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※稻盛和夫箴言※ 要想让企业员工能够与经营者拥有相同的经营理念，一个可行的方法就是把企业划分成不同的小组织，然后把这些小集体的经营放权给这些部门的员工。员工得到了授权，自然就会对相关的经营活动产生兴趣，当经营活动获得成果时，他们自然会体会到工作的价值和喜悦。
阿米巴在经营中，赋予员工足够多的权力一直是经营的一个重要内容，因为这是京瓷实现全员参与式经营的重要组成部分。在阿米巴经营中，单位时间核算的各项指标的作用并不仅仅是考核员工的业绩，其中一个重要的功能就是赋权——以单位时间的各项考核指标作为京瓷为阿米巴赋权的范围与程度。所以，稻盛和夫说：“阿米巴经营的最根本目的就是实现全员参与式的经营，而这就是一种典型的赋权式经营。”
很多不熟悉阿米巴经营的人总是认为：阿米巴经营中的赋权就是以单位时间核算的各项指标为形式，以此来让经营者将全部的权力分配成为一个个小权力机构。事实上，这只说对了一半，阿米巴经营中的赋权是以这种形式来赋权的，但是竞争和合作关系不同的阿米巴之间的权力总是变动的。比如说，生产部门的阿米巴在根据市场动向制订出生产计划之后，它就会向销售部门施加压力，而这个时候原本两个互相平级的阿米巴就因为一方向另一方施加压力而权力增大。当然，这个权力的转换也是有一定前提的，那就是施加压力的那一方一定要让另一方认可自己制订的计划，如果被动接受的另一方认为制订计划的另一方没有错误，那么就应坚决地去执行，这个时候权力就发生了改变——由做出计划的一方督促执行计划的一方，因此做出计划的一方的赋权就在无形中增大。
1926年，日本“经营之神”松下幸之助想在金泽开设一家办事处。他将这项任务交给了一个年仅19岁的年轻人。松下把年轻人找来，对他说：“这次公司决定在金泽设立一个办事处，我希望你去主持。现在你就立刻去金泽，找个合适的地方，租下房子，设立一个办事处。资金我已经准备了，你拿去进行这项工作。”
听了松下这番话，这个年轻的业务员大吃一惊。他惊讶地说：“这么重要的职务，我恐怕不能胜任。我进入公司还不到两年，是个新职员。我年纪还不到20岁，也没有什么经验……”他脸上的表情有些不安。
可是松下对他很有信心，以几乎命令的口吻对他说：“你没有做不到的事，你一定能够做到。放心，你可以做到的。”
这个下属一到金泽就立即展开活动。他每天都把进展情况一一写信告诉松下。没过多久，筹备工作都已经就绪了，于是松下又从大阪派去一些职员，顺利地开设了办事处。
松下幸之助第二年有事途经金泽，年轻人率领全体下属请董事长去检查工作。为了表示对年轻人的信任，松下幸之助拍着年轻人的肩膀说：“我相信你，你只当面向我汇报就可以了。”那位年轻人非常感动，后来办事处的业绩越来越好，年轻人圆满地完成了任务。
松下幸之助回忆这件事时总结说：“我一开始就以这种方式建立办事处，竟然没有一个失败，对人信赖，‘权力’才能激励人。我的阵前指挥，不是真正站在最前线的阵前指挥，而是坐在社长室做阵前指挥。所以各战线要靠他们的力量去作战，因此反而激发起下属的士气，培养出许多尽职的优秀下属。”
敢不敢授权，是衡量一个领导用人策略的重要标志。从领导科学的角度讲，授权是一种用人策略，能够使权力下移，使每位下属感到自己是行使权力的主体，这样就会使全体下属在权力的支配下，更富凝聚力和责任感。领导者授权给下属，既不是推卸责任或好逸恶劳，也不是强人所难。
授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。
授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
有些时候并非要对个人授权，而是对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。
另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟定履行职责的行动方案。
领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也变得毫无意义。
授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况作出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。
授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人，另一方面也有效地保障了工作的正常进行。
稻盛和夫曾在一次演讲中指出，赋予责任和明确责任如果能对下属产生较高的激励作用的话，企业经理在交代责任的过程中善于运用语言的艺术性，适当地提升责任，则会产生难以预料的鼓励效果，这也是衡量企业经理是否善用责任激励的重要标志。
从理性分析上提升责任，即深刻阐述该下属所负之责对组织全局的影响，对组织发展的作用和意义。如此会让下属产生被信任和被器重感。信任是对人的价值的一种肯定，信任也是一种奖赏。从而激发出更大的积极性。让专业员工参与决策的过程，而非被动地接受命令。
一方面可以使他们关注企业的整体价值，而非仅从自身专业角度考虑，另一方面能够使他们得到尊重，加强他们对完成任务的使命感，凝聚组织和团队的向心力。通过管理者与员工之间的双向沟通、理解和尊重，服务于员工而不是为了控制员工，才能让专业的下属愿意主动发挥潜在的积极性与创造性。