在设置好职位体系以后，企业往往需要建立任职资格体系以匹配相应的职位晋升通道。通常来说，任职资格是指从事某一职种任职角色的人所必须具备的知识、行为能力和素质要求，从事不同职类、职种、职层工作的人的经验、技能、素质与行为之总和。任职资格能够规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。

要建立一套完整的任职资格标准体系，需要经过以下两个步骤。

1.确定任职资格标准框架

任职资格标准本身是一个开放的体系，主要由任职基本条件、行为标准、能力标准三个部分构成，如图3-1所示。其中每个部分又由多项子要素构成，需要根据企业的发展情况，选择切合企业和员工实际的任职资格标准项目，才是任职资格体系能够成功的关键。

从理论上看，“规范的行为+良好的能力+潜在的素质”=“优异的绩效”。但作为隐性化的能力和素质，虽是影响员工绩效和行为主要的内在原因，并不容易被观察与测量，而且，这些先天禀赋的能力，很难再通过后天的培养加以改善和提高，而更适合在员工“招聘”和梯队人才“晋升”阶段使用。

工作行为可以通过“关键行为事件”来举证和判定，是否具备某一等级的任职资格，不是员工本人说了就算，也不是直接领导根据主观印象来评判，而是基于日常对员工的关键行为事件记录进行举证，由此形成的评价标准既客观，又具有很强的操作性。

以工作行为和绩效结果为重心，辅以知识、技能、资历、经验等参考项，强调“行为导向”和“业绩导向”，也可以摆脱传统“论资排辈”的弊端。

综合这些因素，任职资格标准按照企业发展的紧迫性进行归总，形成近期和远期相结合的任职资格标准框架体系，以实现短期解决企业现实问题、长期规划企业人才梯队的效果。

2.任职资格标准开发

为保证任职资格标准开发结果的科学性和信服性，通常可以采用“高绩效员工访谈”和由业务部门骨干队伍+人力资源专业人员+咨询专家组成的“任职资格开发小组研讨”两种模式，保证项目效率与客户方员工的充分参与。

（1）高绩效员工关键行为事件访谈

高绩效员工关键行为事件访谈是获取任职资格标准的一个主要方法，访谈关注于每个职位族相应等级绩优者所具备的行为特征，并以此作为标杆提炼工作行为和能力。

这种方法通过设置若干结构化问题，引导被访谈人进行发散式回答，从而挖掘他们身上存在的促使其成为高绩效员工的行为规范和技能要求。在访谈中，除了需要了解他们的工作经历和工作职责，最为关键的是进行行为事件访谈，即请被访谈人详细叙述工作过程中感到最为成功和最为失败的事件。

当然，并不是每一个职位族相应等级都已存在高绩效员工，出现这种状况时，我们更多的是与相关业务负责人进行深度访谈，通过管理者期望和外部标杆借鉴，勾勒出高绩效员工应具备的行为特征。

（2）任职资格开发小组研讨

任职资格开发小组可以由各职位族中的业务骨干、专业主管领导、人力资源专家，企业外部客户、合作院校专家等共同组成。

每个小组依据专业发展规划，运用鱼骨图等工具，深入分析业务流程文件、职位说明书、部门职责、员工基本信息等，列举出对工作绩效有重要作用的学历、知识、技能、专业成果等关键任职资格要素，通过头脑风暴，达成对各职位族的任职资格标准一致或基本一致的意见共识。

以上两种方法可以结合使用，并将其成果进行优化整合，最终形成各个职位族相应的任职资格标准，为员工行为的规范化和标准化提供统一的模板。

任职资格标准开发的最终成果是关于每项任职资格的定义和等级描述（如表3-3所示），以及每个职位级别的等级要求（如表3-4所示）。

任职资格标准完成之后，如何将这些文字性的内容转换为可操作、可量化、可应用的人员评聘程序，就成为接下来要考虑的重点。

针对不同任职资格标准，应设计不同的测评方法，以提高测评应用的效度和信度。例如，对于“知识”项，可以采用书面测试法，试题的设计应该能够反映所要求的知识的广度和深度，以便使不同等级的研究对象能够得到很好的区分；对于“团队协作”项，可以采用360度问卷评价的方式；对于“问题分析解决能力”项，可以采用“关键行为事件记录”或者“情景模拟”等方法。 rjjrS/UKwGxIQUmMslViBuq1Hgt7bNQLXOLndFKyC24wIxwX0+ct3/0jMArW2yJS