可口可乐式问题

苏联和可怜的菲尼亚斯·盖奇一样都是极端的例子。多数组织和政治团体经历简单的变异和选择过程时也有着同样的困难，只不过方式更为缓和罢了。

变异之所以困难，是因为一般组织都有两个自然倾向。第一个倾向就是崇尚大规模：政治家和公司老板都喜欢大项目，从重组国家卫生保健体系到大型公司兼并，这样的项目会赢得人们的关注，也会展示出领导者有办大事的能力。但是这种标志性项目违反了第二条帕金斯基原则，因为犯错乃人之常情，而大项目几乎没有调整的余地。第二个倾向则是因为我们对标准前后不一和“看人下菜碟”的观念不太认同。一切事物，无论是教育、公路网还是星巴克的咖啡，只要能提供统一标准，就显得更专业、更公平。这种统一的高标准非常诱人：正如安迪·沃霍尔（Andy Warhol）所言：“你看电视时看到可口可乐，知道总统喝可乐、伊丽莎白·泰勒喝可乐，再一想，你自己也能喝可乐。可乐就是可乐，花再多钱买到的可乐也不比流浪汉喝的可乐好到哪里去。所有的可乐都一样，所有的可乐都好喝。”

不过，沃霍尔之所以觉得可乐有意思，还因为它是个例外。它的味道直到现在都没有改变过。生产一杯甜丝丝、“嗞嗞”冒泡的可乐是一个已经解决了的静态问题，不需要进一步试验，生产可口可乐时设定统一的高标准轻而易举。但把可乐运送到世界的边远地区则是另一码事，这也是可乐能够因地制宜的一个小小的奇迹。在更复杂的情况下保证统一的高标准尤为困难，这恰恰是星巴克和麦当劳的主要成就。不过，为了达到这种标准化经营，它们也付出了魅力值、灵活性和质量的代价。

医院和学校的运营与这些企业完全不一样。不过，我们太过热衷于让“所有事物都有统一的标准”，英国甚至有一个词“邮编彩票”（Postcode lottery） 来描述“看人下菜碟”，似乎这种观念深深地吸引着所有人。我们想让公共服务和可口可乐一样一碗水端平，但这怎么可能呢？

如果要严肃对待变异和选择过程中的“变异”部分，统一的高标准不仅不可行还很不适宜。 在问题悬而未决、不断变化时，最好的应对方式就是尝试不同的解决方法。即使没人提出异议，我们也要努力寻找全新的、更好的方式。不过，要接受变异，我们就必须接受有些新方法未必奏效的现实。 政治家或公司领导者根本不会尝试宣传这种主张，因为这种说法对公众毫无吸引力。

传统组织也很难贯彻变异和选择中的“选择”部分，因为难就难在它们只想选择实际有效的方法。彼得·帕金斯基主张行动要逐步开展，政治家常常反对利用客观标准衡量小规模试验是否成功。部分原因在于政治家得赶时间：他们预计在职的时间是2～4年，时间太短，不足以等到多数试验得出有益的结果 。而且从政治角度来说，最麻烦的是半数试验都会失败，因为复杂世界里的影响因素太多，所以试验往往只能证明某种尝试的失败。这不仅是政治家们的错，也是我们的错。如果哪位政治家敢于尝试自己的主张，结果证明有些见解不起作用，那么我们应该包容他，甚至感到庆幸；然而，我们却做不到这一点。

近年来有一个小型试验搞得很成功，但让人深感遗憾的是推动这个试验的不是政治家，而是一位英国知名厨师兼电视台主持人，来自埃塞克斯郡的活泼男孩杰米·奥利弗（Jamie Oliver），他大力倡导英国学校为学生提供更健康的饮食，深得英国中产阶级的青睐。2005年，他发起的运动引发了全国性的轰动，他先说服伦敦格林威治区的学校改变菜谱，然后动员各种力量、提供设备、培训监管用餐的女教师，巧的是他的这些举动类似一次操控得当的试验。伦敦其他行政区的人口统计数据与该区类似，可都没像该区这样受益。事实上，由于项目顺利开展后才播放了据此拍摄的相关电视节目，其他行政区的人们当时可能都还蒙在鼓里呢。

这个“嬉皮笑脸”的大厨发起的运动还引起了经济学家米歇尔·毕罗特（Michele Belot）和乔纳森·詹姆斯（Jonathan James）的关注，他们分析数据后发现，如果小学生少摄入脂肪、糖和盐，多吃水果和蔬菜就会少生病，而且英语和科学科目的成绩会更好。如果试验控制得更严格，结论也许会更有说服力，但是在杰米·奥利弗的试验取得进展前，没有一位英国政治家对它表现出兴趣。后来，时任英国首相托尼·布莱尔迫不及待地开始资助这个活动，而那时他已经当了8年的首相。

如果传统政治领导人对正规的试验都不怎么感兴趣，又怎么会接受那些非正式的反馈信息呢。很少有顾问愿意落得像帕金斯基那样的下场，他们甚至连帕金斯基那种仗义执言的冲动都没有。我们认识到多数领导者想听到的反馈信息的真实度也是有限的，多数人在与当权者交谈时总是对观点加以粉饰。如果等级制度森严，这一过程就会不断重复，真相最终会被一层厚厚的甜言蜜语包裹得严严实实。有证据显示，一个人越有野心，就越有可能选择成为好好先生。他有充分的理由这么做，因为好好先生往往会受到嘉奖。

即使领导者和管理者确实想得到真实的反馈信息，他们也可能接收不到这种信息。在计划的每个阶段，下级管理者或官员必须向上级报告他们需要什么样的资源，以及打算如何利用这些资源。他们可能会选择说上一大堆貌似可信的谎话，有时是因为胸有成竹，为了体现决定性的优势所以刻意夸大其词；有时是为了制造惊喜，特别强调任务如何艰巨、需要多大投入才能成功。事实上，在等级森严的官僚体系内毫不掩饰地口吐真言，可能不是最好的策略。即使有人说实话，决策者如何区分得出这到底是帕金斯基式的直言不讳，还是为了增加预算而处心积虑捏造的愤世嫉俗的言论呢？

传统组织的构造不适合从去中心化试错过程中获得收益。对这样的组织而言，最理想的是静态的、有答案可循的问题，更看重的是体现概括性专业知识的任务，而不是体现实际知识的任务。不过，在风云变幻的现实世界里，这样的“可口可乐式问题”越来越罕见，后面我们会讲到，这也是很多公司开始去中心化管理、削减管理者职权的原因。下一章我们将分析适应型的机构如何进行去中心化管理，如何坦然面对局部做法不同而造成的混乱局面，以及基层员工意见分歧带来的尴尬现状，我们还将看到迫使传统等级制度转变思想需要付出的巨大努力。

不过，还有一个问题比设计正确的组织机构更为重要，因为承认错误、适应错误的问题不仅让组织机构纠结，还困扰着大多数人。接纳试错法就意味着接纳错误，就意味着当决定不能奏效时，无论是因为运气不佳还是判断失误，都要从容面对问题。面对这个问题，人类难免要纠结一番。 yDtGMXl2Jvnts/+8dkEwF5FY6Z2DtUMEtgm1uVAQ7fQrwCtEbLWvfySeTHNyooX4