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人力资源管理的基本原理是指导人力资源制度建设和管理实践的思想、理论的总和。这些原理是否正确，运用是否得当，关系到人力资源能否有效开发、合理配置、充分使用和科学管理，关系到人力资源管理工作的成败。提出和确立人力资源管理的基本原理是一项重要的理论建设，需要吸取其他学科的研究成果，更需要在实践中不断总结，不断地补充和修正。
人的能力有大小，这是普遍的社会现象。由于先天和后天条件的不同，每个人所蕴含的人力资源也就有层次和级别的差异。此外，组织系统内的职位或工作岗位，由于任务的难易程度不同，责任大小有异，所需资格条件也就各不一样。如何使有着大小差别的人力资源和所需资格各不一样的工作岗位科学地、合理地配置起来，实现人适其事、事得其人、人事两宜的目标，就需要坚持能级对应的原则。
（1）设立合理的能级结构。现代组织中的“级”不是随便设置的，各个级也不能随意组合。稳定的组织结构应该是正三角形的能级分布（见图1-3）。要破除“人多好办事”的小生产的效率观，树立“用最少的人办最多的事，多一个人就是多一个故障因素”的现代观念。
图1-3 稳定的能级结构
（2）不同的能级应表现出不同的权力、责任、利益和荣誉。
（3）能级的对应不是一成不变的，它是一个动态的过程。人的能力可以随着知识的增长和经验的积累等而不断增强，也可能因年龄的增长、体力和智力的减退而下降。随着社会的发展、事业的前进，对各个职位的要求也会不断变化，因此，应该经常地调整“能”与“级”的对应关系。
分类是任何管理的基础和前提。没有分类，不能发生管理活动，而分类不科学，同样不能使管理活动取得成功。人力资源的管理分类可按不同的标准，如按分类需要和分类对象本身的特点逐一、逐层分解。常见的可把员工分为管理人员和非管理人员两类，管理人员又可分为高级管理人员、中层管理人员、基层管理人员三类，一线员工又可按工种进行细分。
系统是由两个以上要素所组成的，相互关联又相互作用的，具有特定功能、向同一目标行动的有机整体。系统可大可小，可简单可复杂。大系统由许多子系统组成，而每个子系统又可能由更小的子系统组成。每个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个管理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果系统内各个要素合理组合，就可以发挥整体功能大于个体功能之和的优势。如果系统内各个要素组合不合理，就会产生内耗，不能形成合力，出现整体功能小于个体功能之和的结果。系统优化原理要求系统内各部分之间要相互协调，使整体功能大于部分功能之和。人力资源管理就是这样的系统，其各个环节都是这个系统的组成要素。在人力资源管理中，运用系统优化原理对于人力资源效能的最大化有着重要的意义。
运用系统优化原理应遵循以下几个原则。
1．整体性原则
整体性原则即要求管理者在管理工作中重视整体效应，把着眼点移到系统整体上来，把具体事物放在系统整体中来考察，在必要时舍弃部分保存整体。此外，还要注意处理好各部分的比例关系。
2．结构性原则
系统的结构决定着系统的整体功能。所谓结构，是系统内各要素的组织形式，是要素间的关系，系统通过结构将要素联结起来。结构是保持系统稳定性的根据和基础。它通过对要素的制约，使要素的变化限制在一定的范围内。例如，员工可以看作是组织的要素，规章制度可以看作是组织的结构。规章制度约束着员工的自由，维护组织的整体利益，保持组织的生机和活力。这就表明，一个组织不仅要提高人员的素质，还要进行人事制度、管理体制等方面的结构改革。否则，人员素质再好，也难以充分发挥作用。
3．层次性原则
系统要素的组织形式是系统的结构，但结构又可分为不同的层次。在简单的系统里，结构只有一个层次，在复杂的系统里，存在着多个层次。例如，组织员工按年龄分，可分为老、中、青不同年龄段的员工；按文化程度分，可分为初中、高中、专科、本科、研究生等。因此，要根据系统的实际情况，合理设置结构层次，处理好层次之间的关系，解决好集权与分权的问题，扬长避短，提高组织活动的效率。
4．相关性原则
相关性原则即要求系统的要素之间、要素与系统整体之间、系统与环境之间是相互联系、相互影响的。它要求管理者在管理工作中要注意事物之间的相互联系，防止孤立片面地看问题。
人的能力不仅有大小的差别，而且各有长短。任何一个有劳动能力的人都可以在不同的组织系统中和工作岗位上发挥作用。没有无用之人，只有不用之人。“智者千虑，必有一失”，而近乎平庸的人，也有其闪光的一面。这就是互补增值的客观可能性。所以，在人力资源群体中，如果能够合理地把各有长短的个体有机地组织在一起，取长补短，就能形成1＋1 ＞ 2的新的整体优势，达到互补增值的基本要求。
竞争是人力资源管理的有效途径，是人成其才、才尽其用的推动器。竞争强化是指通过各种有组织的良性竞争，培养人们的进取心、毅力和胆魄，使他们能全面地施展才华，为组织的发展作出更大的贡献。
人力资源竞争贯穿于人力资源管理的整个过程，但表现得比较明显和激烈的是招聘录用、职务晋升、奖励、培训、考核和工资晋级等环节。人力资源竞争大致可分为排他性竞争和非排他性竞争两种。排他性竞争是实力强、条件优越者胜利，相形见绌者被淘汰。例如，在招聘录用中，一般来说，招聘录用的名额指标是既定的，而应聘者的人数通常又多于既定的录用数额。尽管应聘者都达到录用标准的基本要求，但由于名额限制，只能是其中的优秀者获胜，而相当数量的应聘者则名落孙山。这种百里挑一、千里挑一的淘汰性竞争，保证了招聘录用的高质量，达到了择优的目的。而对于落选者来说可能是不愉快的，甚至是“残酷”的，但只要正确对待，将压力变动力，将来仍有获胜的机会。所以，排他性竞争中的排他或淘汰是相对于一定的指标数量而言的，实质上对胜利者或落选者都是一种强劲的动力，都能达到强化的目的。非排他性竞争一般不受指标数量的限制，因而不存在你胜我负、你上我下的局面，而是你追我赶，力争上游，共同攀登新的高峰。比如，在培训中，知识的掌握和技能的增长，一般不具排他性质。可能有合格和不合格的差别，也可能是全体优秀。排他性竞争和非排他性竞争各有适用的范围，正确运用就能做到择优和强化人力资源的目的。
组织管理诸要素在组织管理机制的作用中，组织文化处于整个构架的最上端，起着高屋建瓴、统率全局的作用。组织文化是一个组织长期发展过程中，把组织内部全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它对组织成员具有巨大的凝聚作用，使组织成员团结在组织内、形成一致对外的强大力量。同时，组织文化强调个人的自由全面的发展，实行自主管理、自我诊断、自我启发和自我完善，可以调动组织成员的积极性、主动性和创造性。一个组织的凝聚力和激励力，虽然与组织给予其成员的物质预期有关，但归根到底取决于组织内在的共同价值观念。如果组织有了良好的群体价值观，管理就会起到事半功倍的效果。特别是在人们的温饱问题解决以后，人们的需求层次在逐渐提高。这就要求我们在管理工作中，要抛弃那种“大棒加胡萝卜”的方式，而应该把着眼点放在满足员工的高层需要、精神需要上来，实现以人为中心的管理，用高尚的组织目标和组织精神塑造人才、凝聚队伍、激励员工，取得人力资源开发和管理的高效益。
案例链接
小张该怎么办？
小张刚大学毕业就找到了一家制造型企业做人力资源管理工作。老板告诉小张，现在企业正缺少人力资源管理的专才，而他刚好在大学里是学这个的，所以对小张很重视。
可是，兴奋的小张刚到企业的第一天就蒙了，工作好像根本无从下手。原来，这家企业刚刚发展五年就已经壮大成为当地数一数二的龙头企业，利税额年年都居于前列。但是在前面五年的发展中，老板只是抓生产、抓技术，而对于员工的管理完全是粗放式的。企业壮大了，而现在出现的问题是，几个经理人和几个技术工人联合起来准备跳槽，如果失去了这些技术骨干和管理精英，对企业的影响可想而知。不仅如此，连普通工人每天也是怨声载道，说工作时间太长，工作强度太大，还有很多技术活不会做……小张还发现，在几乎所有的工人抱怨的时候，仓库管理那边的工人却没说话，原来仓库管理工人都是老板的乡亲，老板为了照顾他们，给他们的工资要比流水线上的工人高很多，他们的工作也轻松很多，还有偷懒的行为……
小张现在才明白，为什么老板这么急于找人来管理企业的人事。但是，工作该怎么开展呢？小张犯难了……