很少有（如果有的话）两个问题有着同样的内容，但是不同问题的呈现形式相对就那么几个。 大约八个形式 （单独或结合起来） 就可以解释管理者碰到的几乎所有 （运营） 问题 。这八个形式是盘存、分配、排队、排序、路由、替换、竞争、搜索。

——罗素·阿科夫（Russell L. Ackoff）和帕特里克·里维特（Patrick Rivett），《管理者的运营研究指南》（ A Manager's Guide to Operations Research ）（1963）

各类产品的开发都有一些可识别、可客观验证、可掌握的一致规律。这些规律我们称为创意模板。大约70%的成功新产品能与五个创意模板当中的一个匹配起来。五个模板为属性依赖、替换、移位、组件控制、划分。

——雅各布·金伯格（Jacob Goldenberg）和大卫·马祖尔斯基（David Mazursky），《产品创新中的创造力》（ Creativity in Product Innovation ）（2002）

只有忽略构成晶体的东西，关注构成晶体的东西的排列方式（无论构成晶体的东西是什么），科学家才开始了解晶体。晶体具有规则的几何形状，规则的几何形状反映规则的原子结构。它们由相同的单元构成，构成模式就是沿三个空间轴重复。

——伊恩·斯图尔特（Ian Stewart），《雪花是什么形状？》（ What Shape Is a Snowflake? ）（2001）

为什么要深入到（显而易见的）内容之下挖掘形式？因为这样做可以揭示结构和关联。我们掌握A的本质，掩盖在外表之下的本质。我们不是孤立地看A，而是结合B、C、D、E来看A。我们还联系其他集合（以及超集、子集），理解从A到E的集合——而如果我们始终固着在内容上，那么从A到E的集合就始终是模糊的。如果内容是冰山一角，那么形式就是皮囊之下的骨架。

掌握思维模式（认知方式）的重要性日益增加。但是，面对复杂问题，太多管理者要么对其轻视，要么淹没在数据中。用几何术语来说就是，当问题要求他们运用角、三角形思维，他们却永远超越不了点、线思维。之所以超越不了点、线思维，主要原因在于管理者倾向于把关注点放在问题的内容上，而不是内容之下的形式上。本书旨在改变这一点。

背景和脉络

20世纪70年代中期，我开启了我的学术/专业生涯（“行动研究”），与小团体合作——通常在中管层或更基础层级，经常是设有工会的工厂的劳工管理委员会。项目把关注点放在改进运营和人际过程上——建立共同的规范、给予和接收反馈、有效沟通。但是，这些项目越成功，就越清楚地表明，改进运营和人际过程只能产生微小的影响。重大变革需要更高层级的结构性解决方案。伍迪·艾伦（Woody Allen）一语中的：“狮子（此处比喻结构）和羊羔（此处比喻过程）也许可以躺在一起，但羊羔不可能安睡。”

所以，从20世纪80年代初开始，我把关注点转到了组织结构——决策制度、信息系统、奖励制度等。为了开展这方面的工作，我开发了一个基于等边三角形的组织设计框架，三角形的顶点是 自治、控制、合作 。为了表达得更形象，我经常用团体体育项目打比方。棒球表示自治，美式足球表示控制，篮球表示合作（Keidel，1984；1985；1987）。后来，为了吸引那些可能既不懂棒球又不懂美式足球的非美国人，以及那些可能因偏向男性的体育项目比喻而觉得被挡在门外的女性，我扩充了我的体育世界，纳入了几项全球性、男女均喜欢的体育项目（图1.1）：

尽管这样扩充了，但是描述实际状态与渴望状态时，我合作过的许多管理者都想让所需的“运动”塌成一条直线：从较少的控制（“坏”）到较多的合作（“好”）。具有讽刺意味的是，我把关注点放在结构上，（在许多客户的心目中）只不过再次强调了过程的重要性。很少出现认真融合所有3项“运动”的情况。确实，在许多情况下，处方是用合作取代控制。

到20世纪80年代末，我得出结论：我遇到的根本性组织变革问题既不涉及过程也不涉及结构，而是有关心态。于是，我提出了4个几何思维（以及与之匹配的4类组织战略）的概念，目的是帮助管理者掌握所有4种思维模式——尤其是角、三角形模式。

4种几何思维

点、线、角、三角形。任何幼儿园小朋友都可以认出这些形状。但简单只是假象。深入理解就会发现，这些几何形状是战略思维和组织战略的核心所在。每种几何思维都有各自的用武之地，4种几何思维具有累积性。线思维暗含点思维能力，意味着适时使用点思维；角思维暗含线思维和点思维；三角形思维暗含以上所有思维。

点思维 是 非黑即白 。它是二元的：把世界解释成要么这样要么那样，要么是要么否，要么开要么关。作为一种认知方式，点思维可用于：（1）确定要素；（2）形成鲜明对比；（3）阐述硬性规定和经验法则。在战略创建中，点思维是定义组织身份或 人格 的关键所在。我们是谁？什么使我们特别？我们怎样与别人区分开来？

线思维 是 渐变灰色 。它的解释方式是“多于……少于……”“大于……小于……”它沿着一个连续体描述事物的特点。作为认知方式，线思维可用于：（1）提供标尺；（2）描绘两种极端选择之间的相对位置/转变；（3）达成简单的妥协。在战略创建中，线思维是 绩效 测量的关键所在——即指明关键指标。一般来说，只可以重点关注少数几个指标。

角思维 是 黑白相间 。它沿着两个正交维度解释现象/议题/问题。该模式用2×2（n×m）方格或矩阵表示。角思维在工商管理研究生院广泛使用，不过教授和学生大都把关注点放在其具体表现（内容）上，而非其代表的一般理解形式上。

作为一种认知方式，角思维有助于理解可以简化到两个变量但不能分解成点/线框架的议题。在战略创建中，角思维是对 难题 定性的关键所在，其中的难题指组织面临的两难挑战。与关键指标一样，组织的关键难题通常数量很少。

三角形思维 是 彩色的 。以三角形方式思考是指，面对任何复杂问题或情境，深入研究，提取与个人 自治 、层级 控制 、自发 合作 相当的核心方面（Keidel，1988；1995；1997）。我们先以任意两个（或更多）个人为例。比如杰克（Jack）和吉尔（Jill），他们可以怎样建设性地互动？有3种典型方式。杰克和吉尔可以：（1）各做各的事，最少程度接触；（2）采用层级（上司/下属）安排；（3）不分上下级地合作。现在把杰克和吉尔的角色换成任意两个团体、部门、分部、公司或社群，可选方案是相同的。设计问题在于怎样最好地融合这些可选方案。

作为一种认知方式，三角形思维有助于将涵盖战略、技术、组织的复杂问题结构化。在战略创建中，三角形思维是描述 模式 的关键所在，其中的模式指有关竞争、成长、组织的定性选择。这3项挑战每项都需要在自治、控制、合作之间平衡。

图1.2由图P.1扩展而来，是本书的概要图：

否认声明

本书用几何形状这个简单事物来暗喻替代性（和补充性）认知框架。我是怎么想到用几何形状的？能最好说明这一点的也许是建筑理论家克里斯托弗·亚历山大（Christopher Alexander）（1979：147—148）对自然界 轻松几何学 的特征描述：“在每个层面玩重复、变化，结果整个几何体总是松散的、流动的。有着不确定的粗糙度、松散度、松弛度，自然界一直有这些。”

战略思维方式和相应的战略创建类型（人格、绩效、难题、模式）均非穷尽无遗，也非相互排斥。相反，它们形成了一个不全面但灵活的概念框架，使得我们能够以很多不同方式探索战略的含义（这些方式，有些相互重叠，有些相互冲突）。

4种几何思维、战略方法/类型很像有声语言：一句话的所有字词要互相结合起来理解，否则其中任何字词都理解不了。概念 一环套一环 。

虽然数字“4”并不神奇，但是区区4个形式就有令人叹服之处。自然界、人类活动与探究的几乎每个领域，主题归纳起来好像就是那么几个——通常是3到7个，大多也许是3到5个。 表1.1提供了一些具有代表性的例子：

①译者注释：
tag——作者的昵称、签名。
throw-up——只钩边、不上色的简单涂鸦，或者上单色调，如白色。
piece——一副完整的作品，masterpiece的简称。

我用几何形状做暗喻，一个主要讽刺之处在于，作为本书核心的模式化没有使用（计算）数学公式。不过，正如明茨伯格（Mintzberg）（2004：99）观察到的那样，“战略创建对发明的要求多于计算，把各种见解关联起来就能 看到 不同的未来。因此，依赖计算的管理者更常做的不是创造而是复制战略。这样的管理者如痴如醉地分析、计划，就是不制定战略” 。

镶入组织文献

这里介绍的几何思维概念与之前的文献有些关联。第一，它扩充了广泛的决策框架文献［例如Morgan（1986，1993）；Russo & Schoemaker（1989）；Bolman & Deal（1991）；Hammond，Keeney & Raiffa（1999）；Thaler & Sunstein（2008）］。第二，《战略几何学》对元认知领域做出了贡献［例如Minsky（1985）；Sternberg（1988）；Rhodes（1991）；Calvin（1996a，1996b）；Mithen（1996）；Goldberg（2001，2005）；Fauconnier & Turner（2002）；Menkes（2005）；Gigerenzer（2007）；Groopman（2007）；Ruelle（2007）；Berns（2008）；Marcus（2008）］。

《战略几何学》虽然不是用几何图形来暗喻元认知的首次尝试［参见Young（1976），Fuller（1982），Isaac & Gibson（1989），Jaques（1989）］，但是（据我所知）它是基于一套明确几何思维体系探讨战略和人类组织的第一本书。《战略几何学》对许多战略思维和组织战略文献进行了补充，因为它揭示了它们之间的共同模式（如第7章和第8章所示）。

《战略几何学》可能最接近以下4本书：德·波诺（de Bono）（1985）的《六顶思考帽》（ Six Thinking Hats ）、纽斯特朗姆（Newstrom）和皮尔斯（Pierce）（1990）的《透过组织之窗》（ Windows into Organizations ）、约翰逊（Johnson）（1992）的《极性管理》（ Polarities Management ）、洛伊（Lowy）和胡德（Hood）（1985）的《2×2矩阵的威力》（ The Power of the 2×2 Matrix ）。但是，《六顶思考帽》侧重管理角色扮演（在不同的场合采用不同的心理定式），而《战略几何学》侧重战略逻辑。《透过组织之窗》《极性管理》《2×2矩阵威力》仅限于2×2方格（角思维），而我还提出了另外3种几何思维——均以总体元认知框架为基础。

还有一个方法来把握《战略几何学》的格局，那就是参考迈克尔·毛博辛（Michael Mauboussin）在2008年《哈佛商业评论》（ Harvard Business Review ）上发表的一篇简短而尖锐的文章《 专家 有什么好？》（What Good Are Experts?）。毛博辛将“问题”领域分成两种，规则性的和概率性的，每一种又继续分成两部分，有限自由的和高度自由的。睿智人群（包括内部预测市场）在概率性问题上做得特别好，无论所涉自由度怎样。计算机擅长有限自由的规则性问题。对于高度自由的规则性问题，即“战略制定、创新、故障排除”问题，人类专家（仍然）表现好于睿智人群、计算机。我画了一个图［与《哈佛商业评论》的（线性）图不同］来说明不同群体在这些问题上的表现（如图1.3所示）：

毫无疑问，定量方法会越来越为人们所接受。然而，即使人类专家的用武之地（他们擅长定性模式化）越来越小，他们的影响力也不会亚于以往任何时候。为什么？因为依然存在的议题只会越来越重要，而预料之外的议题总是会出现。高层管理者及其顾问可能无须做多少本能判断，但是本能判断的影响会越来越大。

对组织战略的贡献

《战略几何学》介绍一套方法论，可以帮助管理者（及其顾问，以及教授）学会做那些所有领域的智者貌似自然而然做的事情：在任何数学计算之前（或不做任何数学计算）凭直觉预见新奇的未来。阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）、约翰·纳什（John Nash）、理查德·费曼（Richard Feynman）全都很早就“看到”了新的可能性，远远早于其他任何人可以正式验证之前。罗伯特·迈拉尔（Robert Maillart）在桥梁设计和施工方面也是如此：他建立蕴含深刻物理学原理的简单模型之时，他惯用公式的同行还一头雾水。根据传记作家大卫·比灵顿（David Billington）（1997：220）的说法，“迈拉尔发现，无论是桥梁还是屋顶，具有力量的均是几何形式而非实体内容；他的目标是找到化繁为简的形式，而非表达纪念主题的形状”。

比灵顿（1997）揭示了迈拉尔建筑学背后的艺术性：迈拉尔的简单，让我想起了同一时代的两位画家，荷兰人皮特·蒙德里安（Piet Mondrian）和德瑞混血人保罗·克莱（Paul Klee）。两位艺术家都创造了许多貌似简单的作品，都经常生活得远离主流社会。迈拉尔的父母一个是荷兰、比利时混血，一个是德国、瑞士混血。迈拉尔线条的简单，甚至其混凝土钢筋模式的简单，让建筑学家马克斯·比尔（Max Bill）想到了蒙德里安；迈拉尔玩形式，让人想起了克莱的一些画作。如果蒙德里安的《纽约布基伍基》（ New York Boogie Woogie ） 、克莱的《两顶帐篷》（ Double Tent ）、迈拉尔的“塞金纳特伯桥”（Salginatobel）的所有意义可以一劳永逸地被解释掉，那就不再是艺术。

至少，4种几何学构想形成了一个检查表，说得更豪迈一点，提供了一个系统性框架。用信息科学的术语来说，本书就像一套 编译程序 ——将点/线/角/三角形 源代码 转换成战略思维和战略创建 可执行代码 的计算机程序。

想想组织理论是怎样随时间演变的（图1.4）：

直到大约一代以前，多半理论认为组织是内外界限分明的单个实体、完整结构。然后，几乎在柏林墙倒塌的同时，组织理论开始向社会网络理论演变［例如Wasserman & Faust（1994），Watts（2004），Cross & Thomas（2009）］——互联网的崛起加快了这一过程。

根据霍特（Hult）、凯琴（Ketchen）、阿尔菲尔特（Arrfelt）（2007：1047）的说法，“当今经济的一个主要趋势就是，竞争越来越少地发生在‘公司对公司’层面，越来越多地发生在‘供应链对供应链’层面……”确实，协作（包括组织内协作和跨组织协作）已经成为陈词滥调，合资、战略伙伴关系之类例子比比皆是。最近有许多文献敦促管理者不仅在组织内部而且要跨组织组建团队［请见Cross & Parker（2004），Ancona & Bresman（2007），Bouchikhi & Kimberly（2007），Nambisan & Sawhney（2008），Prahalad & Krishnan（2008）等］。

未来会继续越来越不欣赏单体组织，而会越来越反映集体认知或共同心态。 正如我建议的那样（Keidel，1997：218），“自相矛盾的是，在组织中具有持久力量的，通常是最不具体的东西——思想、意象、鼓舞人心的故事……表征……持久存在。”

接下来的内容，我想用一句箴言概括：