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本章介绍成人教育学的研究成果：成人（职场人）的学习与学院式学习有着本质上的区别，最重要的是学习者以自我为导向、关联经验、强调实践、聚焦于解决实际问题和内在驱动。
拆书法的理论基础就是成人教育学，落实到“RIA方法论”，强调以学习者为中心，一定要联系学习者的经验，解决学习者的问题，提升学习者的能力。
拆书法有两种实践形式：一是供个人学习的便签学习法，二是供组织学习的（由拆书家带领）RIA现场学习。
海尔大学坐落在海尔工业园内的海尔信息园，其中有幢显眼的建筑叫作“日新轩”。有人说，“日新”取自《大学》章句里的“苟日新，日日新，又日新。”实际上，这个名字取自海尔著名的“日清”工作法。
日清工作法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“日事日毕，日清日高”。海尔自1991年开始推行日清工作法，这一方法最终成为海尔集团奉行的最重要的员工行为准则，是海尔集团传授给每一位新员工的第一个理念。《海尔日清工作法：落实责任和目标的完美方法》一书中说，日清工作法是在中国影响最大、最成功的优秀员工思维理念，是中国第一个来源于企业实践并大获成功的本土化管理模式。
那么，张瑞敏的日清工作法是从哪里来的呢？
记得第一次读德鲁克的书时，给我冲击最大的一句话就是“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生”。这句话当时令我很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心”的誓师大会表面上轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不只是对这些英雄人物大张旗鼓地表彰，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。当时我们根据企业的实际情况创造了“日清”工作法，即“日事日毕，日清日高”，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围，大到一台设备，小到一块玻璃，都有人负责。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而日清的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、日清、激励三者间的闭环优化和良性循环。
通过“日清”工作法的推行，一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，这也使我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。
紧接着这篇序的是中国人民大学商学院包政教授的推荐序，洋洋洒洒12页中，包政教授强调了这本名著的深远影响，梳理了整本书的脉络和逻辑，并对整本书的内容进行了扼要介绍。
对于同一本书的读法，包政是归纳式的、研究式的，而张瑞敏只是对其中一段“明觉精察”，联系海尔的企业实际创立了“日清工作法”，他的应用和贯彻为创立海尔的辉煌奠定了坚实的方法论。
这是两种不同的学习思路。包政的偏学术，张瑞敏的偏实用；包政的偏学院，张瑞敏的偏江湖；包政的利于通过考试，张瑞敏的注重解决问题；包政的适合普通教育学，张瑞敏的适合成人教育学。
20世纪70年代，美国著名教育学家马尔科姆·诺尔斯（Malcolm Knowles）创立了成人教育学，诺尔斯把成人教育学定义为“帮助成人学习的艺术和科学”，以区别于普通教育学——“帮助青少年学习的艺术和科学”。这样，成人教育学就成为一种试图将成人教育从其他教育中独立出来的理论。
正如欧几里得的平面几何学大厦搭建在5条公理之上，成人教育学理论体系也以5条公理为基石。
随着个体的成熟，一个人的自我概念从依赖型的人格转为自我导向的人格。成人变得具有自我导向性，意味着成人学习者能够参与诊断自身的学习需求、规划、实施和评估自身的学习经验。所以，有效的成人学习应该强调主动参与，而非被动接受；应该强调互动和参与的研讨会，而非强调老师精彩讲授、学生认真接收的培训；应该强调一种学习氛围，使成人学习者得到认可、尊重和支持。总而言之，应该存在一种师生间相互交流、共同探索的精神。
成人和青少年的另一个根本差异就是成人具有丰富的且不断增长的经验，这些经验应该作为学习资源供自己和他人使用。
所以，有效的学习应该是基于学习者的经验、充分利用学习者经验的。实际上，利用学习者经验产生的效果比想象中更明显，方法也比想象中更多。
无论在工作还是学习中，学习者的表现取决于他做此事的能力和意愿。能力水平和意愿水平的组合，被称作个体做此事的“准备度”，而成人的学习准备度更倾向于实用性。学习内容与他的社会角色、工作岗位、面对的问题关联度越强，他的学习准备度就越高。所以，强调实践，主要体现在“在用中学”和“在学中用”。选择学习内容时，首先要考虑“是否用得上”，判断学习效果的标准要考虑“是否用上了”。
随着个体的成熟，学习者的时间观念会发生一些变化，从知识的未来应用转向立即应用。因此成人学习更多的是以解决实际问题为目标的学习，而不是以解题和通过考试为目标的学习。成人学习没有必要过分追求理论的深入、体系的完善、细节的论证。学习者在解决实际问题的过程中搭建起的关联和系统，远比理论学习的知识体系重要。
成人学习更多的是受到内在因素（希望解决问题、提升能力和自我实现）而非外在因素（如考试、考核、证书）的驱动。具备内在驱动力的成人学习者能够在学习中获得比运动和游戏更多的乐趣，因为他们不仅能在学习过程中体会到乐趣，在学习后更有实实在在的收益。
用这5条成人学习公理来衡量你的学习方式，以及你见过的各种学习方式，你是否发现，其中学习方式越符合这5条公理的给你留下的印象越深？
拆书法就是建立在这五大公理的基础之上。
在拆书帮，你永远看不到埋头归纳全书大纲、研究写作逻辑的人，你更看不到轻轻推了一下金丝眼镜边框、悠悠吐出一句诗的人，这里聚集了一群迫切想要用知识去指导实践的职场人。总的来说，他们都希望自己像张瑞敏一样能够学以致用。
我们先来做几个对比：
《高效能人士的七个习惯》于2010年由中国青年出版社出版，定价39元。
有一个同名训练课程，由Franklin Covey（富兰克林·柯维）公司提供。如果你自己去北京、上海或广州参加《高效能人士的七个习惯》公开课，两天学费为6 000元；请认证讲师到公司来做内部培训的话，价格是每天4万元，另需每个学习者额外交纳2 000元资料费。
《卓有成效的管理者》于2009年由机械工业出版社出版，定价30元。德鲁克学院每个季度在北京召开同主题公开课，两天的学费为4 800元。
《销售巨人：大订单销售训练手册》的2010年简体中文新版把两本英文原著合为一本出版，定价59元。Huthwaite公司在美国和欧洲提供同名训练课程，学费为每人1 450欧元，折合人民币约11 165元。
以上只是经典图书与权威培训之间的对比。还有很多名为“情商”或“情绪控制”的培训课程，公开课价格为2 000～5 000元。但论其核心知识，没有任何一门课程比得上《情商：为什么情商比智商更重要》
或《成功EQ密码》这两本书。
或者，如果你想提升自己或公司相关员工的谈判能力，选一位培训师来企业讲课吧！每天1万～8万元的报价区间，各种选择应有尽有。
但是你要知道，以“谈判”为主题的图书，英文版的数量超过了17 000种，中文版的超过了1 000种。虽然有不少滥竽充数之作，但世界级的经典作品几乎悉数译介。比如：
《谈判分析》，霍华德·雷法等，东北财经大学出版社，2005版。
《谈判力》，罗杰·费希尔，中信出版社，2009版。
《活学活用博弈论》，詹姆斯·米勒，中国财政经济出版社，2006版。
《利害冲突》，弗雷德·简特，中国人民大学出版社，2006版。
《哈佛经典谈判术》，迪帕克·马哈拉、马克斯·巴泽曼，中国人民大学出版社，2009版。
这些书的主题都是谈判：有的薄，有的厚；有的偏原理，有的偏实战；有的主要面对客户，有的细谈内部冲突……你完全可以针对企业具体需求挑选适合的图书。而且，其中任何一位作者都比你花高价请到的培训师权威。
企业需求量最大的学习主题还有哪些？领导力？人力资源？客户服务？项目管理？生产管理？市场营销？职业素养？每个主题都有与之相对应的几万元的培训课程，也有售价几十元的图书。
是不是作者们都保留了一些关键内容，在书中不写出来，只在培训时透露呢？就像猫上树的绝招儿不会教给老虎？不是的。培训和图书所包括的核心知识是一模一样的。
核心内容相同，价格差百倍——难道选择培训课程的企业都是人傻钱多吗？
不然。在高度发达的美国企业和成人教育市场，同样存在这种现象。企业和个人学习者也在实际经历中发现，参加精心设计的现场学习效果确实比读书的效果好。
好多少？好到值得多花百倍的金钱。
核心内容相同，价值到底差在哪里？
我们发现，精心设计的现场培训往往比自己阅读更有效，主要是基于下列公式中能有效促进学习的因素。若把有效促进学习的因素分离出来，也会使我们的学习成本更低、效果更好、选择更多。
图书=核心知识+书面表达
培训=核心知识+口头表达+X
同主题图书和培训课程的核心知识相差不大，可以消项。根据认知科学的研究，对于同样的信息，通过视觉输入或是听觉输入，差别也不大，可以消项。因此可以这样认为：
培训=图书+X
由此可见，同主题的图书和培训课程的差距就在于X。
X价值多少？等于参加培训和购买图书的差价。
X为什么这样宝贵？因为X是真正帮助学习者把核心知识转化为自身能力的元素。那么X到底是什么呢？
诺尔斯等教育学家研究发现，对成人学习者来说最重要的学习过程叫作appropriation。作为教育学专业术语，appropriation常常译作“内化”，其实词源上的意思是“挪用原本不属于自己的东西”，所以我们干脆译作“拆为己用”。这个过程中通常包括学习者激活和反思了过往的经验，设想和规划了未来的行动，以及现场的技能演练。
总而言之，学习者参加精心设计的现场学习（如培训）之所以比自己读书更有效，关键在于有些因素促进了学习者的拆为己用。
诺尔斯提出的成人学习公理，在精心设计的培训课程中都体现了出来。
优秀的培训师通常会做课前调研，以了解学习者对于某个主题的认识、经验、问题和期望，在此基础上设计或调整课程。学习者在学习期间可以随时提出自己关心的问题，还可以在课后评估此次学习。
学习者被提醒去回忆自己过去的做法、见闻，然后经过批判性反思，加工以往的经验。学习者还通过现场测试（不是考试），明晰自己的风格/习惯，知道自己的水平，认清自己的差距。
现场学习中的小组讨论、师生互动、公开分享、游戏和工具，让核心知识不再是单纯的理念，而成为自己参与其中的实践。另外，按照ASTD（美国培训与发展协会）的报告，优秀的现场培训一定要考虑两点：第一，即学即练，即为学习者提供在安全的环境中第一次练习新技巧的机会；第二，现场反馈，即讲师在学习者练习后给予专业的点评。这样，学习者就可以在之后的工作中很容易地加以应用和实践。
鼓励学习者讲出自己的具体问题，并讨论怎样运用刚刚学到的知识解决实际问题。建议学习者将所学知识运用到工作和生活中，甚至要求学习者详细规划课后应用的步骤和情境。
只有很少的人认为阅读（尤其是读致用类图书）本身是有趣的、快乐的，但在现场学习中，培训师往往精心安排游戏、笑话、故事、视频等多个模块，以使学习者调用多个感官参与学习，有助于学习者理解、思考和记忆。另外，小组活动也让人更加投入、更有兴趣。
培训之所以比阅读更好，关键就在于它能体现出对成人学习特点的尊重和配合，以及对成人学习公理切实的落地和操作。
这就是为什么精心设计的培训可以更好地促进成人学习：
有了A，学习者更容易理解知识。（体验）
有了A，学习者可以将知识与自己的经验联系起来。（反思）
有了A，学习者更容易应用知识。（体验）
有了A，学习者对知识的印象更深刻。（反思）
有了A，学习者可以对知识进行第一次实践（安全的演练）。（体验）
有了A，学习者在演练后可以获得点评。（反思）
学习者在拆为己用的过程中反复“体验”和“反思”，可以更好地将知识变成自己的能力，从而改变自己的行为，将知识应用于工作与生活。“体验”和“反思”两个过程相辅相成、相得益彰、相互促进。
现在，通过对比考查成人教育学理念和优秀的现场培训，我们从中分离出了促进成人学习的有效元素A1、A2和A3。这些元素可以帮助学习者体验和反思，把知识拆为己用，从而提升个人能力，改变个人行为。
那么，同主题培训课程和图书的价值差别巨大，这差别在于培训师吗？
是，也不是。说是，因为A1、A2和A3主要是培训师带来的；说不是，因为不是只有专业的培训师才能用这些因素促进学习。
推演至此，新的思路渐渐明晰：核心知识不一定要从培训师口中得来，也可以从图书中得来。口头表达或书面表达容易解决，我们可以让学习者现场阅读，也可以适当加一点儿讲解。这样，只要有个人能够在现场为学习者带来A1、A2和A3即可。这个人不需要像培训师一样是内容权威，也不需要具备精彩的表达能力，这个人就是学习促进者，我们称之为“拆书家”。
拆书家可以像培训师一样带领一群学习者（这些学习者不需要读过原书，只要对主题有兴趣即可）学习，这种学习法不亚于同主题培训，还可以让学习者获得比自己阅读好百倍的效果。这样的学习形式叫作“拆书法的RIA现场学习”。
为避免陷入第一章中列举的成人学习误区，拆书法以学习者为中心，所有的活动设计都是为了让学习者把知识拆为己用。然而，怎么才能做到这一点呢？
首先，我们需要一本能带来核心知识的书。有了这样一个权威的知识来源，我们在学习某个主题时，内容专家的角色就可有可无了。
其次，我们需要有一位拆书家。
拆书家需要激活学习者的经验，促进学习者的参与，催化学习者的应用，还需要适当讲解，以帮助学习者更好地理解知识，也可以适当点评，以帮助学习者更好地自我反思。总而言之，拆书家选择原书拆页，请学习者阅读；拆书家讲解引导，帮助学习者理解并联系自身；拆书家催化促动，促进学习者反思经验、规划行动和现场演练。
拆书家主持RIA现场学习的3个核心环节分别为（见图2–1）：阅读拆页、讲解引导和拆为己用。如此可以帮助学习者达到和参加培训一样的效果。
R（Reading，阅读拆页），拆书家请学习者阅读原书拆页。
I（Interpretation，讲解引导），拆书家讲解引导，促进学习者理解知识并关联自己。
A（Appropriation，拆为己用），拆书家催化促动，促进学习者将书中内容拆为己用。
图2–1 拆书家主持RIA现场学习的3个核心环节
有人问，从第34页的分解因式来看，X最值钱，那核心知识价值多少？按我们的分解因式来推演，核心知识最多值30元——一本书的价格。其实，应该是30元减去口头表达的体力成本或书面表达的成本（编辑、印刷、纸张等）。这么说吧，知识不值钱。
这个结论违背我们的直觉，却完全符合经济学原理。
200多年前，亚当·斯密（Adam Smith）提了一个问题：为什么水很便宜，而钻石很贵？他认为主要是因为供应水不需要太多成本，而开采钻石则需要矿工大量的劳动。后世经济学家基本认同，这位经济学之父率先提出了这个深刻的问题，但给了一个错误的答案。
当代经济学家曼昆在他的著作《经济学原理》中给出了更合理的解释：
边际决策还有助于解释另外一些令人困惑的经济现象。这里有一个经典问题：为什么水这么便宜，而钻石如此昂贵？人需要水来维持生存，而钻石并不是不可或缺的；但由于某种原因，人们愿意为钻石付的钱要远远高于水。原因是一个人对任何一种物品的支付愿望都基于其边际利益，即物品产生的额外利益。反过来，边际利益又取决于一个人拥有多少这种物品。尽管水是不可缺少的，但增加一杯水的边际利益微不足道，因为水太多了。与此相反，并没有一个人需要用钻石来维持生存，但由于钻石太少，人们认为增加一单位钻石的边际利益非常大。
知识就像水，本身很好、很重要，但在信息时代，额外得到一份知识太容易了：且不说网上书店和搜索引擎，仅仅是打开微信、微博，就有各类知识直接推送到我们眼前。然后，人们点赞、收藏、转发……然后，就没有然后了。总之，人们为一份新知识付出的边际成本可以忽略不计，一份新知识能带来的边际利益也可以忽略不计。于是，经济学原理验证了我们的结论：知识是好东西，但不值钱。
有人痴迷于收藏自己觉得好的东西，这本身不是问题。但在发现自己精心收藏的东西根本不值钱时，就说别人不识货，说社会有问题，那就是不懂经济学了。
有人说，我参加培训不是为了听知识，而是为了从老师的案例中得到启发。
确实，案例非常重要。不仅因为案例是叙事性内容，人们喜欢听故事，更重要的是：恰当的案例可以帮助学习者领悟相关知识的适用边界（如特定情境、前提条件、使用条件等）。
互联网时代流行一种病，就是对“干货”的痴迷。不少所谓的“读书会”，主要的工作就是把一本书摘成5页的PPT或做成半小时“听书精华”视频，美其名曰“脱水版”，然后提供给读者。殊不知，脱去的恰恰是最有可能帮助学习者内化和应用的东西，留下的是最不值钱的核心知识。
从这个意义上来说，拆书法反对片面追求“干货”。我们发现，热衷于收藏“干货”的人，喜欢转发“鸡汤”的人，以及每天发“坚持打卡背单词”的人，往往是同一类人：对成长有压力，对学习有焦虑，却不知道自己真正需要什么样的学习，只好用干货和鸡汤以及不解决实际问题的努力来自我抚慰。
若核心知识是干货，案例就是典型的“湿货”。而在RIA现场学习中，拆书家并没有那么丰富的亲身经验，可以像专业培训师那样将干货转化为精彩案例讲解，怎么办呢？
第一，书中有案例。有些时候，拆书家只要转述原书案例就可以了。但很多书（尤其是引进版图书）中的案例会有距离感，因为拆书家面对的学习者和原书作者想象的读者并不完全相同。比如，彼得·德鲁克写《卓有成效的管理者》时，想象的读者应该是20世纪70年代的美国大企业高管；史蒂芬·柯维最初写《高效能人士的七个习惯》时，目标读者显然是生长在美国文化中的、受过高等教育的人。这样的落差导致西方读者读到案例时会恍然大悟：“对呀，我也该像这样运用。”而中国读者却纳闷：“这到底是什么意思……这在我所处的情况下也管用吗？”本来作者举例是为了让读者拨云见日，可时空的距离反而形成了雾里看花的效果。当然我们不能苛求作者为几十年后地球另一边的读者考虑，但这恰恰是拆书家可以创造价值的地方。拆书家应该把原书案例“意译”为更适合当前学习者的案例。这是拆书家需要掌握的一项技能，即“意译原书案例”。
第二，学习者的经验（经过反思）是最好的案例。拆书家在A环节要尽最大努力，促使部分学习者联想并讲出自己的相关案例（亲身经验或实际运用），其他学习者可以从他身上得到启发。学习者相互之间的案例也许没有培训师的案例那么精彩，但是足够亲切。
有人说，我不想做拆书家，我就想自己读致用类图书时能拆为己用。
本章从“为什么参加培训比自己读书更有价值”说起，现在落到“拆书家能促进学习者达到和参加培训一样的效果”的结论。可是，如果没有拆书家呢？
我们知道有些人，像张瑞敏，自己读书就能达到和参加培训一样的效果。那是因为他自己摸索出了一套学习方法，不知不觉做到了A。对个人而言，只要能够内化和应用知识，也就具备了把知识转化为个人能力的能力。
自己读一本书，如何也能达到参加同主题培训的效果呢？只要锻炼这种重要的学习能力即可。第三章会详细介绍这部分内容。在第四章，我们会提供一种工具——“便签读书法”，学习者在运用“便签读书法”的同时也在锻炼这项能力。这项能力是真正的学习能力，因此很重要，也很有价值。
也就是说，拆书法有两种实践形式：供个人学习的便签学习法和供组织学习的RIA现场学习。
（管理者）要做系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列几个问题。
1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。将时间记录表拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。
2.第二个该问的问题是：“时间记录表上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”
3.还有一项浪费时间的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的，这项因素是：管理者在浪费别人的时间。
管理要管什么？一般人会说管人管事。而“管理学之父”彼得·德鲁克认为，管理者先管时间。时间管理的重要性我们不必多说，这里德鲁克给出了管理者管理时间的3个办法。如果你接触过一般的“时间管理”课题，对比一下就会发现，这3条中有2条都是管理者特有的时间管理问题。哪两条？第2条和第3条。
即能让下属做好的事情，若我自己去做，就是浪费时间；因为只有管理者才有权占用时间，也只有管理者才可能浪费别人的时间而不自知。
拆书家：【A1】从过去一周中选一个对你来说比较典型的工作日。拿一张白纸，以30分钟为单位，写下这一天你都做了些什么。要稍微具体些，比如不能只写“开会”，要写会议内容。（约6分钟。）
拆书家：请每组选出一个人来，拿出他的时间记录表，一项一项问德鲁克曾建议的问题。“这件事如果不做，会有什么后果？”“这件事可以由别人代为参加吗？”“这件事有没有浪费别人的时间？”（约5分钟，之后请一组到全班面前分享。）
拆书家：【A2】检查别人的时间记录表，反省自己的时间记录表，你认为自己可以做出哪些改变或采取哪些行动？请规划自己的A2，越具体越好。并且估算出如果这么做了，每个月能为你节省多少时间。
如果一位主管专找下属的缺点——例如我们的考评制度，这必将破坏主管与下属之间的团结。许多管理者虽然实际上已把考评制度束之高阁，但是他们仍然有敏锐的直觉。他们认为面谈考评是找下属的错误和缺点，因此对这种制度索然寡味。这种看法的确情有可原。病人找医生，医生的责任当然是找出病人的毛病，这原是自古以来医生和病人之间天经地义的关系。可是，如果将这层关系用到主管和下属之间，就有不伦不类之嫌，会造成双方无法合作。所以，管理者不肯运用考评制度是不足为奇的。考评制度的确是一种错误的工具，用错了地方，也弄错了目标。
……有效的管理者，通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。这套方式，第一步是列出对某人过去职务和现任职务所期望的贡献，再把某人的实际绩效记录与这项期望贡献相对照，然后检讨下面的4个问题：
1.他哪方面的工作确实做得很好？
2.因此，他可能会在哪方面的工作做得更好？
3.为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识？
4.如果我有个儿子或女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？
（1）如果愿意，理由是什么？
（2）如果不愿意，理由是什么？
这样的考评方式，显然与通常的做法不同。这套方式以当事人的长处为重心，以当事人能做些什么开始。而当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就有效性的限制而已。
在这个拆页中，彼得·德鲁克分享了他对管理者考评下属的想法。他认为，管理者考评下属或者进行绩效谈话时，更多地是在“找缺点”，而德鲁克建议应该努力“助发展”。
问下大家，有多少人在使用某种形式的待办事项清单？
恐怕大家都和我一样，早上坐到办公室，第一件事是打开清单或邮箱，查看哪些事要做，哪些事还没做好，然后开始工作。之后又被各种事情打断，常有紧急的事情需要救火……这样一天下来，通常事情办不完、事情不顺利、事情又增加了好多，心情会怎么样？焦虑和烦躁，对吧？
现在，试着深呼吸，问自己一个问题：“目前什么事进展还不错？”来，想想看……
我看到很多人露出了微笑。“目前还有哪些事急需做”与“目前什么事进展还不错”，这两个问题就和如同问下属“为什么没完成指标”和“你哪方面工作确实做得很好”效果是一样的。
有人说，绩效面谈不是为了让下属心情好。没错。绩效面谈也不是为了让下属发现自己之前做得不够好，而是为了让他今后能做得更好；不是为了给他压力，而是为了实现工作目标。而德鲁克说，重要的是着眼于他的工作目标、他的实际表现，对比差异，寻找他的长处，追问怎么充分发挥他的长处……这样能更好地达到绩效面谈的效果。
曾有一位总监跟我讲他经历过的一次绩效谈话，那是他入职新公司的第一个季度，他带领的团队因为处在磨合期，没有完成预定业绩。他说他进老板办公室时是很紧张的，准备了很多解释和表决心的话。但他完全没想到，老板问他的第一个问题是：“说说看，你的团队最棒的地方是什么？”……现在，他在那家公司干了快10年了，管的人越来越多，但他永远都记得那次绩效谈话。
“你哪方面工作确实做得很好”，“什么事进展得还不错”，“你的团队最棒的地方是什么”，“你怎样才能充分发挥长处”……这些提问方式虽然不一样，但思路是一样的，都是为了促进他反思，帮助他成长。所以，在绩效面谈中，精心设计的提问能让下属更有信心、有动力、有方向，这是管理者非常有价值的能力。
当然可能有人质疑，任何时候都不能批评或者指出缺点吗？当然不是。管理是一门手艺，不是一套公式。重要的是德鲁克给了我们很有价值的提醒，值得我们拆为己用。如果下属的缺点已经严重影响工作表现，那么就必须加以区分：他是能力有问题，还是态度有问题，然后运用不同的管理手段。这就是另一个管理话题了。
拆书家：【A1】你最近一次与下属绩效谈话是什么时候？请想想，你的下属坐在你面前的时候，他心里更多的是忐忑不安，还是充满希望？谁能给我们分享一个案例。
学习者：……（略）
拆书家：【A3】以小组为单位讨论，在绩效面谈中有什么样的提问，就可以……？讨论时间7分钟，把小组讨论成果记录在一张白板纸上。然后我会请每组组长投票选出最实用的问题。
学习者（十几分钟后，大家票选出较好的提问）：
我发现这段时间你在某方面进步挺大，你是怎么做到的？
你认为最近做得最成功的事情是什么？
为了做到这些，你认为还需要哪些方面的提升？我在哪些方面可以为你提供支持？
你的职业规划是什么？你想要什么，达成什么？
你工作上的标杆是谁？
说说你觉得上个季度工作中最棒的事。
从项目/失败中，你学到了什么？
你还可以运用哪些资源？
现在做到这样已经很好了，你觉得还有哪些改进的空间？
你的哪些能力能推动这些事情成功？
你认为过去这一年在哪方面提升得最快？
你认为咱们部门做哪些事情能帮助你更好地发展？
曾经预期做到什么程度？实际情况如何？产生的差异中哪些是亮点，哪些是不足？我们能从中学到什么？如何改进？
站在专业的角度，你还能取得哪些现有工作之外的成就？
拆书家：【A2】那么请每个人从以上内容中选出你觉得从你嘴里说出来不别扭的提问，摘抄下来。然后，明天找个下属单独聊一聊，聊之前准备至少3个提问。
从这两个示例中可以看到拆书帮RIA现场学习3个核心环节的作用。首先读书中的一段内容（R），只要片段即可，不需要读整本书。然后，拆书家简要讲解一下刚刚阅读的知识（I），进而要求学习者反思经验（A1）、规划应用（A2）和现场演练（A3）。
学习者理解了这个知识，再响应拆书家的要求联系自己的经验，加以应用。这既是对这个知识的体验，又是对自己经验的反思。RIA中，A的环节占时最长，体现了“以学习者为中心”和“学习者创造内容”的原则。
在RIA现场学习中，学习者只要按照拆书家的指令做就可以了。若是自己阅读，就需要有意识地要求自己完成A1和A2环节。第四章将详细讨论如何利用便签法做到这一点。
拆书帮RIA现场学习解决了成人学习的三大问题，帮助学习者从一本几十元的致用类图书中获取与一场几万元的培训同等的价值。并且，在这个过程中，学习者几乎不会感到焦虑、愧疚和压力，只有学以致用和能力提升的乐趣。