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如果领导不意味着某种形式的强迫、控制、保护或剥削，那么，领导意味着什么呢？我认为，领导意味着使被领导者得到自由。老师能给予学生最好的服务就是提高其获得自由的能力——自由活动、思想的范围和控制的力量。
——福列特
1769年詹姆斯·瓦特改良蒸汽机，让生产效率大大提高，大量的人涌入工厂工作，于是开始出现专门的管理者监督工人，企业组织目标主要是提高效率，标志着西方进入工业化，人类进入脑力劳动与体力劳动的分工，管理者只是命令工人去执行任务，并且有管理学家出现研究这种分工的合理性与科学性，这是工业1.0的蒸汽机时代领导者的管理模式。
100年后的19世纪70年代至20世纪初，以电力的广泛应用和内燃机的发明为主要标志的第二次工业革命，使人类社会由蒸汽时代进入工业2.0的“电气时代”。生产力发展又有一次重大飞跃，今天所使用的电灯、电话都是在这次变革中被发明出来的。
电气时代的机械化发展迅猛，技术开始取代简单的体力劳动，推进了企业组织规模效应，管理的复杂度提高，管理学开始形成独立的体系。
1911年，管理学家泰勒提出科学管理原理，有趣的是他不仅是获得过40多项专利的发明家，还是个运动健将，尽管不具备突出的运动天赋，但他在任何活动中都投入了坚定的决心和创造力。1881年，他赢得了美国网球冠军赛的双打冠军，此外，他还是个不错的高尔夫运动员。效率对于他来说永远是第一位的，而且他把这个核心贯彻到了管理实践中，并被称为科学管理之父。泰勒是个关注实践的问题解决者，他用科学的方法提升效率，虽然留下的著作不多，但现在管理中的各种表格、数字都留下了他当年的烙印。
技术驱动管理，管理驱动技术，它们相互驱动的结果，开创了现代企业型社会。泰勒本身就是个典范，他发明技术也优化管理，基本上就是技术与管理完美的合体，加上他对运动方面的体悟，颇有现代风范，他的门徒亨利·甘特说：“泰勒并不像某些想代表他的人那样喜欢高压生活，但他的确认为紧张的生活才是有价值的。这样的生活不仅可以有更多的金钱补偿，而且可以为人们增加效用和快乐。”
传统工业时代，管理阶层的出现，对企业组织化、规模化发展起到了巨大的作用，人类的分工与协作进入专业管理阶段，有专人协调理顺错综复杂的人际关系，也有专人负责做任务型工作。负责任务型工作的人就是工人，这些工人在管理者命令执行模式中被物化、被当成机器人。
的确，在大工业时代，人们的行为被整齐划一，人性被压抑。一切以机械化的生产效率为主导。从逻辑上，科学管理是非常强有力和无可辩驳的。事实上，科学管理在当时引起了巨大的抵触与反抗，人们已经意识到自己被当做机器人的命运是残酷的，抵制科学管理的运动时有发生。电影大师卓别林导演的《摩登时代》生动刻画了工厂制度下，管理阶层对人的疯狂控制，导致人类行为的失态和错乱。
管理学家泰勒、斯隆及企业家福特，在管理理论和实践中基本没有考虑人性的地位，人不过是企业的生产原料，人像生产设备一样是可以购买得到的。泰勒的科学管理，福特的大规模生产，斯隆的将一切组织起来，在提升效率的同时，企业管理中新的问题不断发生，企业一旦引入大规模生产和科学管理技术后，劳动者的士气将会有所降低。管理学家这时开始思考如何关心人，最初并不是因为出于人道的考虑，而是希望实现生产力的最大化。
艾尔顿·梅奥是个例外，他研究组织中的人性，人们在实际工作中关心什么？什么因素能激励人们进行工作，影响人们精神和生产力的因素是什么？在其1933年的著作《工业文明中的人类问题》中写道：“有生命的系统最好被看作是一系列的取得均衡的变量，某一个变量的改变都会引起整个组织的改变。”
梅奥提醒管理阶级要公正、体面地对待人，而管理者往往把对组织、生产、效率的关注超过对人的关注。梅奥认为工人的行为受“感情逻辑”支配，而管理者的行为受“成本和效率逻辑”支配。这种简单的二分法，是把人按照类别而不是平等对待的思想，管理者也就没有在乎管理中的人性艺术。
实际上，管理问题的根本并不是感性与理性的对立，而是每个人都是感性与理性的混合体。管理者的过度强势，会表现出冷酷无情的一面，工人会从理性和感性上抵触管理者，从而增加对立冲突。梅奥认识到这一点，从科学上开始推进了人文管理。
于是，管理开始走向艺术化，世界也变得生动起来。
在一个男性控制工商业界的时代，管理学家玛丽·帕克·福列特是个自由开明的人文主义者。尽管她在管理学界是被忽视的，但是历史无法掩盖她思想的光芒，她在20世纪的第一个10年里就开始讨论关于团队合作和责任（现在这个问题作为“授权”的问题被重新提出来）的问题。
福列特的思想中很简单但却很核心的一条是：人是任何商业活动的核心。或者说，人是任何活动的核心。正如她所说：“我认为，我们不应对我们所遇到的每个问题都进行分类。我不认为我们有什么心理的、伦理的和经济上的问题。我们面临的是人类自身的问题，有着和你一样的，在心理、伦理和经济等各个方面有问题的人的问题。”
福列特指出，冲突是生命中的必然现象，“我认为，我们应当让冲突为我们所用。”福列特提出处理冲突有三种方式：压制、妥协和整合，而整合是处理冲突的唯一积极的方式。
这种方法可以通过先“暴露”出真正的冲突所在，继而把“双方的需求分解后组合成有机的整体。”福列特写道：“当我们的思想不能挣脱‘非此即彼’的桎梏，我们将鼠目寸光、左右碰壁、成功渺茫。千万不要让非此即彼埋没了我们。这个世界上可能还存在很多比‘此’、‘彼’两种选择更好的方法。”
在大规模生产的机械力量处于巅峰状态时，福列特呼吁要让人承担更大的责任。“现在我们所有的需要都可以通过外部代理人、政府或机构组织来实现。健康协会为我们提供健康，娱乐组织教会我们如何娱乐，城市艺术团使我们的环境更加优美，慈善机构会给我们穷困救济……我总是被人照顾，没有人鼓励我应当去做些什么。这样，我们就被剥夺了我最珍贵的事业——我的责任，只有积极参与才能使我与社会的目标一致。”
没有责任，就没有参与。这是福列特的劝诫之言，可是很少有人听从她的教诲，虽然她的观点比梅奥和霍桑试验研究的观点朝前了一大步。
福列特就领导这个问题提出的建议也有着非常现代的色彩：“最成功的领导者能预见而不是实现未来前景。”福列特认为领导者的任务就是协调、勾画组织的目标和预见先机——“我们期望领导者能开拓新道路和新机会。”福列特建议，领导者不应见木不见林、为一叶所障目，应当能把团队的经验组织起来，描绘出未来的蓝图，并将继承者培养成领导者。领导者还应是通往更多知识的通道：“如果领导不意味着某种形式的强迫、控制、保护或剥削，那么，领导意味着什么呢？
领导意味着使被领导者得到自由。老师能给予学生最好的服务就是提高其获得自由的能力——自由活动、思想的范围和控制的力量。
对福列特而言现实中的术语“leadership”没有什么帮助意义，这个词带有支配、告诉如何去做的意味。领导应当是一种互惠的领导关系，一种追随的合作关系，追随看不见的领导人——共同目标的关系。福列特虽然没有提到教练一词，但是她是最早传授领导概念的人，而且她所认为的领导者应该具备强烈的教练色彩，即领导者预见未来，构建共同目标，通过每个人的自由发挥实现目标。
“尽管管理理论研究的是有关个人支配能力的，但它还研究那些政治领袖和党派领导人，并关注他们通过以下能力得到其政治地位——把和谐关系带到敌对势力中去的能力、调解冲突各方利益的能力、使运作单位回避各种不利因素的能力。”传统领导能力是基于政治人物的，现代企业的领导能力又是怎样的？这是工业时代留下来的最有价值的思考。
然而，那个高速发展的时代抛弃了福列特，准时踏上高速运行的理性列车，追求执行高品质的效率，管理阶层逐渐形成。
管理顾问，印度裔哈佛教授拉姆·查兰担任过包括杰克·韦尔奇在内的无数位财富百强公司CEO顾问。在任期间他始终保持中立客观，不在幕后插手公司内务。查兰顾问服务的有效性，口口相传，影响深远，有人评价说，把查兰想象成一个拳击教练，他在中场休息时为处于劣势的拳击手鼓劲：“躲在角落里永远也赢不了，冲上去打吧！”他一边给CEO提供自己的建议，一边仔细观察管理过程中出现的问题。他的结论是：“作为领导人，远见和抱负需要得力的执行，而执行有赖于合适的人选从事合适的工作，这些人得知道对自己的期望是什么，同时高层领导者，必须要有商业敏感度。”
他与拉里·博斯蒂合著的《执行》一书，提出领导者参与企业运营的重要性，领导者的真正任务应该是领导人员、战略、运营这三大流程，而非仅仅制定所谓的“远景目标”，然后把实现目标的任务放手交给他人。该书被翻译成12种文字，成为管理者必读书籍。
从命令到执行，也是从“要过程”到“要结果”的转变。
执行超越工业时代初期的“命令控制模式”，更需要强劲的领导力，强调公司上下齐心协力，而且要建立良好的沟通平台。出色而高效的董事会是CEO的坚强后盾，每一位员工都不可或缺，他们既要体现自己的价值又不能疏忽与他人的合作，既要明确公司的整体计划又要找到自己的个人定位。执行是领导者与被领导者意愿达成一致的过程，绝非简单地执行上级命令。
流水线上的人与机器，旁边站着负责监督的管理者，是典型的工业时代场景。管理机器是命令与控制，管理人同样如此，理性主义的管理者甚至不加区分对待，这必然会带来违背人性的后果——工人的消极抵触。领导概念的出现，让管理者开始把工厂当做社会来看待，学习政治家的方式，通过沟通、合作激励工人愿意执行任务。同时管理者持续优化管理流程，提供更为人性化的工作环境，保证工人生活质量的改善。
经历过20世纪30年代的大危机，工业社会呈现出企业主、管理者和工人共同发展的趋势，管理者与被管理者的对立缓和下来，技术进入迅猛发展的新阶段。