……组织要有效，必须了解其本身、其独特之处，并向所有业务往来对象传达一个有关自身的明确思想。真的非常简单。你可以称之为中心思想或愿景。传达途径就是通过产品——所制造、销售的东西，所生活的环境，沟通的方式，以及行事的方式。

——沃利·奥林斯（Wally Olins），转引自《欧洲人的企业身份观》（ A European View on Corporate Identity ）（Schultz & Hatch，1997：334）

点思维 是非黑即白（或者，更确切地说，是要么黑色要么非黑色，因为非黑色可能是橙色、紫色、深蓝色）。它把现实一分为二，将其解释为“要么……要么……”据我所知，最早提及“点”认知的是阿科夫（1970：8），他探讨了 点计划 ：“满意导向型（不求最好但求满意）计划者通常对未来只有一种预测，并且就像这种预测几乎肯定会出现那样地制定计划。因此，他们制定出所谓的点计划。他们很少处理可能性，更不用说多个可能性。”

阿科夫的话成了老皇历吗？并没有。2006年，《哈佛商业评论》当时的编辑托马斯·斯图尔特（Thomas Stewart）观察到，“商业人士特别有可能是点思维者，因为我们没有耐心，想到就做，不喜欢把事情想得太复杂” 。确实，点思维可以发挥几个宝贵作用。

点思维作为一种认知方式

点思维最广泛的应用领域也许是广告。广告商喜欢突出亮点（point pitch），因为突出亮点意味着与众不同：组织和/或其产品是特别的。（广告里常见的另一几何思维是黑白相间角思维，因为它承诺两全其美、无须权衡取舍。）这里仅仅列出几家公司的自我定位宣言（表2.1）：

确定要素

有时，一个复杂问题差不多可以简化到单单一个变量。阿科夫（1970：116）讲述了一家大型石油公司的研究，该公司希望预测拟建加油站点的销售水平。该公司考虑了近70个变量，其中35个据认为是统计学意义上显著的。研究者根据这一分析编制了一个预测方程。但是后来，“单个变量模型对销量水平的预测能力好于35变量回归方程。35个变量中有33个的‘显著性’是通过对客户的‘时间丧失感’这一变量的影响来解释的”。

在更日常的层面上，想想1989年世界职业棒球大赛（World Series），这是第一届（也是迄今为止唯一一届）遭遇地震的世界职业棒球大赛。当时的棒球协会总干事费·文森特（Fay Vincent）决定根据仅仅一条标准撤离旧金山（San Francisco）烛台公园（Candlestick Park）：有足够时间让所有人在夜幕降临之前离开体育场。一般来说，生死攸关的情境往往需要点反应。毕竟，远古时代，面对致命天敌，人的选择就是战或逃，现在仍然是。

想想组织生活不快乐的一个原因——会议。很多时候，公司会议室闹分裂是因为不同的人对会议目的——没有人问“我们聚在这里做什么？”——有不同甚至相反的看法。我曾经观察了一场为期一天的外出静思会，其中大约一半参与者致力于问题 查找 （发散性、开放式活动，像头脑风暴第一阶段），另一半致力于问题 解决 （聚合性、封闭式活动，像头脑风暴第二阶段）。不出所料，双方离开会场时都大失所望，不再抱有幻想。

阐述硬性规定/经验法则

点思维是组织硬性规定/行动守则/经验法则的核心所在。很多公司，从强生（Johnson & Johnson）（有著名的“强生信条”）到默克（Merck）（“做什么都把患者放到首位”）再到谷歌（Google）（“无须作恶也可赚钱”），都依靠价值观陈述来指导管理者和员工的行为。华尔街（Wall Street）引爆2008年金融危机之后，许多观察家大声疾呼，组织应该制定明确的行为准则来规范管理者的行为。因此，胡拉纳（Khurana）和诺里亚（Nohria）（2008）倡导“管理者的希波克拉底誓言”。

大多数组织和个人把自己的经验法则阐述得很好，其中我最喜欢的两条来自沃伦·巴菲特（Warren Buffett）：（1）“把你理解的业务圈出来，然后划掉不符合‘具有价值’‘管理得当’‘很少不景气’这几条标准的业务”；（2）“谨防痴迷公式的怪胎”。我喜欢的第三条是彼得·德鲁克（Peter Drucker）的告诫，“绝不要收购一个你不能使其增值的公司”。它让人想起约翰·肯尼迪（John F. Kennedy）的诘问，“不要问国家能为你做什么，问问你能为国家做什么”。

形成鲜明对比

挪威教育学家/咨询顾问艾纳·托萨德（Einar Thorsud）据说习惯把每个组织议题定性为战略性的或非战略性的。通过这个方式，她帮助客户塑造清晰可控的议程。 战略性 究竟是什么意思？以下给出一些候选定义（表2.2）：

为了表达 战略性 的含义，我最喜欢借用海军界的一个对比：驱逐舰对航空母舰。［1967—1969年，我在一艘驱逐舰上做指挥官；我们在海上的大部分时间是为航空母舰执行飞机守卫任务（以找回被击落的飞行员）。］驱逐舰可以在弹丸之地转向甚至掉头，而航空母舰转向简直要花一个世纪。而且，航空母舰一旦开始转向，要取消得花更长时间。启示？驱逐舰转向是战术性的，航空母舰转向是战略性的。所以，改变航空母舰的航线，最好三思而后行。

确实，在数字技术（特别是互联网）爆炸之前，用驱逐舰对航空母舰打比方更为准确。现在，战略家几乎面临着不得不把航空母舰作为驱逐舰来操纵的（角思维）困境。注意，是几乎。

经理人教育研讨会有个有效的破冰工具，即讨论：为什么世界级数学家往往很早（通常十几岁，至多二十几岁）就会显露才华，而建筑师直到晚年才可能闻名于世？莱西（Lacy）（1991：198）论证说：“如果尽早名利双收是主要目标，那就不会进入建筑这行。与音乐、数学不同，建筑师几乎没有神童。确实，几乎没有几位建筑师在五十岁之前获得很大认可。”

大多数研讨会参与者认为上述两个领域存在以下差异（表2.3）：

数学是定量的、聚合的（唯一正确答案），而且相对清晰；而建筑是定性的、发散的（许多“正确”答案），而且混乱。真正的数学才华好像是天生的（即使显露得比较突然），因为任何人只要观看MATHCOUNTS© 比赛就可以看出，早慧的8年级学生甚至在观众能够理解问题之前就反射性地“看出了”复杂解法。对比之下，建筑才华更像是综合一连串变量（包括客户需求和欲望、自然条件和周围环境、邻近建筑、安全考虑、历史、预算、政府约束、建筑师个人风格）反复学习的结果。

一旦我们就所述对比达成一致意见，我就问参与者第二个问题：在挑战性日益增强的世界，哪一套技能对管理至关重要？答案是“建筑”，无一例外。首席执行官不倒腾数字，而是解释、聚类、排列优先级。在明天的组织，最高管理层真正需要的是定性严谨性——能够识别不能分解成方程式的模式。 这里再次引用毛博辛（2008）的论述——高度自由的规则性问题，即“战略制定、创新、故障排除”问题，人类专家会继续胜过人群、计算机。

战略创建中的点思维

人格（persona）是对组织是谁/什么（身份）的速记。人格涉及愿景、使命、宗旨，以及组织选择以什么形象示人［参见Olins，（1989），Rand（1993），Wheeler（2006），Bouchikhi & Kimberly（2007）］。心理学家经常将persona等同于façade（面具），意味着呈现的样子不同于真实的样子。我使用persona这个表达，意在指更深层更真实的东西——personality的缩写。因此，我所说的persona既包括外在的一面又包括内在的一面，既包括公开的一面又包括私下的一面。

确立组织人格的方法有3种，这3种方法是互补的——均反映了点思维（我们自己对所有他人）。第一种方法是明确指出组织是谁/什么——从产品或服务/技术/市场/行业/地域等方面描述。第二种方法是认同一个偶像/榜样/暗喻——不一定来自同一行业或部门。第三种方法是找出对照物（迥异的组织或理念）：反人格。总而言之，我们是谁？我们与谁/什么类似？我们与谁/什么不同？怎么会这样？探讨这几个问题，就能详细界定组织的独特之处。

我们是谁/什么

说到组织人格，一个比较生动的诠释是温迪国际快餐连锁集团（Wendy's）创始人戴夫·托马斯（Dave Thomas）的故事。据传，托马斯在一家著名工商管理研究生院做了一场演讲后，台下一名学生问他的初始“战略”是什么。托马斯回答说，他只想做更好的汉堡包。学生不满意，要求细节、数字、预计成长轨迹等。托马斯大怒。他一连咒骂了几句——然后冷静地重申他的愿望只是做更好的汉堡包。

不太有趣但更具表现力的诠释是， 一致特征集 （借用数学术语）。比如，西南航空（Southwest Airlines）的特点曾被总结如下：（1）机型单一（波音737）；（2）路线点到点（而非辐射状）；（3）机场不拥堵；（4）无航空公司间联系；（5）无飞机餐、加大座位等服务或设施；（6）员工以趣味为导向。

本质有时一开始看不出。联邦快递公司（FedEx Corporation）创始人弗雷德里克·史密斯（Frederick Smith）说：“我不认为，最初创建联邦快递时，我们就清楚自己的目标。我们以为我们出售的是货物运输，实际上我们出售的是气定神闲。终于弄清目标后，我们就大力地去实现。”

偶像/榜样/暗喻

这方面的例子不胜枚举。职业体育团队方面，旧金山淘金者队（San Francisco 49ers）主教练比尔·沃尔什（Bill Walsh）观看篮球控球后卫把球带过半场后，发明了美式足球短传“西海岸（West-Coast）”进攻战术。 商界，1956年，丰田（Toyota）的大野耐一（Taiichi Ohno）（当时是位董事）来到美国学习汽车装配方法，但是对给顾客提供多种多样选择的美国超市留下了更深刻的印象，回去后就把在食品零售店的观察所得运用到了丰田的制造系统。根据《商业周刊》（ Business Week ）的说法，丰田后来成了印度信息技术公司威普罗（Wipro）的榜样，威普罗“旨在降低业务流程的劳动密集度，并且使其像卡罗拉（Corolla） 装配线一样简单、流畅、可靠” 。更令人难以置信的是，丰田还启发了一些与之迥异的组织进行重大运营变革，像总部位于西雅图（Seattle）的星巴克（Starbucks）和同城的弗吉尼亚州梅森医院（Virginia Mason Hospital）。

高端卡车制造商帕卡（Paccar Inc.）将其信息技术资源比作微软（Microsoft）的，将其制造方法比作戴尔（Dell）的。较低端的“大盒子”式汽车零售商车美仕（CarMax），立志做“二手车的沃尔玛（Wal-Mart）”。 谷歌创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）的灵感来自《星际迷航》（ Star Trek ），或者更具体地说，来自联邦星舰企业号（USS Enterprise）无所不知电脑（你能想到的任何问题，它都能立即提供答案）那样的设计技术前景。

对照物

通常，对比必不可少。查尔斯·施瓦布（Charles Schwab）希望他的金融服务公司嘉信理财（Charles Schwab）成为反华尔街经纪人，即把关注点转向客户权益。苹果（Apple）认为自己是“反商学院”，瑞士马塞族赤脚科技公司（Masai Barefoot Technology）把自己的产品MBT鞋称作“反鞋子”，而西班牙制鞋商看步（Camper）采取“反时尚”策略。

理查德·布兰森（Richard Branson）创建维珍公司集团（Virgin Group of Companies）的指导思想是让普通人有机会体验富人名人的生活方式，因此有人称布兰森为“反特朗普”。在娱乐界，太阳马戏团（Cirque du Soleil）对传统马戏表演进行颠覆性诠释，有“反传统马戏团”之称。

餐饮界一个很好的例子是路易斯的午餐（Louis' Lunch），耶鲁大学（Yale）附近一家历史悠久的餐厅，总在播放Whiffenpoof 的歌曲。路易斯可以说是汉堡包的发源地，1895年就首次供应了汉堡包。它每天仍然用原始立式燃气烤箱烹饪各种新鲜肉食，唯一允许的调味品是奶酪、番茄、洋葱，不用番茄酱是因为它认为番茄酱玷污艺术。路易斯挂着以下牌匾（图2.1）：

偶像/榜样/暗喻与对照物可以结合使用。20世纪90年代，我给世界银行（World Bank）做顾问，任务之一就是提出几个相互竞争的身份来界定世行是谁/什么。“三重人格”脱口而出：咨询公司、投资银行、慈善基金会。 咨询公司 ：认为世行类似于领先的管理咨询公司；关注点是为客户提供高水平的战略、技术、组织服务；概念化是关键。 投资银行 ：这个身份是三者当中最没人情味的；认为世行相当于私营部门的投资公司；关注点是财务纪律；计算是关键。 慈善基金会 ：认为世行基本上扮演着社会发展活动家的角色；关注点是为全球资源匮乏地区提供援助；关怀是关键。

这个三元组有助于揭示不同的假设，并引发有关世行未来其他可能性的讨论。这也引出了为什么某些人选择在世行工作的问题。

战略失败

组织若不清楚自己的人格，就有可能遭遇战略失败。常见情况有3种：（1）没有身份；（2）身份错误或过时；（3）身份模糊或冲突。没有身份的组织，情况相当于格特鲁德·斯坦因（Gertrude Stein）批评杂乱无序向外扩张的加州（California）奥克兰市（Oakland）那样，“那里什么也没有”。底特律（Detroit）（曾经的）汽车行业“三巨头”长期处于这种情况，因为它们生产的汽车往往没有特色。

在区域层面，拉斯维加斯（Las Vegas）20世纪90年代历经千辛万苦终于学到，吹嘘自己是“以家庭为中心的娱乐圣地”并不能令人信服。“寻欢之地”更名副其实，“这里发生的都止于这里”。大众汽车（Volkswagen）一连几代打造极简经济型汽车，后来尝试推销高档辉腾（Phaeton）（2004年至2006年在北美销售）就遇到了类似困难——没有多少豪车买家愿花六位数买大众牌汽车。

打错了比方，可能会付出昂贵代价。《经济学人》（ Economist ）以太阳微系统（Sun Microsystems）董事长斯科特·麦克尼利（Scott McNealy）为例说的就是这个问题。麦克尼利喜欢把电脑比作汽车，《经济学人》对此评论如下：“买汽车，你是不是先买化油器［原文如此］ 、轮胎［原文如此］、排气管和所有其他部件，然后拼凑到一起？当然不是，惯于抬杠的人也会买整车。所以麦克尼利先生赢了辩论，但丢了客户。客户得出的结论是，电脑实际上并不像汽车。”

进入21世纪，很少有公司比柯达（Kodak）、宝丽来（Polaroid）能更好地说明身份过时这个问题。在柯达、宝丽来，有影响力的管理者、专业人士显然长久以来都没想到摄影居然可以不用胶片。类似地，音乐行业也没想到居然能用数字技术做音乐。

身份冲突或模糊能否成为一种优势？或许能。2003年《商业周刊》一篇有关eBay的文章提到：“让分析师、卖家、合作伙伴预测eBay未来是什么样子，答案各不相同：世界上最大的购物中心，电子商务界的Windows，甚至下一个沃尔玛。当时的首席执行官玛格丽特·惠特曼（Margaret Whitman）坦言不知道。‘eBay的未来，实际上不由我们掌控，’她承认，‘这家公司的打造者并非只有我们自己。我们有一个独特的合作伙伴——几百万普通人。’在可预见的未来，eBay的命运取决于他们。” 5年后，《福布斯》（ Forbes ）报道说：“业界流传一个笑话，eBay已经成为‘硅谷（Silicon Valley）的IBM’，意思是eBay也在实行那些二十年前使IBM陷入困境的招人烦惹人厌的官僚主义繁文缛节。”

点思维者

虽然点思维总有其用武之地，但是点 思维者 是有问题的。这样的人习惯把每个议题或决定套上一个二元框架。他们无法处理复杂问题，将所面临的困难局面琐碎化。而且，点思维者倾向于像牧师坚信上帝一样坚信自己的观点。他们似乎有种条件反射般一分为二、两极分化甚至敌我对立的冲动。“要么随我走，不然请离开”之类表达在点思维者身上很典型。另外一个典型例子当然就是摩尼教（Manichaeism）在“9·11”事件后的标语：“你要么与我们一边，要么与我们对立。”——随着世界向前发展，这条标语变得越来越没用、荒谬。

企业界在这方面的代表人物是“电锯”艾尔·邓拉普（Al Dunlap），罗伯·沃克（Rob Walker）在《康泰纳仕投资组合》（ Conde Nast Portfolio ）说他是“自由市场那只看不见的手的中指”。 邓拉普打着降低成本以增加股东价值的幌子，抛售了一大堆公司——名气最大且时间最近的是斯科特纸业（Scott Paper）和杉客（Sunbeam）。恶劣影响较小的例子是，管理者沉迷于无限分权或（实际上是）协作。我曾经了解到，《财富》500强公司的顶级培训师曾经尝试让所有有关培训的决定都以共识方式做出。毫不奇怪，这种尝试以惨败告终。

然后是硅谷传奇人物比尔·乔伊（Bill Joy）对微软的看法：“垄断地位是好事也是坏事，因为占垄断地位往往就不重视创新。我记得几年前有人问（首席执行官）史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）他的3个目标是什么，他说市场份额、市场份额、市场份额。他得到了市场份额，但停止了创新。”

具有讽刺意味的是，一些智者（比如鲍尔默）往往表现得像点思维者——也许是因为他们如此一贯地“正确”以致听不进反对意见。还可以怎样解释曾经的华盛顿（Washington）红人保罗·沃尔福威茨（Paul Wolfowitz）的行为？根据《新闻周刊》（ Newsweek ）的说法，“如果沃尔福威茨有一个致命缺陷，那就是痴迷一个会将世界拨乱反正的大构想。这使他成了华盛顿新保守运动的智慧中心。但同事们表示，这也引发了五角大楼（Pentagon）和世界银行的偏执。在五角大楼，他的事业是把民主带到中东（Middle East），在世界银行，他的事业是打击腐败。‘他总是一心扑在这件事上。’乔治·布什（George H.W. Bush）执政期间，沃尔福威茨在五角大楼的上司之一说……”

为什么这么多人经常表现得像点思维者？戈德堡（Goldberg）（2005：154）归咎于社会：“我们的主流文化就是喜欢有限分类、鲜明对比、一分为二。”或者根据马库斯（Marcus）（2008：125）的说法，“……我们自动地（且经常无意识地）把我们看到的几乎一切分成‘愉快的’和‘不愉快的’……认知心理学家称这种自动反应为积极启动效应，它意味着我们不断自动地将我们遇到的一切都分成好的和坏的”。

3年前，拉科夫（Lakoff）和约翰逊（1980）演示了所谓的 方位暗喻 是怎样深刻影响西方文化的。特别是，他们演示了 上－下 （ up-down ）是怎样与 好－坏 （ good-bad ）密切匹配的。快乐是上（up），悲伤是下（down）；增加是上（up），减少是下（down）；升档/降档（upscale/downscale）……

正如路德维希·维特根斯坦（Ludwig Wittgenstein）说的那样，“我的语言极限就是我的世界极限”。“我的语言极限”可以换成“我的想象力极限”“我的几何学极限”。

点思维问题

1. 你会选择正确问题的错误答案，还是错误问题的正确答案？为什么？

2. 你会选哪个：以“B”方式实施“A”计划，还是以“A”方式实施“B”计划？为什么？

3. 你的组织是偏向于犯“不为”错误还是犯“为”错误？各有什么影响？

4. 你的组织是官僚机构还是团队？怎么会这样？

5. 好的组织政治与坏的组织政治有什么区别？

6. 每个人都有病（或会有病）。同样，每个组织都有病。实际上，每个组织（和每个人）一生可能生多种病。正如《经济学家》所说，“组织病通过组织文化传播，其中的组织文化指一套赋予组织独特性格的礼仪仪式、符号信号。 ”指出一家公司感染了什么病毒、得了什么病或出现了什么功能障碍，也许就能弄清组织出了什么问题，还可以顺藤摸瓜找到解决办法，即“疗法”。你的组织有什么病？表2.4提供了一些例子。