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图1-5 组织结构的设计参考流程
在企业人员有限的状况下，通过组织结构设计提高组织的执行力，组织结构设计参考流程如图1-5所示。
企业选择哪一种组织结构形式一定要结合本企业的实际情况，如企业战略规划、规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等。
通过对公司任务的分解，形成为完成任务所需最小的组织单位，即岗位。比如，制造型企业的生产部门的操作员是一个职位，这个职位由很多岗位的员工担任。
根据各岗位所从事的工作内容的性质以及岗位之间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成“部门”。
在组织设计方面，企业高层管理者需要反复考虑的内容是：设置多少个管理部门；每个职能部门的职责权限是什么；应该建立几个管理层次；每一级的管理层次又起着什么样的作用。
实践中比较普遍适用的管理幅度是：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过5～6人。
每个企业都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据企业内外部环境对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理有效。
采用书面表达的形式对组织结构进行描述，主要内容包括：
（1）组织结构图；
（2）岗位责任书；
（3）岗位人员分配；
（4）岗位名称。
由于组织结构设计牵涉层次高、涉及面广，首先需要将架构设计方案、中高层人员的调整等内容与公司最高层反复沟通和修改，形成一致意见后，再以会议的形式扩大到中层以上干部讨论通过，以求证其可行性。
组织结构设计后需要三个月及半年的试运行阶段，主要是看：
（1）企业各主要职能是否得到有效的执行；
（2）各种工作业务流程是否顺畅有序；
（3）工作效率是否有所改善；
（4）原有的主要问题是否有所改善；
（5）决策的效率和权限分配是否合理；
（6）协调是否到位等。
综合以上情况来判定组织架构是否合理，必要时及时作出修正。
1.管理幅度：管理者能有效控制下属的数量；
2.管理层次：从最高主管部门到具体工作人员之间的层级；
3.管理强度：最高主管对各部门的监控力度。