2.3　医院定岗定编

医院定岗定编是指根据医院功能需要定出每个科室的工作岗位，然后再结合岗位性质、工作量、工作效率、工作种类等因素定出这个岗位的编制，即确定医院各级各类工作人员的数量、层次及其相互间的比例关系。

定岗定编是医院人力资源管理的主要手段之一，也是医院管理的重要组成部分。人员编制管理的根本目的，是为了实现医院的医疗、保健、预防、教学、科研等功能，最大限度地满足服务对象的要求，保证医院在适宜人力成本上的正常持续运行。

2.3.1　定岗定编的主要原则

1．尊重现实原则

医院的定岗定编首先应该遵循尊重现实的原则。目前医院所形成的人员与岗位匹配情况，与医院的社会文化背景、管理体制、员工的执业理念、长期的工作习惯有很大的关系。医院必须尊重现有岗位和人员的实际（同样的工作量会因为员工胜任能力的不同或医院出勤时间的不同而需要不同数量的人员），通过定岗定编合理调整人员结构，对工作负荷与压力进行合理评估与分析，对各岗位员工的工作数量、质量、效率进行合理评价，以增强各级管理人员和全院员工的人力成本控制意识和效率意识。

2．工作需要原则

医院的定岗定编必须以满足工作需要为根本原则，按照医院各科室职责范围和临床医技科室业务范围确定岗位名称和编制数。如同样是1000张病床，一所医院的出院患者数达到5万多名，门诊量30多万人次，另一所医院出院患者数接近4万名，门诊量突破了300万人次，这样的医院定编时显然不能简单地用床人比来确定人员编制总量。还以1000张病床的医院为例，如果一家医院开设了20个病区，另一家医院开设了30个病区，这样值守的医护人员数就有很大的差别，如果单纯以床人比来配置人员显然是不合理的。同样是医学院附属医院，由于承担的教学和科研任务量不一样，其定编人数也不可能完全相同。

3．精简高效原则

精简高效原则即坚持因事设岗，因岗设人，精简冗员，使岗位与人员编制在配备上达到最优化，在保证医院工作质量的前提下，用较少的人员完成一定的工作任务，从而提高医院工作效率，达到效益和效率的最大化。

4．结构合理原则

要保证各类人员合理的比例关系和合理的层次结构，使医院人员达到群体组合的最优化，以发挥医院人才群体的最大效能。一所医院高层次医学人才过多或过少，都是不利于医院长远发展的。

5．定性与定量相结合原则

医院的大部分工作都是可以用数量指标来监测的，但有些工作是无法用数量来衡量的，因此，在定岗定编时，必须要做到定性与定量相结合。

6．动态调整原则

医院人力资源编制应该根据医院发展、学科建设、工作效率、经营管理水平等因时因地制宜，实施动态管理，以满足医院发展的客观要求。

2.3.2　定岗定编的具体方法

1．工作效率法

医院在定岗定编时通过测定工作效率来确定人员编制。景惠管理研究院在结合卫计委相关评审标准及文件的基础上，通过与医院医护人员访谈、现场观察等方法统计获得医院各类人员常规工作效率，具体如表2.2所示。

需要明确的是，要按照上述工作效率进行人员配置，要确保一个基本前提：工作量相对饱和的状态。若工作量不饱和，一般需结合排班方法进行合理配置人员。同时，医师、护理及各类人员工作效率的高低，要结合医院实际的诊疗服务流程、医护人员能力等因素进行合理确定。

1）门诊医生定编

如消化内科门诊诊疗人次核定标准为7人次／小时，月有效工作天数为21天，每名医生每天出勤时间为8小时，则每名医生每月可承担的门诊量为1176人次。现消化内科每月的实际门诊量为3500人次，则消化内科门诊需要编制3名医生。然后再根据患者就诊分布情况排班，每天上午安排3名医生出诊，每天下午安排1名医生出诊，则再计算需要医生人数的方法如下。

每天上午的门诊工作总工时：3×4×365＝4380（小时）

每天下午的门诊工作总工时：1×4×365＝1460（小时）

4380＋1460＝5840（小时）

每名员工全年应出勤2000小时（一年减去104天法定休息日和11天法定节假日），减去平均每人带薪年假及其他休假80小时（二周），每名员工全年实际应出勤1920小时，则门诊应编制医生数为：

5840÷1920＝3（人）

2）病房医生定编

计算方法①

医生人数①（处理病房常规工作）＝患者实际占用床日×内（外）科的人均日工时÷每月法定工作时数

处理病房常规工作每床日所需要日工时，内科系列50分钟，外科系列40分钟。

医生人数②（处理患者出入院）＝实际收治患者数×每个患者所需时间÷月法定工作时数

处理每名患者出入院所需时间：120分钟

医生人数③＝实际手术台数×每台手术时间×手术医生人数÷月法定工作时数

病房编制医生人数＝医生人数①＋医生人数②＋医生人数③

科室编制医生总人数＝病房医生人数＋门诊医生人数＋科室主任

按此方法计算，某医院骨科某月实际占用床位数为50张，则医生的配置为

医生人数①（处理病房常规工作）＝患者实际占用床日×内（外）科的人均日工时÷每月法定工作时数=50×30×40÷（21×480）=6（人）

医生人数②（处理患者出入院）＝实际收治患者数×每个患者所需时间÷月法定工作时数=150×120÷（21×480）=1.8（人）

医生人数③＝实际手术台数×每台手术时间×手术医生人数÷月法定工作时数=60×150×3÷（21×480）=2.7（人）

（当月实际有进手术室手术60台，每台手术平均时间2.5小时，每台手术平均需要3名医生上台手术）

应编制医生数为6＋1.8＋2.7＝10.5（人），考虑到主任的管理因素应编制12人，则该医院骨科病房应编制医生为12人。

计算方法2：

骨科全年实际占用病床为50张，按每名医生查房10名患者计算，上午查房下医嘱需要5人，每人平均工作4小时，则全年实际耗时为4×5×365＝7300（小时），其余时间保证有一名医生在病房值班，则全年实际耗时为20×365＝7300（小时）。

全年有800例手术，法定休息日和法定节假日不开展手术，全年法定休息日和法定节假日时间为115天，全年实际开展手术时间为365－115＝250天，即平均每天手术800÷250＝3.2台，每台手术平均2.5小时，需要3名医生操作，即全年手术时间为3×2.5×800＝6000（小时）

骨科完成全年工作实际耗时＝7300＋7300＋6000＝20 600（小时）

每名员工全年应出勤2000小时（一年减去104天法定休息日和11天法定节假日），减去平均每人休假80小时（2周），每名员工全年实际应出勤1920小时，则病房应编制医生为

20 600÷1920＝11（人），考虑到科室管理，可增加主任1人，则骨科病房应编制医生为12人。

在定岗定编时，因为要和医务人员进行沟通，如果没有进行精确的测算，往往会在工作耗时和效率方面有争议，在这种情况下，建议可以通过查阅参考文献和参照第三方医院管理咨询机构的数据进行对比，因为同级别同类型医院的数据还是有比较大的参考价值的。

南方医科大学南方医院经管部门从信息科调取手术室2012年8月1日至2013年7月31日期间共计19489人次手术记录，主要信息有：患者信息（姓名、所在科室、手术名称）、手术时间（麻醉开始时刻、手术开始时刻、手术结束时刻、麻醉结束时刻等）、参与人员（主刀医师、医助人员等）。运用SRSS2.0软件，对各手术间、各手术科室的手术量、手术时间进行描述性分析，得出手术室运行效率情况。

手术室在工作日的总体效率。按统计区间工作日所有手术计算，术前麻醉平均时间为34.17分钟，术中平均时间为118.52分钟，术后苏醒平均时间为42.39分钟。以上3个指标在节假日分别为31.56分钟、105.44分钟和25.98分钟。独立样本t检验结果显示，3个指标在工作日与节假日时有显著性差异，节假日时间较短，可能原因是节假日开展的手术较简单。

各手术科室在工作日的工作效率。各手术科室在工作日平均每台手术从麻醉开始到麻醉结束总时间最大值为323.90分钟，最小值为104.49分钟。具体情况是：术前麻醉时间最大值为52.17分钟，为神经外科；最小值为25.55分钟，为产科。术中平均时间最大值为238.09分钟，为神经外科；最小值为57.45分钟，为产科。术后苏醒平均时间最大值为60.28分钟，为肝胆外科；最小值为20.18分钟，为妇产科。

文献研究发现，早在2008年国内主要三甲医院每个手术间的日均手术量均在3台以上。北京大学第三医院通过流程再造，使每手术间的日均手术量从2000年的日均1.70例稳步增长到了2008年的4.06例，通过改进流程等措施提高手术室工作效率。

本研究显示，手术麻醉系统通常只记录了麻醉开始、手术开始、手术结束、麻醉结束4个时间节点，管理者仅从这些数据中难以进一步分析手术效率问题和改进策略。文献研究发现，有些医院个别手术时间长的原因是主刀医生只负责关键步骤，将其他工作交给助手乃至实习生来做，后者因为技术不熟练，通常会耗费大量时间。因此，有必要改进手麻信息系统，增加体现手术质量的时间节点，如主刀上台、主刀离台、一助离台等体现手术质量的时间节点，为持续改进手术效率和质量提供数据基础 。

3）医院心血管内科定编

某医院心血管内科目前实有医生7名、护士16名、护理员1名。全年出院患者1500人，平均住院日8.5天，则全年实际出院患者占用病床为1500×8.5÷365＝12 750÷365＝35（张）。根据三甲医院评审规定，病床使用率按93%计算，35÷93%＝38。根据科室规划在新一年拟引进新设备和开展一些新的医疗技术项目，住院病床可设置为45张病床，其中5张为重症监护病床。

（1）医生定编方法

①　管床医生与值班医生

每天上午查房下医嘱按每名医生负责15张床计算，需医生45÷15＝3名，重症室医生配置1名共4名。按每天早上4小时工作时间计算，可得出工作时间为4×4×365＝5840（小时）。

除去上午4小时，需要设值班医生1名，则值班医生每年的时间为：1×20×365＝7300（小时）。

除去法定节假日和法定休息日，共有365－115＝250（天），医院日常工作时间为7小时，则每名医生每年应出勤时间为1750小时，现科室住院医师平均每人每年应休假为35小时，考虑参加会议或个人事务原因预估非工作时间人均15小时，每人每年实际可出勤时间为1700小时，则需要查房和值班医生

（5840＋7300）÷1700＝13 140÷1700＝7.7（名）

完成急会诊总住院医师配置1名，共需要8.7名，考虑科秘书工作，需要配置9名医生。

②　介入手术医生

全年预计介入手术约600台，每台需3名医生配合完成，平均耗时2小时，总共耗时600×2×3＝3600（小时），需要配置2名医生。

③　平板运动试验与动态血压、动态心电图医生

在院患者约有60%需要做平板运动试验，全年预计为1000人。每名患者术前准备、术后检验、运动后报告分析，每人次约需45分钟，总耗时为45×1000÷60＝750（小时）。

动态血压、动态心电图每人次约需45分钟，安排监测和阅读记录，平均一天完成8人次，总耗时为45×8×365÷60＝2190（小时）。

考虑到上述工作需要高年资医师承担，则合并主治医师、正副主任医师查房时间计算：主治医师每周进行两次查房，耗费时间为2×4×52＝416（小时）；正副主任医师查房，同样是每周两次，需耗费共416小时，需要配置医生数为

（750＋2190＋416＋416）÷1700＝3772÷1700＝2.2（名）

④　门诊医生

门诊开设时间为每周5.5天，平均每天有52人次，按正常上班时间7小时计可以完成，总耗时为5.5×7×52＝2002（小时），需要配置医生2002÷1700＝1.2（名）。

⑤　主任配置

全院各科室主任统一按0.5人编制。则①～⑤项共需要医生为：9＋2＋2.2＋1.2＋0.5＝15（名）（含总住院医师1名）。

（2）护士定编方法

① A班8:00—16:00共8小时，普通病房以1名护士负责8张病床计算，需要40÷8＝5，全年耗时为5×8×365＝14 600（小时）。

② P班16:00—22:00共6小时，普通病房以1名护士负责12～15张病床计算，需要3名护士，全年耗时为3×6×365＝6570（小时）。

③ N班22:00—8:00共10小时，安排2名护士值班，2×10×365＝7300（小时）。

④　每天与A班同步的药疗班、办公班需再安排2人，按8小时工作，2×8×365＝5840（小时）。

护士总工作时间为

14 600＋6570＋7300＋5840＝34 310（小时）

现科室护士平均每人每年应休假为35小时，考虑参加会议或个人事务原因预估非工作时间人均15小时，则每人每年实际可出勤时间为1700小时，需配置护士

34 310÷1700＝20（名）

重症病房有5张病床，每天24小时保证有1名护士，则24×365÷1700＝8760÷1700＝5名护士。编制护士长1名，则共需要编制护士26名。

经定岗定编测算需要编制医生15名，护士26名，医护比为1∶1.73。

护理人员的定编主要依据各项护理操作时间和护理巡视时间的总时间来确定。即一个班次完成一名患者所需要耗费的所有时间是编制护理人员的主要依据。护理巡视时间主要是与护理级别相关，原则上护理级别越高，巡视所耗费的时间越长。在护理学专业教材如《护理学基础》（殷磊主编）、《中国人民解放军护理技术操作常规（第四版）》中分级护理制度要求特级护理对患者24小时连续监护，一级护理15～30分钟巡视患者1次，二级护理30～60分钟巡视患者1次，三级护理每天至少巡视患者3次。在各级护理患者增多、患者需求增高及护理人员不足的情况下，专家认为这样的巡视要求特别是一、二、三级护理巡视时间严松不当，可操作性差，与患者的实际需求亦有一定的差距。2008年6—9月采用分层抽样的方法，以广州市某三级甲等医院内外科各4个普通成人病区为调查对象，内科包括：呼吸科、心内科、放疗科和康复科；外科包括胸心外科、肝胆科、脊柱外科和神经外科一区。通过直接观察法，记录每个病区白天10小时（08:00—18:00）内对各级护理患者的巡视情况，并记录每个病区每天各级护理患者的数量。每个病区调查时间为一周。对8个病区各级护理患者人数进行统计，共436例，其中一级护理155例，二级护理278例，三级护理3例。各病区患者数、各护理级别患者所占比例如表2.3所示。

从表2.3可见，各病区各级护理患者所占比例有明显差异，一、二级护理患者所占比例最高者分别为100%、82.8%，总数分别占调查总人数的35.6%、63.8%；三级护理患者所占比例甚少，仅占调查总人数的0.60%。各病区护士白天10小时对患者（不分护理级别）的平均巡视时间各不相同，巡视间隔时间最短的为创伤骨科35.7分钟，最长为神经外科57.7分钟，两者相差20分钟，但各病区的巡视时间都在1小时之内。各科巡视时间见表2.4。

本研究在调查中发现，因为护理人员配备不足等原因，被调查的所有病区几乎都没有安排专门护理人员对各护理级别患者进行定时巡视，定时巡视基本上是通过护理人员输液巡视的方式完成的。在调查过程中发现输液巡视存在的弊端，如有些护士对患者输液状况评估仅仅用时10秒，最多不过20秒，这样短的时间一般只是机械地签写输液卡，缺少对患者病情及输液情况的充分评估 。

《实用护理技术操作流程》一书中对临床护理技术操作的基本耗时也做了一般性的规定 。各项护理操作具体耗时如表2.5所示。

景惠管理研究院在护理人员定编时主要是通过对样本的研究，确定完成各项护理操作实际所耗费的时间以及巡视时间的总和。确定一名护士护理一名患者所需要的耗时后，再计算一个班次一名护士可以护理多少名患者，由此推算实际所需的护理人员数。

4）医院超声科定编

根据对超声科主任和业务骨干访谈和实际观察，各检查项目的次均检查时间为

腹部组：每人次10分钟；

心血管组：心脏检查每人次20分钟，血管检查每人次30分钟；

妇产科组：普通妇科早孕检查10分钟，三维、四维彩超检查30分钟。

腹部超声检查：目前每天腹部超声检查量按平均为400人次左右计算，每天工作时间为7小时，则每台机可承担42人次的检查，按实际情况来看个别患者速度还可加快，所以正常工作时间内每台机每天可完成50人次（景惠管理研究院200家医院的实际数据总结）的检查，则每天需要开启8台超声机（按365天推算）。

心血管超声检查：按目前工作量，每天需要1台超声机专门从事心脏检查和血管检查，待其他超声机负荷不紧时也承担一部分工作量。工作时间为周一至周五全天，周六、周日上午。

妇产科组：按目前工作量，每天需要2台超声机专门从事普通妇科早孕检查和三维、四维彩超，待其他机负荷不紧时也承担一部分工作量。工作时间为周一至周五全天，周六、周日上午。

超声机的工作时间：相当于周一至周六正常工作时间（7小时）开启11台机，每天非正常工作时间（17小时）开启1台机，则超声科运转的总耗时为

11×7×365＝28 105（小时），　1×17×365＝6205（小时）

28 105＋6205＝34 310（小时）

现科室平均每人每年应休假为35小时，考虑参加会议或个人事务原因预估非工作时间人均15小时，每人每年实际可出勤时间为1700小时（全院统一），则需要配置的医生为34 310÷1700＝20人。配置1名主任，则全科定编人为21人。

2．工作耗时测定法

医院人力资源部主任定编情况见表2.6。

3．比例定编法

比例定编法一般用于行政管理岗和工勤岗人员的定编，主要基于管理岗位和工勤岗位与临床医生、护理、医技等岗位不同，工作量和工作效率比较难测定。比如，同样一份文案或者会议纪要，不同的人完成可能耗费的时间有很大差异。管理岗和工勤岗采用比例定编法，同时，需要结合医疗机构内部审计与会计控制等相关要求，做到专业分工，岗位独立设置。职能科室定岗定编示例（以1000张病床为例）如表2.7所示。

在结合工作岗位的性质和特点、工作负荷、出勤情况等因素确定医院各个岗位所需人员数量后，还要按照国家人事和卫生行政管理部门的相关规定，对各等级的人数进行核定。由于涉及个人价值的认可和待遇等问题，特别是严格实行评聘分开后，医院员工普遍对各级别人员的定编数较为敏感，因为一旦取得资格但未能获聘，就会有一种事业上的挫败感，轻则影响个人积极性的发挥，重则破坏整个医院的文化氛围。科学合理、实事求是地确定各等级人员的编制数和配置数，不仅有利于医院的稳定发展，同时也是调动员工积极性、营造良好文化氛围的有效举措。

医院的管理实践和许多研究文献证明，按照人事部门核定的编制人数特别是高级职称的编制比例很难执行，因为大部分医院实际的高级职称人数超过了核定的编制人数。

为了了解上海市各级医院对医院人力资源结构合理配置的意见与建议，摸清医院当前学科发展和人力资源状况，职称与编制、职称与岗位之间的矛盾，了解各级各类职称现状和核定比例预期，在问卷调查的基础上选择具有代表性的各级医院及主管部门的人力资源部门负责人进行重点访谈，探讨现行人力资源结构配置政策下存在的主要矛盾与问题以及实现合理配置的意见与建议。被调查医院共116家，其中按医院等级分类，三级、二级和一级医院分别占28.45%、37.93%和33.62%；按医院功能属性区分，综合性医院占60.3%，专科医院占24.14%，中医及中西医结合医院占10.34%，其他占5.17%；三级医院中按医院隶属系统区分，复旦大学占24.24%，上海交通大学占36.36%，上海中医药大学占18.18%，同济大学占9.09%，第二军医大学占3.03%，申康系统占9.09%。调查结果显示，在专业技术人员岗位结构方面有如下预期，见表2.8。

在卫生专业技术人员岗位设置中，最为敏感、矛盾最突出、对专业技术队伍影响最大的就是职称结构比例问题。根据上海市卫生局（沪职改办［1999］第14号）文件的规定，三级医院高级比例最高不能突破18%，中级最高不能突破35%，二级医院的限额分别为10%和28%，一级医院的限额为5%和20%。

14年前制定的文件是否符合当前各级医院的实际需要呢？调查表明，现聘人员结构比例三级医院中有39.39%和27.27%分别突破高、中级限额，二级医院中有40.91%和61.36%分别突破高、中级限额，一级医院中有15.00%和62.50%分别突破高、中级限额。对于医院现状与质量标准，有66.38%的医院认为高级比例设置不合理，78.44%的医院认为中级比例设置不合理。各级医院对高级职称结构比例调整的预期在原有基础上上浮了3.70%～8.91%，中级职称结构比例上浮了8.70%～14.89%，见表2.9。

对于高级职称中正高级和副高级的结构比，三级医院首选2∶3，二级医院和一级医院都倾向于1∶3，与三级医院有显著性差异（ p ＜0.01） 。 39IgAjyfaSyP30Y1AUBYwje2A7gCKy/rYuS0YPWtMRLBM2mgSGO6aknjCpobGchd