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杨 蕾
1986年我毕业于南京大学物理系，在桂林电器科学研究所做了十年的科研工作；1996年调到广西师范大学杂志社后做了十年的杂志出版工作；2006年调到出版社，开始了又一个十年的图书出版工作。
记得2006年9月26日星期二，在广西师范大学王城校区的礼堂，召开了出版社和杂志社全体人员会议，会上宣布要整合出版社和杂志社基础教育图书板块，在出版社成立基础教育出版事业部（即现在的基础教育图书出版分社的前身）。不知是时任社长肖启明有心还是巧合，那天正好是我的生日。
2006年9月30日下午四点半，在杂志社六楼会议室，事业部全体人员43人和所有未出差的出版社领导参加了事业部成立以来第一次全体会议。会议由当时分管事业部的副总编辑孙杰远主持，会上肖启明社长对事业部成立的背景和战略意义进行了阐述，王建周书记向事业部成员提出了如何面对机遇、发挥才干和勇于挑战的课题，孙杰远副总编辑代表出版社社委会明确了事业部实行社委会领导下的主任负责制，事业部主任由杂志社原副总编辑杨蕾担任，副主任由梁再农、姚永清（兼营销部主管）担任。事业部下设四个编辑部和一个营销中心：高中编辑室主任莫少清，副主任蓝双秀；初中编辑室主任李苏澜，副主任吴娟；小学编辑室主任杨小雪，副主任黄辛；学前编辑室主任伍兵，副主任黄斌；营销部副主管赵春花。会上我就事业部的运营规划进行了说明，孙杰远代表出版社表达了社委会在事业部的发展过程中将给予领导持续支持的态度，并确定了事业部定位的24字方针：地位突出，责任重大；科学决策，精细操作；积极拓展，做强做大。
这次会议后，事业部完成了组建，开启了十年经营的第一步。此后的十年，事业部的发展大致可以分为两个重要的阶段：2006年9月至2010年4月的自我发展阶段，是为第一阶段；2010年5月至今的三社合作阶段，是为第二阶段。
在第一阶段，值得一提的主要有三方面的工作：
1.产品结构的调整
事业部共接收了基础教育类教材、教辅产品1245种，但很多产品不同程度地存在这样或那样的缺陷，质量有待迅速提高。质量缺陷会使我们的营销进入一个负循环，而我们需要从负循环走向正循环。许多同类型的产品需要整合，对占用资源较多又不能产生相应回报的产品要进一步作结构性调整。
事业部在全面分析了2002～2006年出版社基础教育类主要教材、教辅产品的财务数据的基础上，通过大量的测算，用数学建模的方式，提出了事业部产品结构的战略性调整规划，并希望通过三年的努力，实现产品结构的优化和升级。具体步骤是：
第一步（2007年秋季～2008年春季）：结构调整，产业规模缩小，生产力解放。这个阶段需要我们能从战略高度来认识结构调整的意义，要有能忍受短期码洋下降的心态，迅速打造出一支具有研发能力的编辑队伍，并快速提升现有产品的质量。
第二步（2008年秋季～2009年春季）：结构优化，产品质量提升，新产品推出，产业规模扩大，形成新的生产能力。
第三步（2009年秋季～2010年春季）：结构升级，打造一批精品，产业规模和能力提升。
虽然放弃是一件不容易的事情，但如果没有当初的“舍”，我们就很难保证后来的“得”。我们必须用管理中的ABC法则去抓住具有很好盈利性的关键的少数，在兼顾重要的多数时，敢于放弃不重要的产品，调整和优化我们的资源配置。
2.主流产品的项目试运作
实际上，对原有产品的结构性调整只能在原有的产业规模上提高效益，我们急需构建新的产品集群来支撑出版社的产业规模和利润水平，这对事业部来说是一个十分严峻的挑战，也是成功的关键所在。
我们花了几个月的时间去了解学校师生的需求，反复与各方面发行商沟通，最终确定学生的第一需求就是同步学习和测试。而我们一套课标版（不配版本）的单元测试类的产品《新课程学习与测评》已经在广西教育厅的目录上，当年年发行码洋只有1300多万。如何把这套上目录的不配版本的单元卷改造成为配版本的同步学习和测试类产品，并再一次重新立项、送审上目录呢？我们与社领导和发行商反复筹谋，最终形成了运作方案。
2006年12月21日，出版社向广西教育厅递交了《关于与原创社合作开发教学用书的请示》，2007年2月5日得到了广西教育厅的回复：“同意你社与教材原创社共同对供九年义务教育阶段学生使用的《新课程学习与测评》进行改编。具体合作事宜由你社出面负责洽谈。”拿着广西教育厅的批复，2007年3月开始，出版社领导进行了分工，齐头并进，先后取得了人教社等六家出版社的授权，其他社的授权也通过广西教材课程发展中心转授我社。
这是一个大项目，人力、物力投入都很大。编辑策划、组稿的工作一直在紧张地开展，而事业部前期生产力的解放使我们有了上新产品的基础。2007年秋季一些品种已在广西部分地区试用。在试用期间，我们多次进行了调研，并对书稿进行了修订，修订后的《新课程学习与测评》得到了广大师生的好评。2010年1月29日，出版社向广西教育厅递交了上册的送审报告，2010年10月8日又递交了下册的送审报告。经过几轮送审修改，《新课程学习与测评》最终全部审定通过。正是这历经三年多经过改编的两套教辅——《新课程学习与测评同步学习》和《新课程学习与测评单元双测》，成为为我社带来规模和效益最大的产品集群。而其项目式运作取得的成功，对出版社发展起到了决定性的作用。
与此同时，2007年开始，我社先后有三套教材通过成功改造租型上了重庆教育厅的教材目录：一是由32开改为16开的《法制教育》（小学到高中）；二是由《心理素质教育》（小学到高中）改编成的《健康教育》；三是《综合实践活动》（九年义务教育阶段）。另外，我们的课程资源《实验报告册》通过租型合作，上了四川省目录；我们的《新课程学习与测评》版权也成功输出到四川、河南等省。区外租型合作的教材教辅，除了为省外市场带来2000多万元的码洋增长，还为出版社实现由出版商向出版商和内容提供商双重角色的转变提供了思路。
就在紧张地开发主流产品并进行项目式运作的同时，我们遭遇了一个意料之外的政策改革，那就是从2008年春季开始，广西农村义务教育阶段免费教科书由政府采购，涉及国家课程、辅助资源和少数原实行“两免一补”的地方课程教材均被取消，仅有的少数几种地方课程教材在农村也只配给学校，不直接发给学生个人；原拟从2008年秋季开始的新一轮教材招投标工作被取消。仅此两项，出版社至少损失码洋1.2亿元。
如果没有《新课程学习与测评》的快速增长，没有省外市场的拓展，出版社遭遇这样的损失，其后果是难以想象的。
3.营销创新和过程管理
有了市场需求的产品，如何在市场上取得较大的发行量，那就是营销的任务。而当时广西市场每个地市县都有各自不同的情况，如何结合不同的市场，扩大发行量呢？我们通过行政和市场双轨制、多种发行模式并行的方式进行营销，实现了营销模式的创新。这种创新型营销降低了内部竞争度，提高了外部竞争力，共同开发用户资源，分享利益，达到了多赢的目的。最终我们在竞争中获得了绝对的优势，取得了良好的经营业绩。
事业部还加强了对营销过程的管理，特别是教辅报印数管理和结算管理。通过加强报印数管理，在提高规模印制数量的同时，使库存控制在3%以内。通过加强对结算的管理，使结算单做得逐步准确、及时、完整、规范，对回款起到了强有力的推动作用。三年来，回款基本上能做到半年一结清，当季回款率高达99.8%。
通过总体规划、整合经营、产品结构调整、生产方式的转变、营销创新和加强过程管理，事业部通过三年的努力，实现了总码洋比2006年度翻一番，并确保利润与码洋的同方向增长的目标。
4.荣誉与收获
2007年、2008年，出版社进行了两届优秀团队的评选，当时优秀团队奖的评选标准是：团队具有较强的凝聚力、战斗力和创造力，工作业绩突出，为出版社的社会效益或者经济效益做出了突出贡献。事业部在2007年和2008年连续两年获得了由广西师范大学出版社党委、社委会联合颁发的优秀团队奖。记得颁奖词还是我们集团副总裁、广西期刊传媒集团总经理沈伟东的手笔。
事业部2007年获得优秀团队奖的颁奖词写道：面对地方教材的大幅缩水和教辅的地方化，事业部以敏锐的感觉和精明的头脑，取得了良好的经营业绩，为出版社走出2006年的困境起了决定性的作用。编辑和营销的互动，“开源”与“节流”并重，让基础教育出版事业部成为2007年度管理创新的一个典范。
事业部2008年获得优秀团队奖的颁奖词写道：事业部作为出版社利润的核心贡献者，从经济上保证了出版社的生存和发展，延伸了出版社的教育品牌，为出版社未来的发展，从制度、组织、运作机制上提供了宝贵范例。
几年的一起工作，我不同程度地接触了这个团队的大部分成员，我的感觉是，大多数人非常优秀，有些比我想象中的还能干很多。为什么这样一支优秀的团队在事业部成立以后，每一个人都不同程度地感受到压力并时常感到受挫呢？我觉得不是我们不够优秀，是企业的使命、社领导和全社员工的期望、事业快速发展的要求与我们现有的能力之间还存在相当的差距，在质量攻坚战、营销攻坚战、经营攻坚战中，不到最后关头绝不轻言放弃的信念有时会动摇。记得在事业部一次中层会议上，孙杰远副总编辑说过一句话：事业部是以业绩来考核人的，如果事业部的工作不能带来业绩的增长，其编辑和发行工作将被全盘否定。这句话使人感到其分量和压力，但事后才体会到其中所蕴含的深刻的管理学道理。判断经营管理好坏的标准就是效率的高低和效果的好坏。而效果应放在首位，如果没有业绩，没有效果，所有的忙碌、努力都是徒劳的。
2010年对基础教育图书出版分社（由事业部更名）来说，是变化最大的一年。2010年1月，学校从整体考虑，将分管基教分社的常务副总编辑孙杰远同志从出版社调回学校工作，出版社也给了我更重的担子。2010年6月，我被学校任命担任出版社副总编辑，分管基教分社并兼任基教分社社长。就在这一年，发生了几件重要的事情，打破了我们对未来发展的憧憬。
由于2008年地方教材的损失，广西区内出版社均加大了教辅板块竞争的程度，先是产品同质化，接下来是折扣的竞争，企业利润被逐渐摊薄。2010年人教社决定，各省人教版教辅的授权只给代理人教社教材的当地出版集团，《新课程学习与测评》与人教社合同2010年3月31日到期后无法续签，广西教育社捕得先机，从他们的出版传媒集团拿到了人教版教辅的授权，一纸授权有可能改变市场格局。尽管如此，广西师范大学出版社、广西教育出版社、接力出版社（以下简称“三社”）仍希望共同努力，更好地整合出版资源，做强做大广西出版文化产业，适应新发展形势的需要，在广西区教育厅的指导下，于2010年4月30日签署了三社合作协议。至此，我们进入了第二个发展阶段，即三社合作阶段。
基础教育教材教辅的市场很大，利润空间也相对较大，但是这个板块受政策影响的风险很大，每一次政策的调整和变化，甚至一个政府文件，就意味着市场格局的变化和调整。这个板块既有政府这只看得见的手，又有市场这只看不见的手，还有不同利益主体的博弈，在这个舞台上，没有点功夫是站不住脚的。
几年合作下来，不仅教辅板块取得了可观的效益，地方教材、课程资源也成绩斐然。由我社主导，先后开发的《养成教育》《廉洁教育》、高中《综合实践活动》均通过审定上了目录。
没有纳入三社合作的还有国标教材，在这一块，此前九义阶段我们没有较好的业绩。高中当时还是人教大纲版的市场。高中课改于2004年启动，各省先后进入，广西成为当时全国唯一一个尚未进入高中课改的地区，这是我们的一个机会。2009年9月，在社领导的带领下，我和事业部营销主管李云飞一起奔赴全国各地，开启了为争取国标教材租型代理权与教材原创社的谈判。后来与几家北京出版社的谈判，大都是2008年3月就调离我社的肖启明社长帮张罗的。但当时许多教材早已经签给了民营公司，而我们社此前没有很好的表现，原创社很难相信把教材交给我们能够上广西目录，并能够在广西各地市选用中胜出，谈判异常艰难，那种不被信任的感觉让我心灵备受煎熬。
教材得以使用对原创社来说意味着领地的占领，而租型代理的出版社都把此项工作当作社长一把手工程来抓。如果争取到了一些原创社的教材租型权，却没有能力上目录，承受的压力将会是巨大的。2012年秋季我们租型代理的大多数版本的教材如愿以偿上了目录，并取得了一定的市场份额，这令我们兴奋不已。只可惜高兴得太早，就在当年，其中7个版本的教材，原创社以达不到他们要求的市场份额为由将他们的教材改为直供。昨天还是合作伙伴，一起并肩作战，今天就形同陌路，成为竞争对手，让我感觉又一次受到践踏和蹂躏。剩下的9个版本的教材，由于是从起始年级开始逐年递增的，缓慢的发展亦达不到我们快速增长的期望。
值得一提的是，没有纳入三社合作范畴的《实验报告册》2013年通过改版取得政府采购，与星球社合作《历史地图册》2013年首次获得政府采购资金。
所有这些使我们超额完成了“十二五规划”的任务。但好景不长，就在我回顾十年发展历程，写这篇文章的时候，我们又遭遇了更大的困难……
2016年7月25日至27日，出版社在北京召开了年中工作总结会，确定集团“十三五规划”目标。我们急需涅槃重生，而我似乎心里又有了一盏指路明灯，看到了未来发展的道路。