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人力资源管理指对全社会（或一个部门）各层次、各类型的从业人员的招募、配置培训、沟通、考核、激励，直至退休的全过程的管理。
人力资源管理主要体现在工作分析、人力资源规划、招聘与甄选、员工培训、绩效管理、薪酬管理、劳动关系管理等方面。
1．工作分析
工作分析是确定工作内容、性质及完成工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要的人力资源管理职能。工作分析需要全面了解、获取与工作有关的详细信息，对组织中某个特定岗位的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究，即制定职务说明和职务规范。
2．人力资源规划
人力资源规划是分析组织在环境的变化中人力资源的需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些需求。具体来讲，就是要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳平衡，确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个方面）。企业的人力资源规划必须与企业战略保持协调一致，而企业战略的制定是受制于外部环境的变化的，因此，人力资源规划必须具有战略眼光，要整合企业各种资源，综合考虑人力资源管理的各项职能，发挥企业优势，回避劣势，以适应内外部环境的发展变化。
3．招聘与甄选
招聘与甄选是企业采取科学的方法寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职，从而选出适宜人员予以录用的管理过程。在知识经济时代，企业的竞争将集中体现在人才的竞争，因此，企业人才储备与开发将是极其重要的一环。企业为了实现其目标，必须拥有能够胜任工作的员工。通过人力资源规划确定了人力资源需求与供给状况，还必须通过招聘与选拔保证组织能够在需要的时候聘用到那些最适合组织及招聘岗位要求的人，并安置到具体的工作岗位上。
4．员工培训
员工培训是企业为适应业务发展及培育人才的需要，采用补习、进修、考察等方式，对员工进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求，不断更新知识，保证胜任现职工作及将来担任更重要职务，并适应新技术革命所带来的知识结构、技术结构、管理结构等方面的深刻变化的要求。根据员工的不同类别和不同的成长阶段，有入职培训、晋升培训、绩效改善培训、转岗培训及岗位资格培训等。人力资源的培训与职业生涯规划密切相关。
5．绩效管理
绩效管理是通过有效的体系综合地管理组织绩效和员工绩效。绩效管理的中心目标是发挥员工的积极性和创造力，挖掘员工的潜力，并将组织战略目标的实现与员工个体职业生涯的发展有机结合起来，提高组织绩效的同时实现员工的个人发展和价值。绩效管理是现代人力资源管理的重要内容和核心职能之一。绩效考核是用正式的结构化的制度，来衡量、考核并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考核员工的实际绩效，绩效考核是绩效管理流程中的核心环节。
6．薪酬管理
薪酬管理是企业根据员工为实现组织目标所做的贡献，包括实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，运用薪酬制度给予的相应的回报。薪酬通常包括工资、奖励、津贴和福利四个主要的组成部分。薪酬管理的原则是对外竞争性、对内公正性、对员工激励性。除了经济性报酬之外，还有舒适的工作环境、良好的工作氛围、完成工作的成就感等非经济报酬。
7．劳动关系管理
劳动关系是劳动者与用人单位，包括各类企业、个体工商户、事业单位等，在劳动过程中建立的社会经济关系。任何劳动者与任何性质的用人单位之间因从事劳动而结成的社会关系都属于劳动关系的范畴。当劳动者加入某一个用人单位，成为该单位的一员，并参加单位的生产劳动，劳动者与用人单位的劳动关系便形成了，双方所约定的工作任务、劳动条件、工作时间、工作年限、劳动报酬、劳动保护、社会保障和生活福利、劳动纪律等就是劳动关系所涉及的主要内容。处理好劳动关系是人力资源管理的重要内容。
以上内容可以用图1-2来表示。
图1-2 人力资源管理部门的工作内容
从社会经济活动细胞——组织的角度看，现代的人力资源管理具有以下基本特征。
1．人力资源管理的战略性
人力资源在现代组织中的职能和作用至关重要，因此，管理学家和管理实践者将人力资源管理、市场管理、财务管理和生产管理视为企业的四大运营职能。在当今世界市场领先和市场营销人员比重很大的情况下，在虚拟生产方式出现后对管理的要求愈加严格的情况下，在技术竞争非常严酷和技术作用日趋重大的情况下，经营管理人才、技术人才的作用进一步凸显，人力资源管理的作用就更为重要。因此，许多组织的经营层把人力资源看作是“第一资源”，把人力资源管理工作提升到组织战略的高度。由此，人力资源管理部门的地位也随之日益提高。可以说，人力资源管理部门已经属于组织的战略管理部门，并能够在一定程度上参与组织的决策。
2．人力资源管理的广泛性
随着时代的发展，人力资源管理的范围日趋扩大，其内容也在泛化。现代组织的人力资源管理范畴包括相当广泛的内容，除去以往的招聘、薪酬、考核、劳资关系等人事管理内容外，还把与“人”有关的内容大量纳入其范围，诸如机构的设计、职位的设置、人才的吸引、领导者的任用、员工激励、培训与发展、组织文化、团队建设、组织发展等。
3．人力资源管理的目的性
传统的劳动人事管理，是以组织的工作任务完成为目标的，员工个人是完成组织任务的工具。现代人力资源管理，则是在强调员工的业绩，把对人力资源的开发作为取得组织效益的重要来源的同时，也把满足员工的需求、保证员工的个人发展作为组织的重要目标。也就是说，在现代组织中，人力资源不仅是组织运作的要素和工具，其本身也已经成为组织运作的目的，即这样的管理是“为了人”。可以说，人力资源本身成为人力资源管理工作的目的，是现代管理中人本主义哲学的反映，它有利于人力资源管理工作产生本质的飞跃，也有利于用人组织取得巨大的效益。
4．人力资源管理的多方性
在传统的劳动人事管理之中，管理者是专职的劳动人事部门人员。这种管理主体的单一化，有分工明确、责任落实的优点，但其管理也往往刻板化、行政化，缺乏组织之中其他方面的支持，而且往往与其管理对象——员工处于对立状态。在现代的人力资源管理活动中，管理主体由多方面的人员所组成。在这一格局下，管理主体的角色和职能有：
（1）直线经理。各个部门的管理者即“直线经理”（link manager），他们从事着大量的日常人力资源管理工作，这些工作甚至是组织人力资源管理工作的主要内容。
（2）高层领导者。许多组织的高层领导相当重视并大量参与人力资源管理，从组织的宏观和战略层面上把握人力资源管理活动，有时还直接主持人力资源管理的关键性工作，如参与人才招聘、进行人事调配、决定年终分配等。
（3）一般员工。在现代组织中，广大员工不仅以主人翁的姿态做好工作，而且以主人翁的角色积极参与管理，在诸多场合发挥管理者的作用，如在全面质量管理（TQM）中对其他人员错误的纠正、对自己的上级和同级人员的考核打分等。
（4）人力资源部门人员。人力资源部门中的人员，除了积极从事自身的专职人力资源管理工作外，作为组织高层决策的专业顾问和对其他部门进行人力资源管理工作指导的技术专家，对整个组织的人力资源管理活动进行协调和整合。
5．人力资源管理的人道性
在人力资源概念提出后，人们在“人力”这一要素增加了对“人”的属性的关注。与以往的人事管理相比，对人力资源的开发利用与管理是以人为中心的，其方法和手段有着诸多的人道主义色彩。诸如员工参与管理制度、员工合理化建议制度、目标管理方法、工作再设计、工作生活质量运动、自我考评法、职业生涯规划、新员工导师制、灵活工作制度、员工福利的选择制等，都体现了人力资源管理手段的人道性。
6．人力资源管理的效益性
传统的劳动人事管理，是作为完成组织行政工作的执行性工作，在劳动人事管理中缺乏经济观念。在现代组织中，人们普遍注重经济衡量理念和管理活动的效益原则，注重投入和产出的关系。有着大量现代理论知识和实践经验的经营管理者，把人视为高于其他资源的最有价值的资产，认识到“人是资本，对人力资源的投入越大，回报就越高”。由此，经营管理者就把人力资源管理放在重要的和经常性工作的位置上，愿意对人力资源和人力资源管理活动进行投入，以期取得较高的业绩回报。
除此之外，经营管理专家和管理学家认识到人力资源管理的高效益，还从多方面进行管理创新和理论创新，以充分发挥人力资源的创富价值。例如，德鲁克提出的目标管理（MBO），彼得·圣吉塑造各阶层人员的学习型组织，彼得斯的调动人的潜能、深化认识人性的成功公司管理八原则，提高工作质量的6 σ方法，等等。
人事管理（personnel management）与人力资源管理（human resource management）不过是名称上不同，是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种方法和技术，是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。以前，大都用“人事管理”这一概念。随着时间的流逝和时代的发展，人事管理的内涵和外延不断变化，人们发现，“人事管理”这个名词已经不能很好地表达其工作内容了，“人力资源管理”便逐渐取而代之，直到现在，其内容还在不断丰富中。因此，我们不强调人事管理与人力资源管理的不同，而是讨论传统人事管理与现代人力资源管理的不同。事实上，在实践中，常看到一些组织赶时髦，把“人事部”改为“人力资源部”，以为这样人力资源管理就上了一个新台阶，而实际上“换汤不换药”，人力资源部的职能未变，做的还是以前的工作。
传统人事管理和现代人力资源管理的不同主要体现在以下方面。
1．内容不同
传统的人事管理主要存在于雇佣关系从发生到结束的运动过程。人员的招聘、录用、委任标志着雇佣关系的建立，之后的考核、奖惩、职务升降、工资福利待遇、申诉控告等，构成了管理阶段的主要内容，而辞职、辞退、解雇、退休等则意味着雇佣关系的结束。
人力资源管理不仅涵盖了传统人事管理的这些基本内容，而且纵向加深、横向拓宽，形成全方位的管理。在纵向方面，人力资源管理不仅圈定于传统人事管理的雇佣关系的范围，而且把管理触角伸至雇佣关系发生之外，如在西方国家流行的员工援助计划（employee assistance plan，简称EAP）；不仅充分地发挥现有才能的作用，而且开发其尚未形成和尚未利用的潜力。如招聘，以前就是调动、分配，人力资源部不管选拔什么样的人才，而现代人力资源管理的一个最大的功能就是，为组织的发展战略和业务需要提供足够、合适的人才。人员选定之后，还有个非常重要的工作，就是要把招进来的人留住，真正为组织服务。如果招进来的人品德不行，或招进来的人才留不住，这对组织都是一个不小的损失。
在横向方面，人力资源管理首先要提高考核、奖惩、职务升降、培训、交流、工资福利待遇、申诉控告等环节的科学性，如薪酬福利应该行之有效且具有竞争力，而员工培训，不单是技能、素质培训，还有人品的培训，他们的职业生涯设计，通过科学的设计，使人力资源得到有效开发、合理配置、充分利用，同时还要如“社会人”“复杂人”所主张的那样把管理拓展至人的社会关系、情感世界和心理活动等领域，而不是把人看作仅是可供利用的资源，从而避免重蹈传统人事管理的错误。其次，人力资源管理不仅把眼光放在上层精英和管理人员身上，而且把每一个员工都看作是宝贵的人力资源，不忽视、不排斥其中的任何一个，实行全员培训、全员开发，以发挥每一个人的最大效能。最后，知识工作者的出现给人力资源管理提出了新的挑战。知识性员工拥有的知识资本随着员工的流动而流动，如何激励知识性员工，如何适应知识性员工的自身特点设计管理模式，如何建立学习型组织是人力资源管理面临的新问题。因此，与传统人事管理相比，人力资源管理具有明显的全方位性、综合性和创新性。
2．工作性质不同
传统的人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及组织高层战略决策。人事部门扮演的是控制人工成本的“成本中心”的角色。
而人力资源管理重视对人的能力、创造力和智慧潜力的开发和发挥，扮演的是增加产出的“利润中心”的角色。随着信息技术的发展，人力资源管理系统软件层出不穷，人力资源部将事务性的工作标准化、自动化和程序化，并更注重设计实施各种有利于提高员工生产力和组织整体绩效的方案，努力为组织创造价值。例如，结合组织战略，调整优化组织结构；通过准确的绩效考核、有效地激励来加强员工的团队协作，提高员工的满意度和忠诚度；通过培训和教育提高员工的能力和水平，以及进行员工职业生涯设计等。
3．在组织中的地位不同
传统的人事管理活动被看作是低档次的、技术含量低的、无需特殊专长的、谁都能掌握的工作，人事部门则被看作是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身被贬低和轻视了。
人力资源管理直接参与组织的决策，关系到组织战略目标的实现，在组织管理中占有非常重要的地位。组织的战略管理必须以开发人为基础，不论经营计划、绩效提升，还是管理激励都应以组织成员为中心，注重人力资源诸要素的整合。
人力资源部除了其作为职能部门的管理职能外，在21世纪的今天，还增加了新的职能。在组织整个价值链上，人力资源部应该是一个服务部门，要把其他部门和员工当作客户，努力满足其他部门和员工的需求，提供增值化的人力资源产品和服务。因此，从事人力资源管理的人员不但要求具备相应的人力资源管理技能、较高的领导组织能力，而且还要具备与其他部门对话的能力。人力资源部不再是作为一个职能部门去行使管理职能，而是要扮演一种新的多重角色，即战略决策角色、战地指挥员和服务员三重角色。
恰当处理人力资源的组合性，往往对人力资源利用和发展具有直接作用。这是因为，两个人在一起工作发挥的作用，不等于两个人单独发挥的作用之和，既可能出现1＋1＞2的情况，也可能出现1＋1＜2的情况。前一种情况的出现，可能是由于员工之间能力或品性等方面具有互补性，因而相得益彰，使得各自的潜在能力得到充分发挥；而后一种情况的产生，可能是由于员工配置使用不当，产生了摩擦和损耗。美国人力资源协会和人力资源规划委员会经过研究发现，在人力资源管理方面要取得竞争优势必须面对一系列挑战，只有解决好面对的挑战，才能提升企业竞争优势。
1．全球化：人力资源管理的新环境
对于所有国际商业带来的机遇来说，当企业面对“全球化”时，不得不平衡一大堆复杂的有关不同地理、文化、法律和商业实践的问题。人力资源的问题隐藏在这些问题的背后，其中包括确认在国外生活和工作的有能力的驻外经理、设计培训课程和发展机会以加强经理对外国文化和工作实践的理解、调整薪酬计划以确保在有着不同生活成本的地区工作的员工得到公平的待遇。因此，全球化组织带来了新的、更广泛的机会，也意味着人力资源管理的复杂性大大增加了。
2．信息技术：人力资源管理的利器
人力资源信息系统能为控制和决策提供及时、精确的数据。从这个意义上来说，它已经超出了数据存储和检索的功能，而有了更广泛的应用，包括撰写报告、预测人力资源的需求、战略规划、职业生涯和晋升计划，以及评价人力资源政策和实践。
信息技术对人力资源管理本身的影响是广泛而深远的。信息技术使公司能够快速、廉价地对大量信息进行存储和检索。它还能使公司迅速而准确地对数据进行组合和重构，从而形成新的信息。另外，因为它能使组织存储和迅速使用由专家开发的判断和决策模型，所以它有助于形成组织化的知识库。利用信息技术，经理能够在世界各地更方便地、更有选择性地与其他人进行沟通，由此能够更好地利用他们掌握的信息。
从这一点上来说，信息技术是降低管理成本、提高生产率、加速反应时间、改善决策及加强服务的有力武器。它对协调与公司外部的合作伙伴的共同行动也起着重要作用。最后，信息技术能够提供一个数据和沟通平台，有助于人力资源连接和调节公司的人力资本，以获得竞争优势。
3．组织变革：动态的人力资源管理
全面质量管理、持续改进、削减规模、流程再造、外包等都是组织为了获得更成功的发展而采取的改变运营方式的事例。一些变化是被动的，在外部力量影响组织的绩效时会发生。其他变化更具有前瞻性，是企业用目标机遇主动发起的，尤其是在追随者不易成功的变革非常快的行业里。
4．人力资源开发投资：人力资本是第一位的
要在组织内开发人力资源，企业就必须不断地开发其员工的知识、技能和经验。员工招聘计划着眼于确认、招聘和雇用最好、最出色的人才。培训计划则着眼于提高技能，特别是那些即使是员工离开后也不会变成其他公司财富的技能。另外，员工需要在工作中获得发展的机会。其实，与竞争能力相关的最有价值的知识是在实践中获得的经验，因此也是最难教会的。因此，经理必须要做好的一件工作就是为员工提供可以从中获得发展的工作任务，并确保这些工作的任务和要求有足够的灵活性，让员工能在其中不断地学习和成长。
案例链接
公司涨三成工资仍难招到技术工
订单减少、工人难招、原材料价格上涨，今年的制造企业或多或少地受到了多种不利因素的挤压。作为对技术工需求较大的企业——本报记者蹲点的淄博这家门业公司对用工荒的感受分外明显；而用工荒和订单荒的反常叠加让企业的日子更加难过。
开工量不足一半
11月26日一早，穿过浓雾，记者驱车从沂源县城经过半个多小时颠簸，赶到了这个深藏于山区腹地的小乡镇，这家门业公司位于半山腰处。
车间里，投资千万元的生产线并没有运转，只有十几个工人忙碌着。企业的副总经理王天明（化名）告诉记者，受房地产市场调控影响，今年市场比去年有所萎缩，订单量下降、用工不足，企业年产15万套门的生产线现在开工量还不足一半。
车间一角，一台车床上电火花四溅，两位戴墨镜、穿着严实的工人，正手持焊枪焊接门框。“做门这个行业需要大量的技术工，可是现在招一个有经验的工人太难了。”老王边走边对记者感叹。
“从去年至今，企业的用工成本陡然上升。”他说，现在一个技术工人的月薪在2 000～3 000元，相比去年上涨了30％左右，在乡镇上，一个普通工人2009年时的工资还在1 000元以下，如今少于1 500元根本没有人来干这活儿。记者注意到，车间里，不少岗位上的工人年龄都比较大，其中不少还是女性。
为留住人，买班车接送员工
更愁人的是，涨钱也招不到人。放眼四周的林果地，当地一位镇干部对记者说，这里是林果之乡，镇上的劳动力多种植果树，如果企业给出的工资不高的话，很难对他们形成吸引力。老王说，每到果树丰收的季节，很多工人回家忙采摘，更是难以招工。有时候突然来了订单，因为工人不够，公司也不敢贸然接活。
“年轻人都往城里跑，谁愿意到乡镇上来打工。”车间里，记者与一位老师傅闲谈，他说，20岁出头的年轻人更愿意跑到城里打工，那里的物质条件、文化生活要更好一些，城乡差距是明摆着的。
为了留住人，公司也是想尽办法改善员工的工作环境和生活条件。蹲点时，记者在厂区内看到一辆崭新的大巴车，王天明说：“公司在资金紧张的状况下还出资买了一部大巴车，以方便接送员工上下班。”此外，公司还给所有员工缴纳了五险一金，每人每月就得700多元。
部分利润被成本上涨吞噬了
“除了用工，融资也是个问题，由于得不到银行的有效支持，企业的流动资金不足，碰上一些大订单，我们不得不忍痛放弃。”谈到融资困境，老王咽了一口浓茶，深有感触地说。为了拿到贷款，企业也想了不少办法，也曾求助过民间借贷。
随着融资成本、工人工资、原材料成本相继上涨，每套门的纯利由50元下降到30元，原有的部分利润被成本上涨吞噬了。老王介绍，企业有时候只赚取微利，或者是维持员工工资、设备损耗。“市场不景气、行业竞争，价格很难提上去，我们只能降低生产成本、压缩管理成本，近期公司的后勤部门就进行了减员。”
在这种情况下，企业想加快发展就比较困难了。今年，公司原本计划新上防火门项目，技术不成问题，却被资金、场地、用工等限制了。王天明说：“从目前来看，企业只能稳步发展，我们一方面积极推广产品，另一方面努力寻求合作伙伴。”