可持续发展的诉求越来越多地浸透到经济生活的方方面面，尤其是人们对环保与社会领域公正发展的期待。对商业追求“永续经营”与“股东利润最大化”的讨论转向了探索“可持续发展”与“社会创新”，整个商业社会与企业组织的管理模式显现了诸多大变革的迹象。

一方面，人类面对可持续发展的挑战：全球化浪潮与高新科技迅猛发展，尤其是互联网与人工智能的兴盛；同时能源与环保问题日益严重，贫富差异未缩小，政治社会与宗教种族间的冲突并未减弱且恐怖主义抬头，很多领域的公正合作还未实现；企业组织正面临更为不确定的未来市场机遇与风险。这些市场压力与合规风险包括以下三个方面。首先，企业定义使命目标从仅对股东创造价值转向为利益相关方创造价值（比如，一些学科学派开始重新探究企业存在的根本原理）；其次，企业组织在合规上越来越多地从单一经济价值考量步入多元的社会环境经济综合价值测评（比如，经常被提到的“三重底线”）；最后，政府、企业、社会组织三大部门的边界正在日益模糊，跨界沟通合作成为人类与商业可持续发展阶段的必需，这也要求企业增强对“企业外部性”与“生态性管理”的关注，对企业的治理结构与管理过程提出了新挑战。

另一方面，企业组织自身也开始了各方面的应对，希望变被动为主动，变风险为机遇，包括以下几个方面。第一，企业从仅关注主营业务，到启动企业社会责任战略与行动，再到规划综合性的企业可持续发展战略。我们看到很多世界500强公司已经设立了专门的可持续发展战略规划部门与首席可持续发展官（Chief Sustainable Officer）。第二，仅对股东披露的财务报表，发展为向各类利益相关方披露的企业社会责任报告与可持续发展报告、综合报告。第三，从单一线性的投入产出评估，步入可持续发展与循环经济的评估，企业也开始思考构建以及测算企业的社会影响力价值。第四，单独或行业联盟的战略实施转向跨行业、跨组织的生态联合与开源创新。

同时，企业理论也在持续进化。首先，当代企业理论对企业“价值”与“社会责任”的探讨突破了Milton Friedman（1962）视市场与股东价值为最大化的视角，认为企业与利益相关方的价值共享是必需的（R.Edward Freeman，1984；R.E.Freeman，J.McVea，2010）。利益相关者理论的不断发展正在重塑企业存在与发展的原理，企业与其利益相关方分享价值是企业存在的合理性条件。同样，在企业伦理视角下，企业要扮演“企业公民”的角色，应该在全球这个“大社区”里履行其社会责任，创造社会价值是企业必须承担的发展责任。伴随全球化发展，企业的影响力不断提高，利益相关方、个体、媒体、非营利组织也被更多地赋权，相应的商业与伦理关系的讨论日益热烈。其次，战略企业社会责任视角与竞争战略学派也在倡导企业和利益相关方可以一起“创造共享价值”（M.E.Porter，M.R.Kramer，2011），并从中获得企业可持续发展的战略机遇，提升企业的竞争优势。M.E.Porter与M.R.Kramer（2011）认为，企业可以利用自己的资源与专长来创造社会价值从而获得更好的经济价值，提出了企业与社会可以共享价值的行动设想与创新倡议。再次，随着信息与科技的不断发展，全球商业环境的复杂性与生态性日益增加，不确定性成为企业发展所面临的新挑战，针对企业生态性、社会性、组织学习能力及创新管理过程方面的研究也越来越多。

企业竞争早已不再仅仅是价格与质量之争，而是进入了实现可持续发展、更加多元的资源整合与基于过程的学习能力的竞争阶段。消费者针对企业产品与服务的购买决策已从仅关注产品本身，扩展到从原料及生产过程到产品用后处理的全过程“公正无害”的期许（丁敏，2013）。由此，更多企业意识到要主动从社会问题中获取新的商业机会，在社会创新方面培养核心竞争能力（G.Mulgan et al.，2006）。同时，企业的资源视角也在从内部更多地转向外部：企业打开更多边界，从外部的“开放系统”中获取与整合资源，形成生态创新的优势。社会公共管理理论与可持续发展治理理论也指出，当下社会价值创新的机遇与挑战在于第一部门（政府）、第二部门（私营企业）、第三部门（社会组织）的跨界合作（诸大建等，2015）。笔者在与各业界人士的访谈和交流中发现，企业通过社会部门间跨界进行社会价值共创的尝试日益增多。在第一届“价值共创”中国企业社会责任卓越案例评选期间，笔者统计了过去5年来由8个组织评选的获得奖项的企业社会责任案例，其中通过社会部门之间跨界合作来共同创新社会价值的项目占了3成。三大社会部门之间跨界合作不仅给企业提供了独特的资源整合与生态创新机遇，而且要求企业拥有社会价值共创（Social Value Co-Creation，SVCC）的持续引领与过程管理能力，能不断激发其各类利益相关方来共同创造可以共享的价值。

笔者认为应当真正结合目标与行动两个视角来定义企业的社会价值共创，本书讨论企业的社会价值共创正是企业与其可持续发展目标相关的利益相关方达成合作，共同识别价值目标，创造与分享社会价值的管理过程和行动实践。

基于实践与理论发展的趋势和背景，笔者着重研究了企业社会价值共创过程中的具体行动与挑战，采用了经典扎根理论的研究方法（Classical Grounded Theory，CGT）（Barney G.Glaser，1978，1998），集中研究企业可持续发展与社会责任战略中正在日益发展的企业、政府、社会组织之间的社会价值共创实践，通过数据、事件和理论之间的比较归纳出企业社会价值共创过程的“6步行动法则”（ICE-CTS），并详细解析了6阶段中的24个实践行动与信息披露信号的分类方式。

通过信息收集与访谈，援引经济学的市场信号理论（M.Spence，1973），我们发现企业在社会价值共创的每个行动阶段的行为本身也是释放市场信号的过程。M.Spence（1973）指出许多市场都有信息不对称的特性，因而表现出特定的市场规律和现象。市场信号理论指出，经济主体采取观察得到且具有代价的措施（释放信号）使其他经济主体相信他们的能力，或相信他们产品的价值或质量（B.Wernerfelt，1988）。组织的自愿性信息披露行为的相关理论研究（比如披露财务报表与可持续发展报告中的自愿披露行为）也指向了提高利益相关方的信息对称性，自愿性信息披露是组织有意图的释放市场信号的行为（P.M.Healy，K.G.Palepu，2001）。企业实施跨界社会价值共创项目的行为本身类似于企业自愿披露可持续发展报告（表达其可持续发展方面的战略意图、成本代价、行为实践、成果表现），其组织行为本身就是向利益相关方释放市场信号，展示其战略意图与能力意图。将企业自愿性信息披露理论与市场信号理论进一步结合，如图0-1所示，本书中企业社会价值共创6个阶段的企业管理行为分别对应了释放可持续发展（战略）意图与（优势）能力的不同市场信号，并可以编码为三种类型：无信号（无能力、无意图）、弱信号（无能力、有意图或有能力、无意图）、强信号（有能力、有意图）。而这种编码方式使笔者扎根理论研究的成果——社会价值共创的“6步行动法则”可很方便地应用于企业案例分析与评估的具体操作上，具有重大的实践意义。

1.4种共创沟通意图的市场信号释放

在跨界理论中，“外部表现”主要分为3类：资源获取与处置、组织形象与社会合法性、领导权与政治合法性（H.Aldrich，D.Herker，1977）。鉴于本实质研究领域的企业可持续发展和社会责任视角以及对企业在社会与环境领域的“合法合规”的着重关注，本研究将“外部表现”重新分为4类：资源获取与处置、组织形象、社会与政治合法性、领导权。同时，结合跨界理论中跨界者“信息处理”的角色与组织对外释放市场信号理论（P.M.Healy，K.G.Palepu，2001），通过这些理论与案例数据的比较，将组织在跨界共创合作中向外界发布的市场信号分为4种。（见表0-1）

2.6种“共创”能力的外部可视性

跨界理论强调“外部表现”，旨在强调组织的可视性。结合市场信号理论，我们了解企业对外释放市场信号是企业展现其意图与能力的表现。通过理论与案例实际数据的比较，本研究将跨界者代表组织向外界释放的市场信号分为6种，整合为企业可持续发展行动必备的“共创”能力。（见表0-2）

企业的社会价值共创6个阶段管理过程中，企业共创沟通（信息处理）与共创能力（外部表现）所对应释放的市场信号如图0-2所示。

企业可持续发展战略步入社会价值共创阶段，所追求的是企业与环境（包括社会与生态环境）都实现可持续发展的战略愿景。企业社会价值共创是企业组织与其环境实现“交融”的过程，第1、第2、第3个阶段（ICE阶段）类似组织变革中强调的“破冰”，实现企业组织与其各类利益相关方对共创价值目标的共同“感知”，协调企业与所处的环境的行动步伐，完成了组织学习第一个回路；第4、第5、第6个阶段（CTS阶段）类似组织创新变革中的系统“重构”设计，实现知行合一的组织学习与再造，完成各类资源与影响力转化和收益效能的优化溢出，从而完成了组织学习第二个回路（C.Argyris，2005）。正是在这样的社会价值共创具体行动实践过程中，企业组织不断学习、提升其可持续发展的优势能力，表达其可持续发展的战略意图；企业与环境中的各类利益相关方共同创造社会价值并实现价值共享。这样企业组织与所处的环境才能发生“交融”与良性共生，共同实现可持续发展的战略愿景。

企业社会价值共创的“6步行动法则”给企业设计实施可持续发展战略与履行社会责任方面的项目提供了一张对照表，帮助企业分析项目可能形成的优势特征与可能出现的共创价值市场信号传递的不匹配。比如，读者可以参考本次案例评选的《“企业社会价值共创”项目自主测评问卷》（参见附录2）来对照自己企业的社会责任项目在行动规划中的理念、思路是否相对完备。社会价值共创的“6步行动法则”将价值共创的视野和行动范围拓展到所有利益相关方，可以非常有效地应用于企业可持续发展与社会责任战略规划和社会价值共创项目的规划与评估，为企业社会责任战略的前沿实践提供指导。

越来越多的企业正在步入可持续发展战略阶段，规划企业的可持续发展与社会责任战略，探索企业社会与经济价值双丰收的可持续发展道路是当下走在前沿的企业正努力进化与突破的方向。本书作为企业可持续发展战略官与CSR经理人的实战必备手册，编著时考虑了以下特色。

第一，本书结合国内外经典与前沿的70个CSR行动案例为读者详细讲解企业可持续发展战略步入社会价值共创阶段的行动法则。70个案例包括第一届“价值共创”中国企业社会责任卓越案例评选活动中的近半数（26家企业，35个案例）获奖案例、在中国大陆相关案例与教材中共同认定的经典案例（17个）、截至本书完成时最新最前沿的实践行动（18个）。

第二，本书每小结开篇都有“引子”，为每个管理问题提供场景与情境联想，激发读者在阅读案例解读之前预先思考该管理实践问题。本书回答了24个可持续发展与社会责任战略实践问题，同时设置“反躬自问”环节，引发读者继续反思，将阅读中的收获与自己企业的战略管理与行动规划中的现状结合。

第三，本书解析了企业规划社会价值共创项目时的“6步行动法则”与相应的24个管理行为的实践过程。每章介绍1步“行动法则”，并提示在该阶段应注意释放的4种共创沟通信号以及每个阶段中企业组织需要提升的共创管理能力。在每章小结中，总结每步行动法则的行动规划，为企业领导者与经理人提供了落地企业可持续发展与社会责任战略的过程方法和行动路线。

第四，本书还提供了30个扩展学习知识点解读及各类学习资源。为刚步入可持续发展与社会责任战略管理和实践领域的读者提供全局性的视野，全面了解相关领域的理论与理念。 oQ5AUnYZ73GLQe4GbjNBlJm9y1Rzaq6WIfeiRZQzKQft6STI3NXYiu/5IMTIpIeR