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※稻盛和夫箴言※ 给自己的员工高度的认同感，这就需要企业家具有很大的魄力，敢不敢将企业变成一个“透明体”，让员工彻底地了解企业，让企业不用去提防员工，这样企业就能够拧成一股绳，获得足够大的竞争力。
企业的透明度关系到员工对企业的信赖度——企业越透明，员工对企业的依赖度越高，反之，员工对企业的依赖度就越低。在京瓷集团中，实行高度透明的管理方式是实现全员参与式经营的一个重要方式。
在这一点上，杰克·韦尔奇的“打破管理界限”就给“透明管理”做出了榜样。当他接任GE（通用电气）公司总裁时，GE已经染上了许多大公司都具有的“恐龙症”——组织臃肿、部门林立、等级森严、反应迟缓、行动不力。GE当时的组织是按部门划分的，但每个部门的领导并没有什么实权，他们所负责的工作不过是像漏斗一样传递信息。GE的这种横向交流的等级界限严重降低了公司的决策效率。
鉴于GE的这种组织结构，韦尔奇开始了他的变革：打破管理的界限，构建无界限的组织，解决公司规模和效率的矛盾，使之既具有大型企业的庞大力量与资源，同时又具有小型公司的效率、灵活性和自信，保持初创企业的灵敏。
韦尔奇专门为GE设计了一种“无界限”的组织模式，他要借此达成如下几个目的：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的推诿和空谈，使经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。他认为，员工间不分彼此应成为GE唯一的管理规则。第二，行动上更加迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场竞争中如果缺乏速度就要付出代价。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗。第四，杜绝时间浪费，摒弃繁琐的公文以及过程，不把时间浪费在无止境的审阅、批示、党派关系和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于互相扯皮上。
除此以外，韦尔奇还大量裁减员工，所有不称职的员工不论职位高低一律走人。这就让其他留下来的员工诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时他还大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平化结构。
韦尔奇理想的组织是一种“无界限组织”，就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工不再被告诉该做什么，也不再只做上司分配的工作，而是被赋予了充分自主的权力并且承担责任，去做应该做的事情。
韦尔奇还鼓励、发动全体员工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率，推行“群策群力”的活动。其中最常见的模式被称为“施政会议”——公司执行部门从不同层次、不同岗位上抽出几十人或上百人，到宾馆参加为期3天的会议。前两天与会员工被分为五六个小组，讨论工作中存在的问题并制定解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。这样一来，从公司的各个企业、各个层次挑选出来的员工代表济济一堂，可以畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作程序。这一模式很好地实现了员工参与管理，大大提高了员工的工作热情，同时也带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE公司的一种日常性活动，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
韦尔奇的这种“无界限组织”改革使CE成为一个开放的、自由的、不拘泥于成规的公司。也使员工能够迅速且容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部接触，并鼓励他们参与、合作，打破了过去公司中那种封闭、老死不相往来的状况。
打破管理的界限，就是要拆毁企业中所有阻碍沟通的“高墙”。韦尔奇对此做了一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板。墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。”正是通过这种“打破管理界限”的领导，使GE焕发了青春，焕发了生机，变得更加灵活，也更具有竞争力。
企业没必要设置诸多界限将员工、任务、技术等分割开来，恰恰相反，管理者应该将精力集中于如何清除这些界限，以尽快地将信息、人才、奖励及行动落实到最需要的地方。“无界限”实质上就是以柔性组织结构模式替代刚性模式，以可持续变化的结构代替相对固定的组织结构，使企业具有可渗透性和灵活性的边界，以在市场经济中体现更多的竞争力。而能否建立“无界限”的组织则是对管理者统筹能力的一个严峻考验。
人们常常把简单思维理解为幼稚的、简陋的、不动脑子的思维方式。实际上，简单思维并不是低级的思维方式，它能帮助人们在观察问题和解决问题时，化繁为简。这种思维方式有着特殊的思维功效，能够帮助人们提高思维效率。
工作中的许多问题都是如此，看似很复杂，实际上可以用很简单的方法将其解决，关键就是要跳出复杂的思维陷阱。如果不能摆脱种种思维的束缚，是很难找到简单的方法的。作为企业家，更应该学会简单思维。管理大师德鲁克说：“管理的目的是为了少管理。”一个卓有成效的管理者最重要的能力就是让管理过程化繁为简，在繁杂中去芜存精，找到解决事情的最佳方案。
优秀的企业都懂得摒弃复杂烦琐的东西，依靠最简单、平常的东西来解决问题。一个简单的问题，不能人为地把它复杂化；一个复杂的问题，更要将之简单化。简单化的信息传递得更快，简单化的组织运转更灵活，简单化的设计更易被市场接受。简单意味着有无限可能，经典的往往是简单的。任何大企业，其理念和管理手段无论多么先进，都会由上至下逐渐减弱。因此，越是复杂的原则、理念越难以落实到基层，采取简单的、通俗的原则，可以将之贯彻到最基层，从而很好地解决了流程和执行问题。国内的很多企业，规章制度动辄几十页、几百页，其实这么复杂完善的制度，有几个人愿意去了解呢？又怎么可能被落实呢？所以，管理源于简单，这是GE公司这样一个“巨无霸”企业的管理经验对管理者很大的启示。
作为企业家，只有不断地运用简单思维，才能使领导艺术达到“运用之妙，存乎一心”的境界。大道至简，用最简单的方法有时可以解决最复杂的问题，关键在于，我们是否具备这样的思维素质。企业家只有不断地领悟简单思维方法，学会把复杂的问题简单化，那么，再大的企业，也可以管理得轻松自如、游刃有余；再难的问题，也能解决得了无痕迹。这样才能探索出一条简单之路。