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北京大学国家发展研究院讲席教授 陈春花
作为管理研究学者，我们一方面觉得很幸运，因为中国有非常多优秀的企业今天走在了时代前端、行业领先的位置上；另一方面我们拥有非常大的责任，其实是更大的一种危机感，如果不跟上企业实践的步伐，我们学者就有可能是第一批被淘汰的人。我想这就是今天数字化生存最大的挑战。
在知识时代中，我最深的感受就是知识这一次真正的不同。以往所有的技术都是淘汰工具，而这一轮其实是淘汰人。这是一个分水岭，也就是之前所有的技术革命都是淘汰工具、转换流程、更新管理模式，以及创造更大的新需求和新的市场生存逻辑。然而，这一轮不是，这一轮技术、数字和知识带来的巨大变化是把人淘汰掉，这是我们遇到的最大的一个挑战、最大的一次危机，但也是我们拥有的最好的机遇。从这一意义上来讲，数字化生存就显得极为重要。数字化本身带来的是革命，这一革命给管理带来了巨大的挑战。
在今天，到底什么叫数字化？数字化真正的改变到底是什么？我们看到用来描述整个时代的词语已经完全变了，我们不再去找那些熟悉的词。今天所遇到的也不再是之前所遇到的那些情景，它们充满了动荡，充满了不确定性和复杂性，甚至是充满了模糊性。当这个全新的时代来临时，我们可以看到很多之前想不到的事情今天都发生了。
听过我课程的人都知道，我最近用得最多的一个词就是“时间轴变短”。我经常强调的一句话叫“一切皆变，一切皆存在”。为什么强调这句话？就是因为今天与以往最大的不同就是时间轴变短。我感受最深的就是有三个东西发生了根本性改变：企业的寿命、产品的生命周期、争夺用户的时间窗口，其实是在快速缩短。如果有人问我今天打造一个品牌需要多长时间，我只能回答一句话：一切皆有可能。这就是我们一定要调整的地方：时间的概念变了。
很多人知道我常说的另一句话，“生意，就是生活的意义”。只要把生活变得更美好，只要把生活变得更便捷，只要能帮助更多人的生活有进步、有改善的时候，这样的生意就是最好的生意。从这个层面来理解，时间的概念变了就等于我们的生活变了，当生活改变的时候就等于生意要变了。
这些改变意味着什么？这意味着技术驱动整个系统加速，不仅仅是加速度的“量变”，更是底层商业和战略逻辑的“质变”。
在这种情况下，我们必须注意一个非常危险的现象，几乎所有的企业都将自己称为生态企业，与此同时却在沿用工业时代的逻辑，非常在意连续性、可预测性和线性思维。我们必须接受一个真实的现实：今天的企业其实是数据、协同、智能这些要素碰撞在一起重构的商业系统，是一个非连续性的、不可预测的和非线性思维的商业存在。我们之前看到的微小的增长，可能很快就会以不可思议的速度进行爆炸式的增长。当这种增长出现时，我们管理要做什么？我们怎样在这样的增长当中贡献管理的价值？你是站在非常危险的地方，还是站在一个真实的现实里面？这是所有从事管理的人，从事管理教育、管理研究的人都必须要回答的问题。
数字化生存真正的意义，就是一切将会被重新定义，我们生活中的所有场景都会被重新定义。数字化时代最大的改变是什么？就是整个商业逻辑变了，而商业逻辑改变当中最大的变化就是价值创造和获取方式发生了本质的变化。
我们来比较工业时代和数字时代，你会发现所有的东西都在调整，无论是环境、产品、市场、客户、行业，还是思维方式。用今天最时髦的说法，就是所有的场景都在变。当所有的场景都在变时，一切都会被重新定义。在这一切都要被重新定义的时代，我们要关注的就不仅仅是怎样去改变的问题，恐怕是要如何重构的问题了。换句话说，这已经不再是“改变”就可以解决的了，必须用“重构”才能解决。
如果你在关注重构这一概念时，你会发现那些优秀的企业其实都朝这一方向走。比如今天来看GE，我们会看到它在推动一个重要的变革，叫作“五大相互关联的变革”，杰夫·伊梅尔特把GE变成一家数字化的企业，它不再是传统的制造企业、服务型企业，也不再是一家技术驱动的企业，而是彻底地变成了一家数字化企业。亚马逊也是一样的道理，用数字化技术让它所有的客户，包括最终消费者，都获得美好的生活。几乎所有的行业都将被调整。
再比如7-11便利店，有人对传统的零售业充满悲观，我反而认为今天是传统零售业重新焕发青春的时间点。如果企业跟得上数字化生存的机会，就有能力组合最大的数据，因为有最广泛的消费者市场，有更大的供应商群体，前店后厂是一个最大的场景，而这一场景完全在企业手上。
回到我自己的研究领域，我认为数字化生存意味着管理重构。我们必须找到自己的答案。当有人去讨论谷歌时，谷歌告诉你说：今天回答的问题不是通向答案的链接，而是答案本身。当组合了图像识别，搜索就已经是智能和思考。你刷脸的时候，它知道你要问什么问题，这个答案就给你，而且答案和你的智慧是互动的，所以我的确同意今天是一个刷脸的时代。
GE、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、京东、华为，我们会用同一个概念去概括它们：数字化企业。在这一逻辑下面，今天最大的挑战其实是对领导者和组织的挑战，挑战原有的思维，放弃所有的经验。这其中最难的是什么？放掉你自己。我在研究组织文化时，认为在组织文化当中最难的是什么？不是接受新观念，而是放掉老观念。
在2017年的新书《激活组织》中，我谈到组织要面对的七项改变，最后一个改变是领导者角色的改变，领导者自己是否真的愿意放手，改变自己。比如合伙人制是今天最重要的事情，几乎大部分的传统企业都谈了合伙人制，但当我问及谁说了算这个问题时，老板都会说“当然我说了算”，我说“那就不是合伙人制”。这就是今天对领导者最大的挑战，领导者愿不愿意成为其中的成员，而不是其中的领导者。
数字化时代的企业转型，与以往转型最大的区别是什么？在我看来，以前的转型是先从战略转型、业务转型、技术转型、产品转型去做，而这一轮的转型必须先从组织转型去做。如果组织转型不能实现，那么战略转型、业务转型、技术转型、产品转型就根本做不到，因为真正的改变是领导者与组织的改变。这个改变需要一种新的驱动力量来提升组织，以前是流程驱动或资源驱动，但是今天的组织必须是数字化驱动、知识驱动。
在知识驱动的组织中，最重要的是要求合作伙伴之间不是利益交换和价值交换，而是知识链与数字流协同的交换。在我自己做组织管理研究二十多年的历程中，这是唯一一次让我觉得管理知识的储备是不够的，几乎一切都要从新兴的管理实践当中去重新理解。因此，我来转述一个人在很多年前说过的一句话，他是对日本产生巨大影响的管理学者戴明，质量管理体系的奠基人。他认为，组织必须是一个具备深厚知识系统的组织，而这一深厚知识系统的组织是有四个组件的，这四个组件相互影响，无法分离。这四个组件分别是：
·对系统的欣赏，不再是对管理的欣赏，不再是对职能的欣赏。
·对理解、变动相关知识的要求，不再是对企业经验和企业知识的要求。
·以知识理论奠定整个系统基础的要求，而不是以简单的管理理论来奠定系统的要求。
·对人类心理知识的认知，就是要回到人的本源和本质上。
今天的组织需要“深厚的知识系统”，而最关键的是我们要做两件事，第一件事是不断有目的地“放弃”。如果20年后你后悔进入现在的行业，是因为放弃的东西不够多；如果20年后不后悔，是因为你看到的是更多的机会。第二件关键的事情是持续理解外部环境，与外部进行互动。在这种情况下，每一个组织、管理者都要“过三关”——忘记、进入和学习，其根本就是与变化融合在一起，所谓融会贯通。要做到这一点，重要的不是解决问题，而是要“界定问题”。
德鲁克在对未来的社会进行判断时，他说经理人的角色是会变的，之前的经理人定义是对下属的工作负责，对业绩负责；未来的经理人定义是对知识的应用和表现负责。如果不能理解这种变化，我们就没有办法真正地去接收到这样一个时代赋予我们的机会。
我一直以来都用一个故事来提醒我自己。1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学给学生考试，考完以后他的助理跟他走，助理很紧张地说：“博士，你为什么给这个班的学生出的考题跟去年一样，为什么给同一班出同样的考题？”爱因斯坦很经典的回答是：答案变了。
今天，我们同样需要面对市场、客户、自己，面对所有的一切，但同时必须清楚地知道：答案变了！