变模仿为创新，一步步走向超越

企业在成长初期，如果面临的是产品短缺的市场状况，那么企业就不愁产品销售不出去。此时企业利用自身优势，生产市场稀缺商品，往往会因某一行业的供给不足而赢利丰厚。但是，由于大量的私营公司在开始自己最初的经营活动时，只是单纯地模仿别人，没有形成自己的经营特色，在成长和发展的过程中，也没有调整和改变公司的发展战略。盲目模仿形成了产品和产业结构趋向，必然使原先有利可图的行业转变成微利或无利。

优秀的总经理都明白，靠模仿可以兴盛一时，但不可能永远兴盛。私营公司要为理智和挑剔的消费者提供商品，要在众多的市场竞争者中脱颖而出，赢得顾客的信任和喜爱，必须有自己的特色，建立独特的产品和服务方式，以及强有力和具有吸引力的销售策略，要满足顾客不断增长和变化的需要，必须大胆创建全新的市场经营模式。

索尼的创立人之一盛田昭夫将其自传命名为《日本制造》，他在书中提到：“日本制造”从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼居功至伟。索尼公司的发展史已成为日本经济一个时代的标志。多年来，索尼的产品风靡全球，领导着电子产品的新潮流，在索尼走向辉煌的过程中，正是盛田昭夫从零开始，把一个不起眼的小公司最终做成了跨国公司。如果没有大胆而艰难的创新，单靠跟在别人后面亦步亦趋地模仿是做不到的。

中国现代化的企业一般都是从上世纪80、90年代开始的，那时候的公司在发展过程中有一个共性，那就是经历了从模仿到创新的过程。这和中国的大环境息息相关，毕竟中国式后进的工业国家，无论是技术、理论、制度，都要远远落后于欧美发达国家，就连日本和韩国，我们也有一定的差距。

对于发达国家的企业而言，他们更早占据市场，不仅占据技术优势，垄断了行业的很多核心技术，并制定了一整套的商业规则，对于后来进入市场的一些企业来说，一开始只能单纯地引进技术，或者进行初级的模仿和跟随。但是随着后来进入市场的企业越做越大，他们为了抢占自己的市场，为了获得更多的竞争优势，就必须要打破别人的技术垄断，必须要懂得自主生产、自主创新，尽量建立起自己的品牌优势，这样才能更好地开拓市场。

可以说，从模仿到创新是中国企业创新的主要途径，当然，这个过程往往很长，它并不是一蹴而就的，毕竟想要真正做到自主创新，就需要积累足够的技术和经验，需要充分吸收和消化前人的东西，然后再想办法进行开创新的研究，让它完全变成自己的东西，变成具有新的独特的竞争力的东西。

创新是企业应对激烈市场竞争、求得生存并可长期持续发展的根本所在。但是创新的成本是巨大的，错误的创新甚至会让企业面临可怕的战略风险，所以企业在创新的问题上一定要三思而后行。

我们所知道的创新带来成功的案例不胜枚举。在手机行业，苹果公司通过“把最好的软件装在最好的硬件里”这种商业模式的创新，创造了股票市值的神话。我们同样可以看到创新的失败案例。从摩托罗拉铱星计划的流产，到当年中国彩电行业的龙头老大长虹错误选择等离子面板作为主攻方向，无不是错误创新导致惨重失败的深刻教训。摩托罗拉与长虹的创新失败，告诉我们研发投入是有风险的，而且在错误方向上的更多投入只能是错上加错。创新将面临着缺乏资金、缺少核心人才、技术信息不畅等诸多困难。在这样的背景下，企业在创新上更应该慎重选择。

对于大多数生产制造型企业而言，模仿创新一般要注重以下四个方面：

首先是积极跟随领先的标杆企业。模仿创新不应做全新技术的开拓探索和率先使用，而是积极追随学习有价值的新技术并加以改进。

其次，模仿创新在市场方面同样具有开拓性。开辟新市场、激发新需求是技术创新的一个重要特点和内容，模仿创新同样可行。模仿创新不仅是抢占率先创新者已开辟的市场空间，而且包含着对新市场空间的进一步拓展和扩充。

第三，注重学习积累机制。率先创新的学习积累主要依赖于自我探索。而模仿创新的技术积累来源是多方面的，主要是通过观察、选择、消化、模仿率先创新者的行为，从他们的成功和失败中学习，在模仿中吸取大量的外部知识，培养提高自身的技能。

最后，注重资源投入的中间聚积性。模仿创新省去了新技术探索开发的大量早期投入和新市场开发建设的大量风险投入，因而能够集中力量在创新价值链的中游环节投入较多的人力和物力。这样一方面保证了模仿创新企业并不丰富的创新资源的集中利用；另一方面保证了在工艺改进、质量控制、成本控制、大批量生产管理等方面形成强势技术积累，从而培育增强模仿创新企业的竞争力。

哈佛营销笔记

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