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※稻盛和夫箴言※ 10个员工中肯定有一个就是经营者。
培养人才是阿米巴经营的根本目的。稻盛和夫通过将阿米巴的经营权下放给现场的员工来不断地培养出无数具有阿米巴经营意识的优秀人才，而且非常有效地让京瓷避免了企业规模不断扩大而滋生出的“大企业病”——这种把经营权下放的经营方式对员工的成长有着巨大的推动作用。
在京瓷中，最常见的一个现象就是20多岁的年轻人可能领导着一帮40多岁的人在工作，而这个最年轻的人就是这帮人的领导人——阿米巴领导人。在京瓷中之所以经常看见这样的场景，最主要的原因就是稻盛和夫提倡以能力来选择阿米巴领导人，而年龄、工作经验等因素并不是京瓷选择阿米巴领导人的主要因素。可以说，在京瓷中，哪怕是一个16岁的孩子，只要他是其所在的阿米巴中最有领导力的人，那么他就可以是这个阿米巴的领导人。
在京瓷中，成为一个阿米巴的领导人并不是一件非常轻松的事情，有时候他们要指示或者鼓励自己的员工为完成企业目标而努力工作，有时候还需要在遇到困难之时挺身而出，而制订阿米巴的工作计划与绩效目标都成为其最基本的工作。然而，在京瓷中做阿米巴的领导人并不是一件非常不愉快的事情，很多的京瓷员工都有这样一个认识：一旦自己体会到了掌舵阿米巴的乐趣之后，就会尝试着向更高的目标发起挑战，追求更大的成就感。
聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最大股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。
斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控局面的主要原因。于是他以组织管理和分散经营两者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一样主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。
根据斯隆的“分散经营、协调管理”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司的集中管理就要多一些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
通用汽车基本上有五种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，在于有利企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。
有一些大企业是第一代主管打下来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这种情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管具有强大的约束力。
正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的用人之道。
在阿米巴的经营中，稻盛和夫最常说的一句话就是：“10个员工中肯定有一个就是经营者。”阿米巴的领导人的责任并不是简单地增加自己阿米巴的业绩赢利那么简单。他们在努力增加自己阿米巴的业绩赢利的过程当中，更为重视培养判断基准和正确的思维方式。同时，阿米巴的领导人都有责任让自己阿米巴的员工们积极地参与到经营活动中，并且要不断地挖掘和培养下一个阿米巴的领导人。
在京瓷中，作为一个阿米巴的领导人，哪怕自己是一个班长或系长，也一定要具有社长的思维意识。现在的京瓷大概有63477名员工（非控股子公司除外），总共被划分为1200多个阿米巴。正应了稻盛和夫的那句话——“10个员工中肯定有一个就是经营者”。从这一点来看，京瓷和很多的因为岗位不够而导致员工有部长级别能力的总是处于系长级别的企业有着很大的差别。可以说，正是这种差别让京瓷成为世界顶级企业之一。
下放权力，培养阿米巴领导人并不是说要放任自流。在最开始的时候管理层需要给员工提供一些简单易掌握的管理工具，好让员工成为一个尽快能够在小组织中成长起来的人，这一点非常重要（阿米巴经营中最为常见的管理工具就是单位时间核算）。
没有任何一个人是天生的领导者。所以企业在培养自己的未来管理者之时一定要懂得积累成功经验，并且积极地为员工管理能力的提升创造出一个不错的环境氛围。稻盛和夫在经营阿米巴的过程中总是非常注重为员工提供一个不断成长的环境氛围，因为这种环境氛围能够让阿米巴经营获得更大的自由，有助于阿米巴经营的快速扩张。