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3.1 调动用户参与的产品4D设计策略
调动用户参与产品的设计是一个新兴领域。20世纪80年代初，专业的产品设计公司开始尝试调动用户参与设计。这类实验以设计为驱动，需要设计师们参与到设计过程中。
作为一个曾全面参与过软件与硬件开发的产品经理，笔者曾多次邀请用户参与产品的设计。从2007年开始，笔者在设计过程中一直扮演产品专家的角色，成为一名“为用户发声”的人。笔者的任务是了解用户，并把了解到的信息转化为设计师们能够理解、应用的原则和方案。笔者在学习那些可以令产品和信息系统更有效的方法时，也会研究一下设计师，以了解他们如何通过互联网视觉图像进行沟通。
在以用户为中心的设计流程中，产品经理要关注被设计的事物本身（如对象、交流方式、业务逻辑、界面、服务等），并不断寻求不同的方法以确保这些设计能够满足用户的需要。
在这个过程中，用户研究中心的负责人是用户与设计师之间的媒介。用户研究人员通过收集原始数据、利用二手资料来获取用户需求，并将这些信息解读为设计准则。产品设计师再将这些准则解读为一些概念草图或用户场景，关注点在设计流程中逐步往后转移。用户研究人员和用户可能会继续参与后续的可用性测试，也可能不参与。
在以用户为中心的设计流程中，用户研究人员和设计师的职责不同，但互相支持，用户并不真正参与设计，而是通过用户研究人员传达信息。
近年来设计师和用户研究人员之间这种互惠互利的合作有了更多的形式。用户研究人员仍有很多可以支持设计师的地方，设计师同时也有很多信息提供给用户研究人员。
在调动用户参与设计的过程中，设计师和用户研究人员的角色是模糊的，用户是整个过程最关键的一环。这种新的设计流程需要新工具的配合，用户希望在表达想法的同时，能够更直接地参与产品设计过程。
“按部就班”的传统产品设计模式已经不再生效，产品设计规则已经改变，并将会继续改变。新的产品设计规则是互联网时代人人平等的规则，用户开始意识到自身拥有的、巨大的集体影响力。他们开始用这种影响力去获得他们想要的设计，并决定什么时候得到，该如何得到。
近年来，“体验设计”被不断提及，这要求设计师切身体会用户使用某种物品、参加某个活动或参观某地时的体验。“体验设计”源于产品设计领域的一个重要结论——人的情感在体验中会发挥重要作用。
不过，产品经理可能永远无法做到“体验设计”。这是因为体验是一组建设性的活动，用户的体验建立在两个同等重要的部分之上。我们以沟通为例，沟通时一方提供信息，另一方选择进行回应，这就是两个不同的部分，双方信息的重合之处是沟通真正发生的地方。了解用户在沟通时的体验和感受是设计的关键所在，如果产品经理能将想传达给用户的信息和影响用户接收这些信息的感受相结合，那产品经理就可以“为体验而设计”了。
如果产品经理能感知人们的体验（过去的、现在的和未来的），这些体验就会成为产品经理设计的灵感和创意来源，产品经理就能够真正地实现为用户的情感体验、交互体验、视觉体验等“体验”而设计。
互联网产品如何获知体验感受？用户研究人员可以用很多方法来感知用户过去的记忆、当下的感受和他们理想的感受，具体包括以下几项。
倾听用户说了什么（Say）；
推测用户在想什么（Think）；
观察用户做了什么（Do）；
观察用户使用什么工具（Use）；
探索用户知道什么（Know）；
试着理解用户的感觉（Feel）；
领会用户渴求什么（Dream）。
用户研究人员感知用户的方法
不同的探索用户体验的方法会得到不同的故事和画面。通过倾听用户所说的，产品经理可以了解用户用语言表达的感受（显性知识）。但这些语言只是用户主观想让产品经理知道的内容。观察用户的行为，看用户如何使用工具，产品经理可以获得一些能够被观察到的信息，但以上这些对设计体验而言还远远不够。
探索用户的想法能让产品经理了解用户的主观感受。了解用户的感觉赋予产品经理与用户“共情”的能力。“共情”能让产品经理获得用户的隐性要求，比如，用户无法用语言描述的感觉。通过挖掘、理解用户的渴求，产品经理能感知用户的美好愿景，这是另一种形式的隐性需求。
不同的探索用户体验的方法
只有用户透彻表达自己想法的时候，产品经理才能真正地了解用户，与用户“共情”。这需要产品经理提供一些特殊的工具来帮助用户表达更深层次的想法。只有了解了用户的所思所想，产品经理才能够与用户建立真正的共鸣。
研究“用户体验”的方法随着应用场景的不同而日益增多。传统的研究方法主要基于观察（如观察人们的行为和使用的物品），关注人们所说的和所想的（如通过焦点小组、访谈、问卷等方法获取用户的想法）。今天，产品经理更倾向于通过调动用户的创造力来了解用户，产品经理为用户提供必要的工具，让用户自己动手，创作出足以表达自己想法、感受和愿望的东西。
当用户的行为、语言和创作被同时挖掘的时候，产品经理会更容易理解目标用户，进而和用户建立“共情”。
创作工具是设计研究领域最新的成果。不同背景、不同专业的人可以利用这些可视化创作工具表达想法，并将想法结合在一起。
创作工具正在渐渐成为共生设计中的一种新的设计语言，它可以帮助产品使用者与体验设计师进行沟通。传统的设计语言仅为设计师服务，而创作工具是用户的“设计语言”，关注“体验之美”，而非“形式之美”。
创作工具可以反映用户的内心，非常适合被用在设计过程的早期，即创意挖掘阶段。这一阶段的主要工作是挖掘那些尚不清楚的、未被定义的需求，以及潜在的用户、潜在的消费者的需求。在这一阶段由用户产生的创意或产品机会，非常有针对性，在市场上会非常有竞争力。
在设计的创意阶段，用户会使用创作工具直接地制作出一些东西。现在已经有很多创作类工具包可以帮助用户制作不同的作品或模型来表达想法。例如，用户可以使用“情绪小工具”，做出类似日记或拼贴画的内容来讲述故事和梦想，这些工具能帮助产品经理了解用户细微的感受和情绪变化。用户还可以使用“认知小工具”，做出地图、映像图、功能3D模型、关系图、流程图、认知模型等。
每个作品的背后都隐藏了一个故事，产品经理应当鼓励创作者把故事讲出来。使用“情绪小工具”创作的作品会隐含着用户的感受、梦想、害怕和期望；用“认知小工具”创作的作品则会揭示用户对一些事物的理解（用户的理解跟产品经理想表达的意思很可能不一样），认知小工具还可以展现用户对系统功能之间关系的直接认识。
清楚了如何了解用户的感受和想法之后，公司便可以建立产品和用户之间的共鸣。这意味着公司能够快速响应用户不断变化的需求和期望。
创作工具在了解被调研对象未说出口的感受、想法方面非常有效，因为用户的想法基于体验，而不是基于目标。事实上，创作工具可以反映用户的内心，用户会把自己的需求和欲望反映到自己创作的物品或体验中。在创作中，部件、界面、系统以及空间等元素可以为用户的想象提供支持，元素是否被使用、如何被使用反映了元素是否有用、是否可用。
当一群人被邀请参与创作设计时，综合的、无限增多的想法和新的机会点会不断涌现，新工具可以管理这些想法和创意，这种产生创意的方法提供了一个让所有利益相关者直接参与产品、商品或服务设计的渠道。依靠视觉化信息的方法，可以和依靠口头表达的方法一起使用。
随着新工具的出现，设计师与用户研究人员的角色会变得更加密切，两个岗位的工作会融合。设计师会参与设计更多用户可以使用的创作工具和设计语言。设计师会观察用户和其他相关人员如何使用这些工具进行创作（一手资料）。在团队中，设计师会负责分析、解读用户创作的作品和模型，并将其作为设计灵感和创新来源。
产品经理需要和设计师合作开发创作工具。产品经理可以设计一些框架供用户使用，设计师负责在工具中将用户创造的想法和机会进行具体地展现与合成。
随着新工具的出现，在视觉传达设计方向，设计师会被要求避免个人化的表达，设计师需要学习如何使用新工具进行创作。
后设计是一种新的思维。后设计突破了设计的传统边界，后设计将用户体验（而不是部件、界面、系统和空间）作为设计灵感、设计创意的关注点和源泉。如果看一下当下的网络，新的工具和应用使得每个有时间、有意向的人都能通过个人网站进行自我表达。显然，人们已经准备好进入后设计时代。
后设计不是某种特殊的方法、工具或者流程。它是一种新兴的视觉语言，所有人都可以用它来表达、解释那些用语言难以表达的感受和想法。后设计是关于人的一种态度。它是一种认知，任何人都能对设计有所贡献。当产品经理能够提供适当的表达工具时，用户会变得善于表达且富有创意。
后设计是情境性的。如果想要很好地理解用户，与用户“共情”，最好的方法就是在用户所处的环境中与用户沟通，在用户生活、工作和娱乐的情境中去了解用户。
后设计是参与性的。它强调相关人员在设计开发过程直接、主动、积极地参与，这使得设计的最终产物对那些最后使用它的人更有意义。
后设计是协同设计，和不同的人一起设计。它能够管理所有相关人员一起参与设计所不断产生的、综合的、无限延伸的想法和机会。
后设计是一个不断前进的过程。人们的需求在变化，体验在变化。人与人之间的关系也随着时间变化。后设计不是一个线性的过程，而是一个不断将各种变化中的视角进行结合的过程。到现在，它融合了设计和社会科学，把它们用新兴科技结合在了一起。
后设计群体将要面对的挑战是创造更多、更好的创作工具来支持和帮助设计师不断与用户产生共鸣。
随着AI时代的到来，设计师与用户研究人员的协作方式、思维方式正在发生着转变，从“以用户为中心的设计”转变到“调动用户参与设计”，从“单纯地为用户设计”向“调动用户一起设计”转变。这是一场新的设计变革，需要新的思维方法、感受方法和工作方法。调动用户参与式设计不仅仅是一套方法论，而是一种思维和心态：目标用户都能为设计过程提供一些想法，当用户可以使用合适的工具进行表达时，这些想法可以很清晰，也很有创造性。
前面主要讲了调动用户参与设计的方法论，下面主要介绍调动用户参与设计的方法。
3.2 4D产品设计法
4D产品设计法是针对用户需求分化而又存在客观多变的情况，提出的产品设计方法。对于产品经理来说，在产品未上市，而验证资源又吃紧的情况下，如何将资源优先投入到产品的核心功能和天使客户身上是最重要的工作。也就是说，产品经理需要转变“大而全”的研发和营运思路，转而以“小而精”的方法论为指导，针对某一个足够细分的领域，快速开发产品并进行迭代创新，以不断满足或者超越用户的期望，进而以产品驱动进行口碑运营，以点带面，促进产品成长。
正如梅特卡夫所言：“网络的价值随着用户数量的增加而增加。”因为每一个新上网的用户都因为别人的联网而获得了更多的信息交流机会。网络具有极强的外部性和正反馈性：联网的用户越多，网络的价值越大，联网的需求也就越大。互联网产品在用户方面存在递增效用，即需求创造了新的需求。
产品经理只有与用户紧密地结合在一起，彻底以用户为中心，并且经常与用户联系，让自己成为用户的“心灵导师”，让用户成为用户的“粉丝”，才能探求用户的真实需求。
在需求面临极大的不确定的情况下，产品经理为了在资源有限的前提下提高需求的“命中率”，应遵循如下产品研发流程。
产品经理除了要明确本期要开发的需求，还要建立一套可持续的需求挖掘、评价机制。向用户提供最精简的原型产品，用最小的成本验证产品是否满足用户的需求，如果不满足的话需要及时转型，即按照“需求—提炼—产品—验证—数据—新需求”的循环来持续推进产品的发展，不断为产品增加价值。
产品经理应当把需求分解成“需求模块”，并对其进行“需求价值假设验证”和“用户增长假设验证”。通过“需求价值假设验证”验证产品对于用户的价值，并通过“用户增长假设验证”验证产品的业务是否可以健康发展，不断地验证可以丰富产品经理的知识和视野。需求通过验证后，产品经理需要开发最小可行性产品并投放市场以检验用户的反应。
产品经理可以通过以下三步进行需求验证。
第一步：用最小可行性产品确定当前的拉新、留存、转化率、复购、评价等数据。
第二步：通过多次迭代尝试提升产品的增长动力。
第三步：判断产品是要坚持满足当前的需求还是要挖掘新的需求。当发现一个需求是伪需求的时候，产品需要转型，在产品转型时期，产品经理要对产品进行有条理的方向性的转变，以检验需求是否准确，服务能否满足用户的要求，以及市场是否具有足够的增长空间。
总之，需求存在一定的不确定性，最初构想的需求未必是最好的方案，因此，产品经理应使需求验证的时间尽可能短，并尽快找准方向，确保产品能够满足甚至超越用户的期望。
大数据正在改变产品经理的思维方式和生活方式。根据4D产品法的第一条可知，只有极少数产品经理能够看准产品需求，对于大多数产品经理来说，数据更可靠，更值得信赖。
产品经理可以通过数据预测用户的行为。例如，笔者曾在某OTA平台上预订了一张从上海到深圳的机票，几秒钟后平台向笔者推荐了笔者在深圳曾经住过的酒店，甚至还推荐了笔者好友曾经住过的酒店。
这个案例其实就是利用数据预测需求，大数据算法能够给用户推荐更好的产品组合。例如，热门景点可以通过采集、分析不同渠道的数据，感知用户行为，预测用户的需求，提前做好服务。
通过数据，还可以预测疾病的传播。2009年，美国出现了H1N1型流感病毒，并迅速传播开来。为了防止该病毒在特效药品上市之前大面积扩散，需要做的最重要的工作是设法降低病毒的传播速度，要做到这一点，首先要找到这种流感病毒的存在区域。对此，世界卫生组织要求医生在发现新型流感病例时及时通知疾病预防控制中心，但患者可能在患病多日后才去就诊，加之信息回传也需要时间，所以确认病毒集中传播的区域需要一到两周的时间，这样长的时间会造成严重的后果。在大家焦头烂额的时候，并非专业卫生机构的谷歌准确捕捉并圈定了疫情的爆发地区。其实在流感爆发的前几周，谷歌就发现美国一些地区的网民搜索“感冒治疗方案”、“流感防治药物”等关键词的频率忽然增加，在搜索数据的基础上，谷歌的数据专家通过数据分析，迅速圈定了病毒传播的区域。
产品经理设计的产品、服务等内容，应该以最快的速度传递给用户。例如，京东、天猫上所售卖的商品已经高度同质化了，在此背景下，谁做得快，谁能在用户下单之后更快地将商品、服务传递给用户，谁就能抢占市场。“快速服务用户”是产品经理打造产品时应该遵循的一条法则。
动态是指产品经理要跟用户保持沟通，了解用户的期望，能够根据用户的需求来改进产品，或者设计出新的产品。
4D产品法的需求（Demand）强调的是需求本身的动态，而动态（Dynamic）强调的是用户的动态。因为产品的核心是用户，要想提高产品创新水平，产品经理必须与用户保持沟通，在产品设计的全程引导用户参与。下面是普通产品的开发流程和用户参与式产品的研发流程，可以看到用户参与式产品的研发流程存在明显的优势。
普通产品的开发流程
用户参与式产品的研发流程
动态（Dynamic）法则最典型的例子是小米。小米在产品设计过程中充分倾听用户（米粉）的声音，积极收集用户对产品的评价，同时以众筹的形式发布产品，通过观察众筹过程中用户的参与程度，来判断产品的受欢迎程度，收集用户的反馈。
随着时间的推移，用户越来越倾向于定制服务，用户对产品和服务的选择越来越倾听自己内心的声音，4D产品设计法不仅深挖用户的需求，同时强调参与式设计以顺应市场的潮流，产品创新的根本目的是为用户提供愿意使用、使用便捷的产品或服务，如何更有效地实现这一目的，需要产品经理按照4D产品设计法持之以恒地打磨产品，不断研究用户参与创新的方式、方法和途径。
3.3 产品敏捷设计流程
产品设计过程有一个比较固定的周期。但是，如果产品经理能提升整个流程的运作速度，更频繁地收集用户反馈并进行分析，可以用更短的时间获得更多的迭代，这种敏捷设计流程是一种截然不同的设计过程，快速敏捷流程并不是要让所有的环节都匆忙地推进，而是让每个环节都以最佳的方式运作，确保整个流程快速且高效。
首先，探讨一下什么是敏捷设计，为什么需要敏捷设计。
很多读者已经听说过敏捷开发，并在产品研发中进行了实践。与敏捷开发类似，敏捷设计旨在通过快速研究、快速原型来尽可能快地验证产品经理的想法。
一般说来，敏捷设计需要大约一周的时间，在这一周之内，产品经理每天要专注于不同的内容，在这周结束时，产品经理所获得的将不仅是一个完成度极高的原型，还有大量的用户数据。即使是最常规的设计过程，产品经理也可以在几乎任何环节采用敏捷设计的方法来提速。
敏捷设计的高效主要体现在三个方面：
① 以用户体验为中心。在进行可用性循环测试之前，确保不会做满足用户需求以外的事情。
② 自然协作。当产品经理进行工作的时候，需要整个产品研发团队的支持。
③ 高效敏捷。如果产品经理的想法有利于用户，那么，产品经理可以在快速原型的支持下构建恰好够用的产品。在“一周”这个时间限制下，团队会只关注最重要的问题，而不会思考太多琐碎的事情。在压力环境下，敏捷设计的目标是提高速度，而非追求完美。根据笔者的经验，这种方法已经在一些企业中取得了良好的效果，比如阿里巴巴和腾讯。
所有需要事先完成的工作，都应提前准备好。根据笔者的经验，只有准备充分，团队才能在敏捷设计的时候保持专注和高效。笔者建议，产品经理应当在开始敏捷设计的第一天早上尽量完成以下工作。
① 审查现有的用户研究结果。虽然敏捷设计的目的是对用户有更多的了解，但是完全从零开始显然不是合理地选择。搜集所有的相关数据，整合之前的相关文档，并分发给团队成员，有助于确保团队所有人员的进度一致。
② 规划用户测试。敏捷设计时需要为一个不存在的原型来计划用户测试，为了提高速度，产品经理应安排不少于5名测试者参与测试。为了避免浪费时间和机会，产品经理需要为测试结果设定一个合理的标准。
③ 招聘合适的成员。过多的参与者可能会导致整个流程瘫痪，所以产品经理需要确定适量的参与者。根笔者经验，在做敏捷设计的最初几天，UX（User Experience，用户体验，以下简称UX）团队的参与者应仅限于CEO、产品经理、视觉设计师、界面设计师、开发者代表和情感业务交互设计师。
④ 选出项目领导。考虑到敏捷设计过程中所有成员都处于高度忙碌的状态，所以需要选取一名能把控任务和时间的领导者，这种领导者在实际的设计过程中的参与度不需要太高。
处理好这些事项之后，团队在敏捷设计过程中会避免很多麻烦。
敏捷设计过程当然是可以修改和定制的，但是它的基础是五天计划：周一，分析和创建需求；周二，概念生成；周三，用户流程；周四，原型设计；周五，用户测试。
接下来结合案例来详细讲述每一个环节。
这个环节最重要的一点是带着大家分析需求。
之前的环节已经共享了文档和资料，因此，这个环节可以对相应的内容进行探讨、整合，确保没有任何重要的事情被遗忘，这是一个让各部门分享见解的机会。
第一天是寻找项目目标的重要时机，如果控制得当，团队可以通过一些简单的讨论就完成目标设定。不过为了确保可控性和效率，使用吸引力图表会非常有帮助。
吸引力图表的制作方式如下。
① 提出问题：将想要解决的问题在此以提问的方式提出来，比如“什么功能能够帮助用户达成目标？”“什么功能能使用户运营的效率更高，是OA、CRM，还是其他内容？”
② 搜集想法：鼓励每个人独立思考，并将想法写到便签纸上，贴到白板上。
③ 排序分组：搜集完所有想法之后，将团队有逻辑地分割成小组。可以根据思路和想法来分组，并为每个组选取一个合理的名称，然后围绕主题进行讨论。
④ 投票排序：在每个小组和类别中，投票选取是最重要的工作，投票可以挑选出最重要的类，进而筛选出优先级。
完成吸引力图表之后，团队会对目标建立起清晰的结构，最重要的类别和小组会拥有最终发言权。投票可以帮助团队作出决策，让团队的每个人都知道重点及功能的优先级。
第二天时，深度头脑风暴是最重要的。绝大多数的产品和概念都是在这个时候成型的。针对前一天收集的需求，团队需要在此时想出最佳的解决方案。
提出问题的模式是让团队共同努力、打磨思路。探索解决方案所采用的方法和制作吸引力图表的方法非常接近，借此可以找出优先级最高的解决方案。
探索解决方案的流程基本上是让每个人提出一个潜在的解决方案，然后评估、迭代，找出最好的方案，具体的流程如下。
① 陈述任务：将问题描述清楚并提出方案，如“提升转化率”、“重新设计购物流程以获得更大的销售额”等。
② 创建团队：将成员分成2～4个小团队，理想状况下，每个团队保留至少一名设计师。
③ 快速勾勒（15分钟）：迅速勾勒出至少5种解决方案，着眼于核心概念，并进行必要的注解。
④ 团队内评估（15分钟）：在团队内部针对每个成员的方案进行评估和反馈。
⑤ 迭代（20分钟）：通过搜集反馈，将每个团队提炼出来的概念统一结合成一个成熟的思路和方案。
⑥ 投票打磨（20分钟）：每个小组重新审视每个人的迭代草图，并将草图调整合并成为一个概念。确定之后，小组可以根据反馈信息继续对其进行完善和打磨。
⑦ 小组讨论和复核（40分钟）：现在每个小组都有一个统一的概念。几个小组可以合并到一起，复核并讨论主要的概念。会议结束之后，合并团队，将某一个概念作为主体，其他的概念作为替代方案，统一设计团队。虽然这个过程中会消磨掉一些更为艺术性的表达，但是在充分考虑时间限制和项目需要的基础上做出的舍弃对团队更有好处。
可行性的解决方案拿出来之后，就为接下来的工作打好了基础。
在整个设计过程中，用户流程步骤让合作变得更富有选择性。让所有人参与进来的后果往往是协调成本过高，相比之下，让设计师来接手这个环节，并且引入其他人的反馈作为补充是一个更好的方案。创建用户流程可以优化步骤，以便于用户完成所需完成的任务。
下面是创建用户流程最常用的两种方法。
在文章《无手绘UI推动App概念化》中，Jessica Downey 解释了如何使用纯书写的方式来呈现细节，创造统一的语言，识别应用或者页面。
下面的案例中，用户希望启动自动存款功能，括号内的部分表示按钮或者链接。
① 步骤1：您想设置自动存款？
[设置自动存款]
② 步骤2：选择自动存款的频率。
[每月一次][每月两次][每隔一周一次][每周一次]
③ 步骤3：设置每月存款日期。
[选择日期]
④ 步骤4：设置金额。
[显示金额][设置自动存款]
作为替代方法，速记法是将流程以对话的形式呈现出来。上述案例中的流程，用这种方法可以简化为如下形式。
速记法
即使是复杂的流程也可以用这种方式进行速记。
原型应以结果，而不是工具论英雄。在原型设计的环节，用原型工具进行设计要比利用HTML或者JavaScript来实现快捷得多。从产品助理一路走到产品总监的人都知道制作原型并不容易，下面是设计原型的一些建议，希望能帮助到读者。
① 不要奢求完美的原型。敏捷设计只需要一个功能足够测试的原型即可，这个原型解决的是最重要的问题，细节可以留到以后再处理。
② 避免占位符。在快速设计时，设计师很可能会使用Lorem 这样的假文占位符，但是这可能会让用户迷惑。低保真并不代表低质量，所以请使用真实的内容。
③ 视觉设计一致。视觉设计应遵循一致性原则，原型应使用栅格对齐，确保界面标签在每个页面中都保持一致，确保符合用户期望（外部一致性），且不自相矛盾（内部一致性）。
④ 委托与合作。使用Axure制作原型的时候，多个团队可以共同创建原型，一起讨论和反馈。虽然设计团队会专注于核心原型，但是如果开发者和产品经理能制作简易原型，原型设计师能把简易原型融合进入核心原型中形成整体，并积极拥抱非设计师的批评与指正，开发者和营销推广者往往能带来不错的思路。
由于使用的是低保真原型，中等程度的可用性测试是最有效的，在此过程中可以安排人员适当引导用户，避免用户偏离轨道或者放弃。为了节省时间，产品经理可以适当限制文档的信息量，只测试脚本、问题、用户任务，并制作可用性报告。可用性报告可以做得稍微简单一点，如只制作优先问题列表，之后同利益相关者讨论问题，并开始解决这些问题。
完成这个环节之后，产品经理会拥有更多可靠的用户数据、更好的原型。产品经理学到的知识可以加入到下一次产品迭代。至此，整个过程就已经完成了。
产品经理在敏捷设计过程中主要作为项目型产品经理，抓需求、协调团队、进行敏捷产品设计。下面讲一下不同于敏捷产品设计的常规的产品设计流程，读者可以进行对比，并结合自己的工作环境进行选择。
不同规模的公司和项目，产品经理的工作流程会有所差异，但基本大同小异，必要的流程如下。
① 前期：需求调研→ 竞品分析→ 产品规划。
② 中期：思维导图（功能模块）→ 需求文档（流程逻辑）、原型设计（信息架构）→ 评审。
③ 后期：开发跟进→ 用例测试→ 上线。
在前期，可以通过各种笔记工具的无限目录树这一特点来规划阶段性的需求及问题，并进行分类收集，在调研完成后，将梳理过的需求点统一汇总到特定笔记里并建立相关的Porject，为每个需求点建立任务并设置大致的时间节点。
在中期，应该根据需要，通过思维导图来整理产品的逻辑思路，这里笔者习惯使用MindManager ，因为其使用简单、功能够用、颜值高。之后就是撰写需求文档和绘制产品原型，这项工作同样需要根据项目灵活应对。
对于复杂一些的项目，笔者会输出相对标准的MRD（Market Requirement Document，市场需求文档，以下简称MRD）和PRD（Product Requirement Document，产品需求文档，以下简称PRD），通常做法是使用“印象笔记”导出PDF文件。当然，如果有特殊情况，如跨平台多人协作，可以考虑使用doc文件。
对于简单一些的项目，笔者会将需求文档直接体现在产品原型中。Web端的产品可以使用Axure。Axure的优势在于：不论是自带的控件还是导出HTML后的树形索引，都很适用于Web这种页面数量较多、内容繁杂的情况，如果是需要使用表格来进行布局的后台产品，Axure的表格功能更是得心应手。
对于手机端的产品，笔者通常会使用Sketch，无限尺寸的画布配合快捷键和庞大的第三方模版非常有利于移动产品原型的高效输出。如果是全Mac的团队，还可以借助Sketch无缝衔接设计与前端。对于原型中必需的注释说明，笔者会搭配Notebook这个第三方扩展来实现更好的可视化效果；如果需要输出动态化的交互效果，建议配合使用Flinto。
在后期，笔者建议使用OmniPlan，一方面，这款软件足够专业，产品经理可以通过它来安排、跟踪项目进度，其强大的报表输出可以让团队成员对当前进度一目了然。另一方面，它可以兼容Microsoft Project，满足跨平台协作的需求。
对于产品上线前的测试，笔者建议选择OmniOutliner 这款软件，其大纲式的结构非常适合用来撰写“测试用例”。
以上就是笔者做产品经理时，日常工作中经常会用到的主要工具，以及产品设计和输出方法。
讲完敏捷产品设计与常规产品设计的方法和细节后，接下来主要讲如何设计创新型产品。
3.4 创新型产品的设计方法
产品总监担负着产品管理的大部分工作，包括需求管理、产品设计，还涉及产品研发、市场推广、运营维护等工作。笔者通过观察产品设计师发现：具有创造性的产品经理，大多能够结合业务需求进行创新性设计，并让设计落地，而不仅仅是被动地接受业务方的需求，然后执行。具有创造性的产品经理在分析需求、思考方案的过程中总会有自己的想法冒出来，但将想法整合进设计方案容易，说服利益相关方推动落地，在项目排期紧张、开发资源冲突等情况下实现想法却困难重重，设计师的创新想法相比业务的刚需更容易被延后上线（一旦周期长了可能就被慢慢遗忘），甚至被无情地砍掉。“体验设计驱动业务创新”是一句喊起来容易、做起来却挑战重重的口号，也正因为如此，讨论如何将创新型产品的设计落地才更有意义。
2014年，笔者管理着一个包含大量数据列表、榜单的移动端页面，PRD中的需求描述为纯粹的列表展示，为了补上从用户浏览时发现问题到推动问题解决过程中的闭环缺失，提升用户参与感，缓解单纯浏览的枯燥，有位出色的设计师结合目标用户很忙碌的特征，为榜单包装了几个操作成本低、有一定趣味性的互动入口（性质类似于DING一下、点赞、鲜花、鸡蛋等），并设计了点击入口按钮后完整的交互反馈描述。
但在和项目组评审的过程中，笔者却发现，后端的判定逻辑远比前端的界面展示复杂。考虑到初版的判定逻辑方案是从比较理想的普通用户的角度出发，负面数据增长超过X%给出负面互动入口，不超过X%则给出正面互动入口，因此不会给用户增加额外的思考和选择成本。但和运营业务方沟通后却发现，真实业务场景中的逻辑远没有这么简单，比如，虽然现在已有的榜单都是负面数据模块，但未来可能也会引入正面数据模块；不是数据降低才需要批评，如果没有达到预期目标同样需要批评……而紧张的开发资源不足以在一期之内支撑起这么复杂的业务逻辑判断。所以，最终决定的方案还是同时外化两个入口，让用户根据真实情况选择性地进行互动。
互动设计在界面上的整合呈现相对简单，也适合设计师在此开脑洞，但产品经理正式向业务方、PD（Product Designer，产品设计师，后文简称PD）方提案的时候，绝不能仅仅思考完界面之上的互动流程就了事，对于界面之下的后端判定逻辑，也要结合业务场景和开发资源进行充分地考虑，给出清晰可执行的方案，能够落地的创意才值钱。
可能有很多产品经理都遇到过以下困扰：被大量的业务需求连续轰炸，又难以找到足够有气场的理由选择性地执行，自己明明感觉需求对用户的价值不大，甚至会引发不良体验，最后还是不得不做；想跳出局部需求从更系统的角度思考统筹，提出一个颠覆性的整合设计改版方案，但对产品现有形态和利益冲击较大，结果好坏难料，即使说服业务方达成一致，也会被一些看上去更容易短期出结果的补丁性需求一再插队……
这些问题不是产品经理单枪匹马就能解决的，解决这类问题涉及产品经理和业务方、PD方的合作机制的变革。最近很多团队都在尝试产品经理和用户研究人员、业务方共创体验蓝图，双方共同梳理完整的业务、产品链路地图，共同将已有的用户痛点、未来新增的业务需求、设计师自己的创新想法等整合进蓝图，系统地判断价值和优先级以后，再思考解决方案；而不是被动接受业务方拍脑袋过来的一个又一个彼此割裂、关联不清、不靠谱却无力反驳的需求。
许多团队之前已经做过一些痛点梳理和绘制体验地图的工作，但核心问题在于共创的程度不够，缺乏专业的用研访谈与焦点小组输入作为支撑，各链路环节完全是凭着产品经理的理解来绘制，和业务方反复沟通确认的频率不高，导致体验地图不够完整。这样出来的地图更容易被视为PD、设计师自我幻想的产物，在说服利益相关方时很容易底气不足。
产品经理除了要对产品的设计进度有一个清晰的排期计划，也要对项目组整体的排期情况有一定的了解，知道具体的开发上线时间。当希望在PD需求的基础上加入创新设计的内容时，要及时和开发工程师沟通清楚（如做一个简单版的Demo 演示等），被认可后要尽早推动创新设计加入开发排期。如果非要画完全部设计方案，等正式评审时才提出创新设计，这时开发人员很可能已经基于PRD完成了技术评估与排期，甚至已经部分动工，此时再想插一个创新设计的功能点进去，就会变得相对困难，受到各种挑战，创新设计被砍也就不意外了。
产品设计的创新目标在于让客户有行动，产品经理需要考虑用户在使用产品时体验的变化，要知道什么可以赢得用户的关注，让用户有所行动，并让用户保持行动。
将创新设计思维方法应用到产品设计中，可以帮助产品经理明白在产品设计流程中哪个步骤在起作用，哪个步骤可以做得更好，最终优化产品设计，降低产品被快速淘汰的风险。
3.5 产品经理自我定位的方法和实践
在讲产品经理的自我定位之前，先讲一讲产品产品经理做事时哪里会出错，哪里会创新不足。产品经理首先要保证产品本身正确，保证产品正确地满足了用户的需求，为实现此目标，产品经理要正确地撰写需求文档、描述文案，正确地设计产品，正确地定义术语……在保证产品正确的前提下，要注意产品哪里会“起火”。笔者在阿里巴巴工作时，经常收到商家运营部门、BD（Business Derelopment，商务拓展，简称BD）部门、运营部门等部门的同事的反馈：某产品模块被用户投诉了，某产品模块用户有新需求，某功能不改可能影响运营绩效……产品经理对这一团团的“火”要有所准备，仅仅知道哪里会出错是远远不够的，产品经理应该知道哪些产品线、产品模块、产品功能存在创新不足。
产品经理要平衡“高大上”与“接地气”之间的关系，产品经理既要做“梦想家”，又要做“实干家”，既要考虑产品设计的新颖性，又要考虑产品上线时间。
这里举两个小例子，还原一下产品经理自我定位的情景。
情景一：
在某视频网站的一次UI设计改版评审会上，UED团队的设计师X与运营团队的Y展开了激烈的争吵，争吵没有明显的是非对错，争吵的结论是：设计师设计的版面对用户审美水平的要求太高，不符合运营的需求，运营人员看重的是数据和内容曝光率；而看重画面的视觉设计师忍受不了为赚点击率胡乱堆叠三俗内容的做法。身处中间立场的产品经理陷入了深深地思考中，并发表了如下言论：“首先，我非常鼓励设计师和运营人员主动研究工作的行为；其次，设计师、运营人员都是为了产品更好，那么怎么样才能使得产品更好呢，第一是要上线，第二是数据有提升。产品没有绝对的好或者不好，评价产品主要看用户是否愿意使用，当然用户使用或者不使用是有多重原因的，所以还是要多花时间琢磨用户的思维。”
情景二：
某公司新入职了一名产品线主管B，B的工作风格和之前的产品线领导A的工作风格对比明显。A的工作能力强，风格严肃、犀利，如同一位出色的指挥官，常常经过推敲和思考，得出下一步的商业计划，为伙伴们描绘产品的蓝图；而B心细、话少，凡事都亲力亲为，带着一帮弟兄去争取资源，被“放养”以后突然被“圈养”，一名产品经理产生了很多困惑，笔者在于其交流过程中也产生了很多关于产品经理自我定位的思考。
现在回过头来讨论，如何平衡产品的“高规格”与“接地气”？
设计和运营的侧重点不一样，一个重质——质感；一个重量——流量。双方在实现各自目标的方式上出现了矛盾：设计师为了追求界面简化，忽略了运营人员多样性、丰富性的需求；运营人员为了追求曝光率、点击率，简单粗暴地讲大量banner图都摆在最醒目的位置，以引导“看热闹”的用户，忽略了美观的要求。
优秀的产品离不开优秀的运营，而优秀的运营离不开产品功能规划与视觉展示的配合，这三者并不是不可调和的矛盾，而是应该配合良好。对于案例一中的产品，视频网站不像一般网站一样追求PV（PageView，浏览次数，以下简称PV）、VV（VisitView，访问次数，以下简称VV），付费产品看重的是付费转化率，PV高不是提升付费转化率的主要因素，观影体验、内容丰富度、界面美观程度才是引发用户付费的重要因素。因此付费产品更需要产品、设计、运营三者协调配合，要想实现这一目标，可以按以下三个步骤筹划。
① 收集运营团队的详细需求，明确目前产品的风格、定位与以往视频网站的不同，明确各版块的KPI。
② 对运营需求按照优先级排序，先在产品团队内部评审，然后再与设计、开发团队“过”需求，确认排期，逐个版本迭代，以实现运营的需求。
③ 实现运营的每个需求以后，跟踪用户反馈，优化产品内容。
当面临难以取舍的选择时，可进行A/B测试。
对于产品经理该怎样定位自己，是做“理想主义者”，还是“实干主义者”，笔者有以下感悟。
笔者访谈过一些想踏进产品领域，但尚未入行的0岁产品经理，这些人对产品经理的工作和想法仍处于纸上谈兵、雾里看花的阶段。
笔者也访谈一些入职产品经理岗位不到半年的新人，0～1岁的产品经理做产品大多像飘在云上做梦，存在诸多不切实际、天马行空的想法。
笔者还采访过一些刚开始独立负责产品某一端的产品经理，这些3岁左右的产品经理开始焦虑、兴奋，开始真正思考某个功能的利弊，开始反复推敲需求点是否考虑周全，开始和设计、前端、后端团队打交道，产品经理大多是从这时候起开始对产品有了宏观的认识，并开始相信一款产品的精神领袖可以带给产品无限的可能。
产品经理要时刻准备好救火，同时要明确每个阶段的能力和目标。
① 对于0～3岁的产品经理，笔者建议这些人在短期之内不要做造梦者，而是做有梦的“实干家”。要尝试去领会梦的意境，并在现实的基础上把梦描绘出来。但不要止步于此，局限在实现功能阶段的产品经理是不合格的，优秀的0～3岁的产品经理的自我定位应该是“有梦不造梦的实干家”。
② 对于5～10岁的产品经理，笔者建议这些人做接地气的“梦想家”，在充分了解行业、市场的前提下，考虑产品的路径、走向，灵活而懂得变通，在想得尽量远、尽量全的情况下构思产品的发展前景，找准一个大方向去努力探索，一条路走不通的话可以多条并进，最终找到适合自己的发展模式。
对于0～10岁的产品经理的自我定位，笔者总结如下。
飞着的“梦想家”与接地气的“实干家”中间有两步：首先，充分认识自己；然后，根据自身的能力去转换角色，这是一个进阶的过程。“梦想家”可以带人飞，他的产品在脑中；“实干家”可以把梦变成现实，但前提是他心中有梦。
产品经理如果一时间找不准自我定位，可以按照如下方法做个实验。
一人、一笔、一桌、一椅、一纸。
我想要做什么？
我能做什么？
我做过什么？
我正在做什么？
用笔记录自己所有的问题，试着有逻辑地去完成一件件记录下来的事情。
写下我想要做什么。比如：我想做策划总监，我要知道什么是策划总监？策划总监的职责有哪些？策划需要注意哪些细节？策划的流程是什么？
写下我能做什么。比如：我能销售；我能管理团队；我能用Axure设计原型图；我能用Photoshop把原型图做成效果图；我能把效果图切成页面；我能把制作好的页面用织梦程序嵌套成网站；我能对网站的内容进行很好地排版等。
写下我做过什么。比如：我做过客服(前台接待员）；我做过网络主管；我做过网站编辑；我做过SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化，以下简称SEO）主管；我做过运营专员等。
写下我正在做什么。比如：我每天都在做4件事情：①给一个网站写一篇高质量的原创文章；②去新浪博客转载我刚刚写过的文章；③查看百度有没有收录我刚刚发布的文章；④检查我今天的计划有没有漏洞等。
人生的历程，无非是从一个位置跳到另一个位置。自己心里要有一杆秤，知道自己是谁，应该在哪个位置，不要迷失了方向。
有了清晰的定位，合理的计划，唯一还需要的就是执行了，即将一件件计划上的事情变成现实。笔者建议读者在纸上写下自己需要做的事情，及时划掉已经做完的事情，让每完成一件事情都给自己带来成就感。产品经理如果没有执行力，基本没有成功的希望，顶多留下一句“这想法我早就有了，当年我要是把事情做完，我也会成功。”
3.6 产品定位的方法和实践——以途牛公司为例
上一节讲了产品经理自身的定位，这篇讲如何升级产品的定位。定位理论的提出者——里斯和特劳特认为，定位要从一个产品开始，产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人。 但是，定位不是产品经理对产品要做的事，定位是产品经理对预期客户要做的事。换句话说，产品经理要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的位置。
这里以途牛公司的产品升级为例进行说明。
产品经理在进行产品定位的过程中，要明白自己的产品能走多远，该不该走那么远，是不是可以走那么远。在当下的互联网环境中，产品经理手上永远要有一条产品线是可以盈利的。等产品升级到最优状态以后，再运营推广也来得及。
2000年前后，有个网站就算互联网创业；2011年的时候，有个App就算移动互联网创新；2014年前后，只要你是BAT（百度、阿里巴巴、腾讯三家公司英文名称的首字母，代指三家公司，后文简称BAT）出来的P8/T3以上的人员，风险投资会主动给你投钱。不过，在本书完稿的2017年，如果产品没有足够的生命力的话，已经很难融到钱，即使融到钱，金额也没有以前那么夸张。所以有一条盈利的产品线是产品经理最高优先级的工作，在保持盈利的基础上，还应该升级自己的产品，以提升产品的市场竞争力。
移动互联网已经进入了一个崭新的时代，在瞬息万变的市场环境中，途牛网依靠简单的模式复制已经无法立足，只有坚持差异化定位、不断提升核心竞争力，才能形成纵深壁垒，使自己立于不败之地。
在线旅行社（Online Travel Agent，以下简称OTA）产品的核心竞争力是提升信息搜索的效率。在需求端，代理成本和时间成本的下降将拓展产品的覆盖面，打开下游的市场空间；在供给端，大数据将帮助企业实现广告的精准投放，同时提供满足个性化需求的私人定制服务。供需两端信息不对称的瓶颈被打破后，产品的核心优势从资源垄断转变为对消费者需求的理解，更好的产品和更低的价格将会进一步催生下游的需求，行业由此进入一个全新的发展阶段。与“一日多地”的观光游相比，休闲游更强调娱乐性和舒适性，目的地较为单一，对景区间的通勤要求不高，比较适合自助或半自助的形式。OTA在机票、酒店和景区门票预订的环节降低了自助游游客获取信息的成本，进而促进了休闲度假游的爆发式增长。从细分产品来说，短途的近郊休闲游已开始受益于这种模式。
差异化的产品定位是产品获得竞争优势的基础和前提，我国旅游电商业发展至今，携程、同城等知名旅游网站在“商旅游”等高端旅游项目上已经获得了很大的市场优势，而途牛网如果沿着竞争对手的路线发展下去，很难从现有市场中“分一杯羹”。从我国休闲游的发展趋势来看，休闲游的市场规模正在迅速扩大，旅游消费的碎片化使得散客更多。对途牛网而言，专注于休闲游不仅可以在一片红海的旅游电商市场中另辟蹊径，还可以通过集中的市场开发，建立在休闲游电商市场的绝对优势。
在休闲游的低端市场，途牛可以打价格战，但拼价格势必会造成毛利率降低，因此，这不应该成为途牛的工作重点，途牛更好的选择是“高客单价”的产品，“高客单价”的产品对应的是中高端市场，比拼的是服务和体验。做好面向中高端市场的高客单价产品，应建立标准服务流程，保证服务的质量，给客户极致的体验，从而形成一个纵深壁垒。建立线上和线下结合的服务机制可以更好地提升服务质量，通过开立线下服务公司还可以提升转化率。
未来相当长的时间内，跟团游仍然是二、三线城市出游人群的主流选择。于敦德曾在“2014环球旅讯峰会”上指出：“在一线城市，自助游的发展速度要快一些，在二、三线城市，出境游的高增长才刚刚打开，很多人还没有出国旅游过，跟团游还未到达峰值，正处于高速增长阶段。”对此，途牛确定了自己的产品策略。
途牛向二、三线城市扩张的手段是设立线下区域服务中心，即门店。与售卖实物的电商不同，休闲旅游电商卖的是非标准化的跟团游产品，涉及繁杂的客户咨询、合同签约、签证材料收取等内容，这些都不是一个网站所能提供的服务。另外，由于客单价较高，网上支付面临信任问题，在网购并不普及的二、三线城市，信任问题更加突出。所以，服务中心的设立可以有效提高途牛的预订转化率。2017年第一季度，中国在线度假旅游市场交易规模达到218亿元人民币，同比增长30.8%。其中，途牛在2017年第一季度的交易规模为57.91亿元人民币，同比增长49.6%，市场份额增至26.56%，在保持强劲增长势头的同时，途牛已连续7个季度位居行业第一。
门店增加是途牛进一步清晰产品定位的有益尝试，自2016年3月途牛首家地接社在厦门开设以来，途牛已在厦门、北京、长沙、张家界、武夷山、桂林、南宁等多地开设随往地接社。2017年第一季度，途牛各地随往地接社累计接待人数超过2万人次，综合满意度在92%以上，有效提升了用户的出游体验。因此，笔者认为，途牛网应该会在江、浙、沪、皖、闽、粤等省份的二、三线城市继续扩张，形成以一线城市为依托、以二、三线城市为市场新突破的门店扩张态势。
由于近年来我国居民收入水平的提升，很多四线城市居民的消费能力逐渐提高，与过去相比，四线城市的旅游市场的规模在迅速扩大，这是途牛网发展休闲游的一个不容错过的时机。近年来我国电子商务的普及程度已经很高，小城市的网民数量近年来增长很快，网购成为了一种新兴的消费形式。对小城市居民而言，过去只有通过旅行社报团才能旅游的局面已经改变，很多人更倾向于通过网络进行旅游消费。对途牛网而言，小型城市的市场空间很大，凭借其休闲游和专注旅游路线的优势，应该能够在小城市较快地打开局面。笔者认为，在小城市门店的拓展上，途牛网应当根据当地市场规模情况因地制宜，不宜大面积撒网，建议尽量选择一些距离区域中心城市较远的四线城市（因为离中心城市较近的四线城市能够被中心城市的门店服务覆盖），其中可以重点开发一些中西部省份的四线城市，这些省份近年来的经济发展速度提升较快，居民出游的意愿和能力较强，且网络的普及率也在不断提升，能够对途牛网的市场拓展发挥积极的作用。
对旅游电商而言，客户体验是决定市场竞争力和公司发展前景的关键。与实体的旅行社不同，客户通过旅游电商消费不仅会对旅游的过程有直接的消费体验，同时也会对电商网站的服务能力和服务质量有直观的感受，这些综合起来构成了客户对旅游电商的总体消费体验。对途牛网而言，私人定制服务虽然已经成为其相对固定的产品，但是这种服务模式极易被其他竞争对手特别是一些旅行社所模仿，要想保持私人订制旅游方面的长期优势，必须更加注重服务的细节，让客户在更省钱的前提下，感受到更加贴心的旅游服务。笔者认为，途牛网应当与其供应商之间建立起及时的服务反馈机制，特别是在服务质量和服务标准上与竞争对手拉开档次。实际上，目前选择私人订制的游客中，大部分都是具备较好的经济基础的年轻白领，这些人更关注旅游消费的体验，对价格并不敏感，因此，途牛网应当更加注重服务细节，让目标客户感受到其他旅游电商无法提供的服务和消费体验。
移动互联网的竞争已从单一的技术、产品和服务的竞争演化为整合产业链上下游生态系统的竞争。平台终端数量的多少、用户的多寡、应用数量和开发者的多少，决定了一个平台的生死，围绕一个平台所建立起来的生态系统的经济价值是一个平台活力、市场竞争力的直接反映。移动互联网企业应围绕“打造开放平台、为客户创造价值”这个中心打造良好的产业生态系统。
从供应链的上游来看，途牛网与各大旅行社之间的合作十分紧密，建立了比较稳固的合作关系。通过对旅行社线路和产品的整合，途牛在消化了旅行社大量库存的基础上，形成了独特的旅游服务模式。因此，从上游供应商生态角度看，途牛网与旅行社的合作是成功的。从供应链下游看，途牛网在终端环节拥有多种不同形式的平台，除了官网，还有各种移动客户端。这种利用社会化媒体进行推广的模式，使得途牛网的客户能够更便捷地选择和购买旅游服务，同时也扩大了途牛网的宣传范围，增强了途牛与客户的互动，形成了良好的宣传效果。但是基于这种和供应商合作的模式，导致途牛网的毛利率一直偏低。笔者认为，途牛网应该在某些自助游产品上通过更大比例的直签来提升毛利率，这也可以使途牛在产业链控制上更为强势。
途牛发展初期，只有它一家在做旅行社线上分销，但现在旅行社可以选择其他流量更大的在线旅游平台，如阿里飞猪、携程、同程、驴妈妈等。在线旅游领域，“直签自营+开放采购”的发展路径更为健全，而途牛的跟团游业务只有“开放采购”单腿走路，当竞争对手截断上游资源时，途牛将在产业链中处于非常不利的位置。所以，笔者认为加大“直签自采”是途牛发展的必经之路。但从途牛“旅游度假产品零售商”的定位看，它又不可能在目的地资源采购上采取全撒网的策略，因为其直签人员不可能覆盖这么广的目的地，要维持出发地、目的地以及旅游线路产品的丰富性，上游的批发商必不可少。另一方面，零售商的定位如何兼容自产自销？不同于携程是从自产自销走向平台代理，途牛如果要加大自营，只能从采购走向自产自销，这将会影响上游供应商的稳定，甚至会与供应商在资源采购方面产生直接的竞争。对途牛的管理团队来说，这是一个两难的选择。笔者认为，比较好的选择是，像携程一样，收购一家有影响力的旅行社批发商。
途牛网的核心竞争力是其产品策略背后的技术支持系统，在技术创新方面，途牛网的投入一直很大，目前所形成的流程系统、团队系统等已经成为了一个有机的整体，这个系统很难被竞争者模仿，即便是有些竞争者将途牛网的技术体系复制过去，在短时间内也很难运作起来，这就是技术支持方面的独创性。比如，从客户打电话进去到客户签单，系统会全面追踪，而且实现了16家分公司的无缝衔接。这也成为途牛网独特用户体验的基础，而改善客户的服务体验一直是途牛网不懈的追求。途牛网目前在全国许多目的地开设分公司，扩大市场网络，以进一步提升客户的体验。途牛网的旅游信息量很大，而且比较透明，所有产品均明码实价，客户可以进行点评。
途牛还有强大的景点库，涵盖了4万多个景点。这个目前国内最全的景点库是途牛网的团队花费很长时间逐步建立起来的。基于景点库，途牛网又设计了路线图和拼盘两个产品。路线图是用来做游记的工具，客人可按天数把行程直观地组织起来，途经的景点则可以利用景点库的资源进行选择。拼盘则是根据某个主题，把景点组合出来，利用景点选择器点选景点即可完成行程规划。这些有趣的产品可以聚集社区的人气。
2017年第一季度，途牛研究与产品开发费用（非美国会计准则）为1.572亿元人民币（合2280万美元），较2016年同期增长30.9%。这一增长主要是由于产品品类拓展（例如交通票务预订、酒店预订和金融服务等）、在线技术提升以及研发人员相关费用的增加。2017年第一季度，途牛研究与产品开发费用占净收入的比重达到35.0%，较2016年同期的42.9%（非美国会计准则下占比）有所下降。费用占比下降主要是由于规模效应和新系统上线等带来的效率提升，高成长伴随的是产品和技术的较高投入。途牛网成功上市，使得公司有了充裕的资金，从而可以通过技术手段提高采购产品的二次包装和再研发能力，提高新产品和新业务的创新能力，提升无线端的跟随和创新能力，改善内部的运营效率，提高开放平台的综合吸引力等。
途牛网是典型的电商企业，在支付和交易模式上，主要采用的是在线支付。这对很多网民而言是十分方便的。客户只需要在途牛官网或App中选择相应的旅游产品，点击“确定”进入支付界面，在确认产品消费信息后，就可以通过网银或支付宝等方式进行支付。但线下支付对于专注于跟团游和出境游业务的途牛来说必不可少，毕竟出境游产品单价较高，动辄上万元的费用使得大家更加谨慎，更愿意通过线下渠道来验证产品和企业的真实性，同时享受线下更细致入微的服务。因此，笔者认为，途牛应该继续布点城市服务中心，并布局二、三线城市甚至四线城市，加强线下服务，给客户提供多种交易方式，进一步完善O2O模式，打通线上线下的供应链，双线共享数据、资源，以更好地服务消费者。
毛利率偏低一直是途牛的软肋，全面进行成本控制是提高毛利率的有效途径。对此，笔者认为有以下几点需要注意。
第一，途牛应继续增加网站规模，提升途牛在行业内的优势，增加其在采购中的议价能力，以进一步降低成本。
第二，途牛目前仍然以跟团游为主，后期应逐步增加自助游的采购比例，并采取直签的方式进行采购，这更有利于控制成本。
第三，途牛应开放广告平台，以给途牛的合作供应商更好的投放回报。
第四，途牛最大的优势是对二、三线城市，甚至四、五线城市的提前布局，这种“下乡策略”使得途牛在应对一线城市市场的激烈竞争时，存在可以防御和腾挪的空间。与二、三线城市供应商的合作能够提高途牛的议价能力，进而提升整体利润率，因为这个市场的供应商较为分散、不成规模。
第五，也是最为重要的是，途牛在接下去的时间里，应更好地提高运营效率，运营成本是毛利率中重要的一环，提高的运营效率无异于提高整体利润率。
3.7 产品锚定法则
2016年11月，一篇题为《致星巴克中国CEO王静瑛的公开信》的文章在朋友圈刷屏，这一节我们就从星巴克的中杯效应开始讲产品。
在开始之前，笔者想问一个问题：“体重50千克的人重吗？”笔者不知道各位读者的回答是什么，但相信有很多人会不假思索地回答“重”或者“不重”，但马上就会发现问题存在缺陷，50千克是指什么人的体重呢。如果是一个五岁的孩子，体重50千克就太重了；如果是一个二十岁的小伙子，50千克就太轻了；如果是一个十八岁的少女，那50千克体重是比较合适的。这个问题的关键在于数据对应的对象是谁，相信不假思索做出回答的人，大部分是以自己作为参照标准的。
无论是选择咖啡杯杯型，还是评估体重，这背后的心理学法则都是产品方法论上的“锚定法则”。
“锚定法则”是指当人们需要对某个事件做定量估测时，会将某些特定数值作为起始值，起始值像锚一样制约着估测值。在做决策的时候，人们会不自觉地给予最初获得的信息过多的重视。
“锚定”是指人们倾向于把对将来的估计和已采用的估计联系起来，同时容易受到他人建议的影响。当人们对某件事的好坏做估测的时候，其实并不存在绝对意义上的好与坏，一切都是相对的，关键看你如何定位基点。基点就像一只锚一样，基点确定了，评价体系也就随之确定，“好”“坏”也就自然而然地产生了。
例如，两家卖粥的小店，顾客的数量和粥店的服务质量都差不多，但结算的时候，一家粥店的销售额总是高于另一家。探其究竟，原来效益好的那家粥店的服务员为客人盛好粥后，总是问顾客“加一个鸡蛋还是两个”，而另一家粥店的服务员总是问顾客“加不加鸡蛋”，接收到第一个问题的客人考虑的是加几个鸡蛋的问题，而接收到第二个问题的客人考虑的是加不加鸡蛋的问题。考虑的问题不同，答案自然也不同。通过不同的提问方式，第一家粥店不知不觉地多卖了鸡蛋，增加了销售额。
人们在对某人某事作出判断时，很容易受第一印象的影响，刻入脑海的“第一印象”就像沉入海底的“船锚”。无论“寄主”是否发现，无乱“锚”是真还是假，“锚”会一直起作用，“锚定法则”在产品定位和产品定价上的应用十分广泛，产品经理可以利用锚定法则推出新产品，通过将新产品放在某一种商品旁边，人为的塑造产品的第一印象。
“锚定法则”不仅能用在用户消费的场景中，在产品合作谈判的场合里也一样能用。在谈判中很多人认为应该让对方先开价，这样就可以预估对方的底价，了解对方更多的信息。但事实上，如果让对方先开价，这个价格就会成为谈判中的锚，后续价格将受到锚定法则的影响，合理的方式应该是自己先开价给对方一个信号，进而操纵谈判。