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活了这么久，我领悟到一个道理，就是我们总是无法随心所欲。怎么才算随心所欲，让世界没有秘密？
——电影《黑客帝国》
工业时代，管理者监督着工人夜以继日地工作，为了抵制过度控制，成立工会与企业主商谈合理的工作时间，保证工作与生活的平衡。1971年，第一块芯片的诞生，使每个人的工作方式都发生了惊人的变化。激发世界的潜力远远比激发人类的体力变得更重要，研发创新才是此时工作的主题，夜以继日的工作成了每个硅谷人自愿的生活方式。
人们被创造奇迹的计算机精神所驱动，这种精神就是英特尔联合创始人安迪·格鲁夫所定义的“只有偏执狂才能生存”，坚守“睡着了，你就会失败”的信条。产品开发迭代的速度已经快到了令人难以相信的地步，错过一秒钟，就可能错失赢得一个亿万美元的机会。抵抗睡眠似乎是硅谷人的本能。雅虎的创始人之一费洛说：“我经常想找一种方法来避免睡觉。我觉得人在生理上并不需要睡眠，睡觉仅仅是精神上的事。”
硅谷人的工作，就像每天打比赛一样，睡得太久，就会有人抢先得到专利、升职、项目资金或市场份额。不惜一切代价去赢，这就是参与超越时空的高科技竞争市场所需付出的代价。每天都有人发疯似地耕耘着最新的互联网技术。
如何领导近乎疯狂的工程师？这成了管理者必须思考的问题。此刻的关键是生产力的进步诱发了生产关系发生的质变。
领导力大师本·尼斯说：“从领导者是稳定因素、平衡各种矛盾的需求、维持企业文化，到领导者是变化因素、确立变化目标、平衡风险，从而推动企业文化与科技基础的进步。”领导者必须是变化的主导者，为了保持正确的变化，他们越来越需要注重员工的优势、意愿和全身心的投入度，每个人的工作方式比信息时代又进了一步，员工需要更强的自我管理。
时势造英雄。高科技企业家最精通领导的一定是安迪·格鲁夫，他旗帜鲜明地解读时代的变化，几乎以喊叫的方式告诉每个人，我们正处在一个10倍速的时代，充满混乱与变化，机会与危险都发生在转瞬之间。
格鲁夫领导的英特尔，融合了现代研发与传统制造，既要稳定又要快速，既要面对国内外的竞争对手又要进行战略上的创新，他应接不暇的问题之中，带领英特尔踏出一条充满活力的道路。对于格鲁夫而言10倍速时代是：“行动准则与节奏是不同的，上一个小时造就你的因素，下一个小时就颠覆你。无论企业或个人，都必须掌握这个节奏，否则就必须接受失败。”这句话尤其适用于这个日新月异的时代。
“只有偏执狂才能生存”是格鲁夫恪守的格言，是整个时代的格言，他认为，企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子。
机会即危机，危机即机会。超速变化，会让企业的投入，瞬间一分不值、濒临死亡；瞬间又价值连城、独霸天下。如果说“摩尔定律”是生死时速的周期，偏执狂就是在这个周期活下来的英雄人物。
世界变化得越来越快，就像好莱坞大片的快镜头，来不及反应，更不用说应对。一切变化背后的力量，是信息处理方式的升级。信息时代改变的是组织内部的信息交流方式，究其本质是人与人之间的关系发生了变化，一切组织都在变革。
连接对人类的改变是革命性的。轮船让海洋文明抵达全球，汽车让陆地文明交流加速，飞机缩短空间距离，计算机跨越空间距离，手机让时间与空间都消失了，而将来会怎样？这部伟大的连接历史，里面蕴藏着非常奇妙的密码。让我们来看看500年来连接的历史。
1552年：轮船——全球连接；
1886年：德国汽车——陆地快速连接；
1903年：美国飞机——全球快速连接；
1946年：计算机——电脑数据连接；
1957年：宇宙飞船——地球与外太空连接；
1969年：互联网——数据连接；
1971年：芯片——大数据快速连接；
1994年：亚马逊——客户与用户在线实时连接；
1995年：Yahoo——全球新闻连接；
1995年：MSN——人与人在线实时连接；
1998年：Google——大数据全球连接；
1998年：QQ——人与人在线实时连接；
1999年：百度——大数据全球连接；
1999年：阿里巴巴——客户与用户在线实时连接；
2004年：Facebook——全球社交连接；
2011年：微信——人与人24小时无线连接。
从芯片到互联网，是一次巨大的飞越，计算机实现全球化的连接互动，让美国成了高科技中心。中国终于可以与世界同步了，出现了华为、腾讯、百度、阿里巴巴这样的巨型公司，百度连接的是人和信息，阿里巴巴连接的是人和商品，腾讯连接的是人和人，于是，整个中国形成了一个具备聚合效应的组织，在政府的高效运作下，行动能力空前增强，从模仿迅速开始创新，逐渐成为全球互联网技术第二大国。当然，这里离不开这些创新的领导者，他们成全了中国，也成全了世界。
打破空间和时间的限制，在一定程度上就是打破了制度、规范和文化的限制。连接创造巨大的流动，你知道的越多，你就会有更多的选择，更多的自由，即表达的自由、工作的自由、社交的自由。福列特曾经说，领导意味着使被领导者得到自由。在一定意义上互联网时代意味着人类自由的实现。
没有经历过真正的死亡，便难以理解何谓自由，更不会知道如何利用自由。格鲁夫一生都在和死亡打交道，4岁差点死于猩红热，留下听力问题的后遗症；8岁和母亲逃离纳粹战争；48岁任总裁，公司资金链条近乎断裂；58岁公司产品缺陷事故；58岁得癌症，手术后再次投入战斗。
处在恐惧中的格鲁夫，没有一天不在担心、害怕和挣扎。他说：“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们做得多快好省，从而把我们的客户抢走。”
1987—1998年，历经11年，格鲁夫把一家小小的制造商带领为业界领袖，2016年英特尔在世界500强中排名为第158位。格鲁夫不仅是十足的实干家，也是一位思想家，成功践行摩尔定律，担任斯坦福商学院的教授。1996年，出版了影响世界科技公司管理的宝典《只有偏执狂才能生存》一书，再次强调“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。”
格鲁夫是企业界卓越领导者的典范，2004年被沃顿商学院提名为25年来最有影响力的CEO。他更是高科技业界的领导力大师，不断超越自我的极限，并带领他人超越极限。他留给硅谷不朽的精神力是没有不可能。正如硅谷工程师说：“我们必须给智力提供赶超极限的机会，这就是我们为实现人类丰功伟绩所付出的代价。”
这个时代变得越来越包容，让我们可以随心所欲地做自己想做的事，这就是伟大的时代，如同星光璀璨的夜空。
技术改变的不仅是产品，而是人、制度和文化。参加过二战、当过美国总统顾问的沃伦·本尼斯，通过广泛的组织咨询工作，总结分析了官僚制体系的缺陷，这种制度妨碍个人的成长和个性的成熟，又忽视非正式组织的存在，不考虑突发事件，员工的创新思想被压制，也无法吸收优秀的研发人才。
传统的官僚制体系，对内，无法解决个人目标与组织目标的冲突问题，找不到协调的方法；对外，不再能随心所欲地取得成功。传统企业被迫开始系统化地研究环境所能提供的机会，否则就无法实现组织的目标。
19世纪60年代本尼斯对组织变革的趋势进行了大胆的预测，旧式的“指挥与控制”注定被淘汰，组织将不得不开放，结构更加扁平化，给员工更多的授权，允许更多的自由，而更多的自由必将导致组织的变革。当时变革的外部助力就是加速科学技术领域的进步，研发越来越重要，企业与企业之间不再各自为战，它们之间的合作正在加强。
对于环境与趋势的清晰思路，让本尼斯洞察到了组织成功的核心要素，即开发员工的智力。领导者的任务不再是发号施令，而是授权、激励、促进合作，并认识问题和解决问题。组织本身也要变成适应性极强的、迅速变化的临时性系统。
本尼斯像德鲁克一样，从组织开始转向领导者的研究，他认为领导者的职责主要是激励专业人员相互协作解决问题，并认可非正式领导的角色，就是谁能解决工作问题谁就发挥领导作用，而不是依靠领导职位解决问题。
本尼斯对领导的本质分析得非常有力，尤其是对变化与领导力关系的解读，他说：“一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化。”感知变化之后，领导该如何做？1985年，他通过研究90位美国的领导者，撰写了《领导者：掌管的五大战略》一书，书中特别强调建立信任、开放的工作环境并鼓励参与者。其中，最重要的是信任，产生信任是领导者的重要特质，领导者必须正确地传达他们所关心的事情，他们必须被认为是值得信任的人。
直到现在，我们依然可以发现“信任”和“信用”的巨大价值，而且顺应互联网的大势所趋，本尼斯的理论现在看来丝毫都不陈旧。
本尼斯有两个重要观点，一是伟大的领导者都是伟大的学习者；二是领导是可以学习的，学习当领导者的过程其实就是成为一个完整和健全的人的过程。本尼斯在领导力理论的系统性、前瞻性、实用性，深受企业界认可，被《福布斯》杂志称为“领导学大师们的院长”，《金融时报》最近则赞誉他是“使领导学成为一门学科，为领导学建立学术规则的大师”。
20世纪70年代的美国面临着各种变化，学者在讨论着组织与管理的变革，企业界也在寻找新的领导力模式。1971年，添·高威从滑雪教练上网球课程的成功中，发现当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候，学员的表现反而降低。假如他身心放松，脑海里有了优良表现的想象，身体有了感觉，那么他的表现就会改善。学员在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。
后来，添·高威对外界宣称，他可以让一个完全不会打网球的人在20分钟内学会基本技能并熟练地打球。此事通过美国ABC电视台的播放，引起了AT&T高层管理者的兴趣，并开创了教练技术应用于管理的先河。
本尼斯也在《领导者》一书中写道，从领导者是老板，严密控制工作程序和企业行为，到领导者像教练员，积极建设善于学习的企业组织。他再次前瞻性地预言了教练的未来。他在书中对21世纪领导行为模式将要发生的变化做了描述，组织将从集中在顶层的少数领导者及中层的很多管理者转变为各层次均有领导人员，管理人员减少；从领导者对培养优秀管理人员负有责任，到领导者同时还对培养未来的领导者负有责任，他自身要成为领导者中的领导者。
而这恰恰就是我们现在所说的“分布式”组织变革，其实所有的社会变革都可以看成一场组织变革，由传统狭长的、自上而下的命令式结构，变成了扁平的协作性结构，这个规律适用于现在的任何行业。
本书通过领导力教练的基本理念和方法论，呈现时代变化的轨迹，从技术创造自由，上升为领导者通过创造愿景共享自由。这个愿景，不是领导者把自己的愿景强加于人，要求别人共享，而是创造共同的愿景，信任和授权于他人。该观点是本尼斯和罗伯特·托马斯合著的《极客与怪杰》一书中提到的，与《领导者》单纯强调愿景相比，《极客与怪杰》中更强调“共享”，他们还引用了彼得·圣吉的说法：共享的愿景不是将愿景共享。
有人会好奇地问，什么是领导力教练？我的回答是此刻你就在做教练，因为你重新回到原点对认知的世界，保持未知的心，与我们共启未来，这正是21世纪领导力教练的本质。詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳20世纪80年代合著畅销书《领导力》提出的领导者5种行为，用本尼斯的话就是：“我是谁？我可以是谁？我应该是谁？我应该怎样跟我之外的世界发生关系？”
领导者和常人的区别在于：常人终其一生是为了找到自我，而领导者除了能找到自我之外，还能够帮助更多的人找到自我。这就是领导者存在的巨大价值和意义。