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1.3 医院人力资源管理的应对策略
如果一名管理者习惯于惯性思维，那么对于出现的新情况、新问题往往就会显得束手无策。其实，真实的情况不一定是束手无策，而是面对快速变化的环境不习惯于改变。比如，一向表现优秀的专家突然提出离职申请；一名年轻的医生居然大胆地提出提高薪酬的要求；一名二级医疗组长提出要开设新的专科自己独立担任团队的领导，这在过去会让人觉得羞于启齿，不可思议，但今天即使在很有影响力的公立医院，这也是再正常不过的事情。因为今天人们开始自觉地认同和接受由“单位人”走向“社会人”，特别是优秀人才已经开始由“单位主宰”转变为“个人主宰”。个性化的员工、更高的流动性和持续增长的人力成本需要医院在经营管理过程中对人力资源所需要承担的成本和风险有一个清晰的认识。医院管理者必须具有前瞻性的战略眼光和创新性思维，更重要的是还要有将梦想付诸行动的勇气和能力。
面对未来，医院人力资源管理至少应在以下几方面进行一些创新性的变革。
医院现在的科室和岗位基本上是按照医、药、护、技、行政、后勤来划分的，这是一种非常传统的岗位分类办法。在一定的时期或者说在短期内仍然沿用这种方法是可行的，但随着社会的发展和环境的变化，这种岗位分类办法将会显得越来越不适应。按照传统的规定，药剂科、内镜室、放疗科这些被规定为医技科室，但随着临床药学越来越受到重视，临床药师已经有很大一部分精力在指导临床医师合理用药，事实上已经参与了临床医疗工作。现在内镜室医师不再仅仅局限于疾病的诊断，同时也在进行大量的治疗工作，一名内镜医师就可以独立完成一个完整的疾病诊疗过程。放疗科则是依托大型医疗设备、依靠临床医师和技师的密切配合完成诊疗工作。随着介入技术和微创技术的广泛应用，内外科也在不断地融合，过去属于外科系统的疾病，今天可能在内科系统就得到了治疗。现在有些医院将神经内科和神经外科整合为神经疾病治疗中心，整合内外科技术力量集中对神经系统疾病进行诊治。而癌症治疗中心则将肝胆、肺部、胃部、结直肠、鼻咽喉方面的肿瘤专家聚集起来形成团队的诊疗优势。这些新型的科室和专业设置都是为了更好地以患者为中心，通过专家的团队协作来提升医疗效率和服务价值。
由于优秀人才的短缺和控制成本方面的要求，医院要开始考虑如何对传统的岗位进行再设计，其核心是明确区分通用型的医务辅助人员与高技能核心专家的职责，区分医院专业化管理人员与普通职员的职责。现在取得护士执业证书的护士需要完成大量的生活护理和事务性的工作，如陪同患者做检查、取药、取送检查单等，而这些辅助工作对专业技术技能几乎没有要求，只需要经过短期的规范化培训后就可胜任。临床医生方面诸如一些基础通用操作、医疗文书的记录与书写，完全可以通过聘用助理医生来解决，没有必要耗费主治医师以上的人力资源。有效控制管理人员费用也是提高医院效能的重要环节，医院的管理者必须把真正负责规划、决策的高级管理人员与只是完成统计、汇总性质工作的一般职员区别开来，并在薪酬待遇上形成差距，这种对工作职责与任务的合理划分不仅会提高医院的工作效率，而且可以将医院的人力成本支出控制在合理的范围内。
北京大学人民医院在开展医疗设备清理的过程中发现，院内药品服务给药剂科人员增加了很多非核心业务。医院邀请专业团队开展院内药品物流环节的岗位职责调查，结果是：医院药品物流供应仅仅局限于配送阶段，医药配送公司仅仅是根据医院的需要把物品配送到医院，余下的清点、上架、摆货、补货等工作，全部需要药剂科人员承担，46%的药剂人员干的是上架补货的活。这使得本应以药事服务为主的药剂师不得不放下主业，将大量的时间耗用于药品管理上，严重影响了药事服务质量。事实上，在药品给患者的一瞬间，应该是由药师、医师、护士等专业人士来完成的，但是在这之前的工作，只要别人干得比之前好，质量有保证，那就可以分离出去。为了解决这一问题，医院将药剂科的主业留给药剂人员，而辅助业务则完全交由社会来做，也就是说，药剂科人员仅负责药事服务，余下所有的物品管理工作交由医药物流公司完成
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北京协和医院是集医疗、教学、科研于一体的大型三级甲等综合医院，是卫生部指定的全国疑难重症诊治指导中心。医院有着完善的护理管理组织和严格的管理制度，实行护理部主任—总护士长—护士长三级垂直管理，为保证护理质量、提升管理效能奠定了坚实的基础。本着“合理使用、科学考评、保障质量、促进发展”的原则，结合实际工作情况，医院设置了临床岗位、管理岗位和教学岗位三种岗位，并把临床岗位划分为N1～N4四个层次（表1.5），为护士构建了清晰的职业发展阶梯，使每一名护士都可以根据自己的特点和职业发展的愿望找到适合的岗位和发展路线。护理部进一步完善了护理人员岗位说明书，明确了各层级护士晋级标准、考核细则及岗位职责。在分层时既考虑职称、学历和工作年限，更重视能力和水平。各级护士明确的职责划分有效地提高了高层级护士的职业价值感和自豪感，也为低层级护士创造了有吸引力的发展前景
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表1.5 北京协和医院N1～N4级护士任职资格与主要职责
美国亚特兰大埃默里大学医院的团队制度与协和医院很不一样，这里是按照可以独立完成整个医疗诊疗流程配置的，除了医生、护士之外，其他配套人员也是重要组成，如药师、营养师、社工、心理医师等。如果临床医师认为需要，门诊也可以随时召集营养师或者药师等组成团队协商诊治。其中，药师的作用与国内完全不同，患者的用药需要随时咨询药师，用药的选择权在药师，他们与医师一样有处方权。此外，移植病房的医生系列与协和医院也存在巨大不同，除了各有一个主治医师和住院医师，其他全是高级技术人员，理论上他们属于护士系列，是注册护士进一步学习获得硕士学位后的一个职位
。可见，国外的药师、护师承担了不少我们国内定义的只能由有处方权的医师才能完成的工作，包括采集患者病史资料、简单查体、病历文书书写整理、下达常规医嘱等。这样进一步深化分工的团队协作模式是符合近年来医学发展要求的：第一，通过分解医师的工作减少需要高投入的医师的配备数量，在合理范围内使用护师和药师降低人工成本；第二，护师作为医嘱的执行者累积的经验可协助医师快速作出诊断，提高专科诊疗的效率和安全性；第三，拓宽了护师的横向职业发展渠道，不局限于纵向单渠道发展，有利于形成稳定的正金字塔型人员梯队，避免出现二三线高资历人员扎堆现象。
我们承认医疗服务有其特殊性，医务人员必须在第一时间以最快的速度救治患者，这是毫无争议的。要做到这一点，前提条件是医务人员必须时刻保持充沛的精力。但现在医务人员工作负荷过重，压力巨大，不仅不能很好地保证为患者提供优质的医疗服务，同时也影响了自己的身心健康。在我国，按照《中华人民共和国劳动法》规定“国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时、平均每周工作时间不超过44小时的工时制度”。同时，对加班也有如下规定：“用人单位由于生产经营的需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过1小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每月不得超过36小时。”按照原卫生部的统计数据，全国年门诊量除以医生总量，得出的结论是每个医生每天只看7个门诊患者。考虑全国年出院患者数、平均住院日和医生总量，得出的结论是每个医生每天只管2～3个住院患者。这说明全国的医生资源是浪费的，如何合理规划医生的工作负荷、合理分诊是非常值得研究和探讨的。因此，医院各级管理者都有责任通过定岗定编合理核定医务人员的工作负荷，让医务人员的心身保持良好的健康状态
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绩效评估是管理的重要工具和环节之一。对医务人员的付出给予及时的肯定与反馈是调动医务人员积极性的关键。建立完整、合理的综合绩效考核与分配体系，可以客观地体现各科室及员工的技术水平、服务态度、劳动贡献、服务对象满意度等差异，为绩效工资分配、晋升调配、培训管理、个人职业发展规划等提供客观依据，同时，可提高员工对医院内部公平的认同感。对于医务人员的付出给予公正合理的回报，既是对员工的尊重和关爱，也是以人为本的根本体现。医院管理的实践证明，在绩效考核与分配方面比较有效的原则是：为了充分调动医务人员的工作积极性，大部分医院都在结合实际不断完善医院内部分配激励机制，通过加强对医务人员的综合绩效考核，将医务人员工资收入与医疗服务技术水平、质量、数量、成本控制、医德医风、群众满意度等考核结果挂钩，做到了多劳多得、优绩优酬、同工同酬；收入分配向临床一线医务人员倾斜；通过增加有效收入、开源节流，逐步提高医院人员经费支出占业务支出的比例，医务人员整体待遇才能做到稳中有升。
过去，医院可以说对员工的生活、学习和工作基本上要做到全面负责，小到解决理发洗澡，大到相亲成家、子女上学甚至是养老送终。医院之所以这么做，是因为许多医院倡导“家”的文化，希望通过对员工全方位的关心来体现大家庭的温暖。但在市场经济和知识经济时代，当医务人员通过掌握知识能够主宰自己的命运时，他们必然想摆脱组织的束缚，渴望成为自主选择职业和选择单位的人。因此，能力越强、越有竞争力的医务人员越希望从“人身依附关系”走向“合同契约关系”，医院管理者要做好充分的心理准备和制度准备，以确保他们在医院有充分的话语权，只有得到充分的尊重和满意的回报他们才有可能保持稳定。目前，医院对于那些对工作或收入表示不满意的员工想通过说教式洗脑的方式已经很难奏效，因为员工的期望值在不断提高，医院已经不可能依靠制定一套一视同仁的制度去“迎合”所有的员工，医院的人力资源管理制度必须做到“双向选择、来去自由”才有可能是成本最低的一种管理方式。美国社会学家丹尼尔·贝尔在其著作《后工业社会的来临》（中文版，1986）中写道：公平报酬和公平差距的衡量原则问题将是后工业社会中最令人烦恼的问题之一。他进一步解释道：随着收入差距的缩小，随着民主建设的发展，对平等的期望会快速增加，而且人们会进行更加令人反感的比较。换言之，“人们可能受的苦减少了，但他们的敏感度提高了，这种现象被统称为‘托克维尔效应’”。人们的物质条件越改善，攀比心理越严重。就拿薪酬来说，在过去人们认为只要工资涨了就比原来强。但是现在不行了，信息的广泛交流不仅使医务人员更轻易地拿到竞争对手的薪酬数据，同时，也可以很容易了解同事的薪酬水平。
因此，随着社会的发展，过去的那种所谓“体制内”固定用人的形式已经显得越来越僵化甚至是腐化，它不仅不能激发人的动力，还会让人产生惰性。当医院的薪酬水平永远都无法满足一名员工个人欲望的时候，你只能让他走人。当然，当一家医院无法让员工发挥个人才能时，员工也只能选择离开。任何形式的忍气吞声或得过且过，对医院和员工都是一种伤害。今天，医院里许多人力资源问题的出现，就是因为在一个以市场经济为主导的契约关系社会里，医院与员工的关系还固守着传统的“人身依附关系”牢不可破。而未来，尤其是20世纪90年代出生的新员工进入医院后，由于他们所处的时代，接受的信息与观念和前几代人相比，思想更加活跃，容易接受新事物，但同时也敢于反对权威、敢于质疑现实，因此在管理上必须采用新的理念、新的方式。
随着医生的“觉醒”和医院管理体制的逐步灵活，医生自由选择医院将被越来越多的医生和医院所接受。医生作为一种为社会公众提供医疗服务的知识型劳动者，理应成为社会的公共资源，特别是优秀的医生不应被一家医院所垄断，只有让其自由地流动起来，才能让其效能最大化。对于医生自己来说，也要清醒地认识到，医生的地位和回报不是别人给的，而是通过自己的辛勤劳动和市场检验出来的，医生只有能够主宰自己，能够决定自己的命运，其个人价值才能自然而然地通过市场来体现。医院和医生之间的关系不应由行政制度来调节，最好的方式是通过契约式管理，即医院和医生之间签订服务条约，医生根据合同为医院提供服务，并确保服务的时间与质量。一些人认为医生自由执业会造成市场混乱，难以保障医疗质量，其实这是一种误区。医生本身是有自律性的，如果一个医生动完手术，术后的工作都交给别人，患者和医院对他的评价就会降低，其本人也难以在医院立足，更不要说多点执业了。而医院方面则会考虑，怎样通过提供更合理的报酬，保证本医院的医疗技术力量稳定，为医生创造更好的执业环境。在此情况下的多点执业，其实是医院、医生和患者的共赢
。当然，既然是“合同契约”式管理，也并不意味着医生是绝对的来去自由，而是要更加恪守承诺，严格按照与医院签订的合同约定履行职责，这样才能树立自己良好的职业形象，在竞争中赢得自己的市场和医院与患者的信任。
如果我们让一家医院的人力资源部主任在半小时内提供以下数据，你觉得会有完整的数据吗？比如，提供全院有多少个岗位，全院员工加班的总时数，过去的五年里员工违纪率是多少，员工违反劳动合同的有多少，哪个岗位类别的员工缺勤率最高。对于这些问题，你可能不屑一顾，因为对于专业的人力资源管理人员来说可能是再简单不过的事情，但景惠管理研究院的顾问们在交流时却常常感慨就是这些简单的问题，在医院里大部分人力资源部主任却是回答不上来的。因为，他们把主要的时间用在了处理诸如会议通知、报表统计、办理人员离职等事务性工作上，这些应付式工作就用掉了他们80%以上的时间，考虑人力资源如何规范化管理似乎只是忙里偷闲的事。但随着员工法制意识的提高，依法管理人力资源显得越来越重要。据不完全统计，中国改革开放以来，按照人事制度改革和法制建设相结合的原则，国务院及其人事部门制定的人事管理方面的规范性文件近1000件，涉及公务员管理、事业单位工作人员工资福利与离退休管理、专业技术人员管理、事业单位人员管理、企业人事管理、人才市场管理、人事宏观调控等各方面。特别是自1994年颁布《中华人民共和国劳动法》以来，经过不断完善，劳动立法已经逐步步入成熟期，形成了以《中华人民共和国劳动法》为主体的劳动法律、法规体系，其衍生出的各种规章制度涉及了劳动合同与集体合同、员工工资、工时和劳动保护、促进就业与职业培训、社会保障等各个方面
。目前，不论是具有传统事业单位性质的公立医院，还是新型的民营医院，在人力资源管理方面都存在诸多不规范的地方，比如随意制定处罚措施，未按有关劳动法规支付报酬，签订劳动合同不规范，没有体现同工同酬等。
人力资源管理部门在医院中承担的角色大致可以分为三类：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。根据景惠管理研究院对所提供咨询的200余家医院人力资源管理部门的调研，国内至少95%以上的医院人力资源管理部门仍然主要承担事务处理型和专业服务型角色。人力资源管理者将大部分的精力放在考勤管理、员工信息管理、编制申报、离职管理、保险福利、工资核算等事务性、服务性工作上，无法与业务部门形成有效的互动与合作，更难起到战略管理的作用，无法真正把主要精力投入到医院人力资源整体规划、多渠道自主招聘、组织结构和岗位优化设计、职责分工和流程设计、员工激励和职业发展等关乎医院战略决策导向的角色中。未来医院的人力资源部门应该从事务性工作中解脱出来，更多地涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系应更加紧密。随着人员流动性的加快、优秀人才越来越短缺、对优秀人才争夺的加剧等挑战，医院的人力资源管理部门必须不断地思考：医院的人力资源管理问题症结何在？人力资源如何进行配置才可以达到最优化？医院内部和外部的人力资源是否得到了充分的开发与利用？对于特殊的人才如何设计个性化的绩效与薪酬及激励方案？这些在过去的人事管理中很少涉及的问题，在今天则必须成为人力资源管理部门的主要职责，从医院发展战略的高度对这些问题进行系统的规划，并制定相关的政策与制度，这样才能从人力资源管理的角度保证医院整体战略目标的实现
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