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长久以来，组织文化已经成为预测高水平绩效的最重要的指标之一。各个组织机构在蓬勃发展中缔造了丰富的组织文化，增强了所有成员的集体能力。组织文化的特点是：整个组织体系中存在着许多正能量，包括良性实践、适应性学习、意义深远的目标、成员参与度以及正向领导力。大量的经验证据表明，具备丰富文化的组织比其他组织的绩效水平更高。从某种意义上说，重塑和完善组织文化也就是推进文化变革，因此，本章将会讨论积极领导者推行文化变革的五大基本步骤：为变革做好准备工作，克服变革中的阻力，阐明新型组织文化蓝图，努力实现文化愿景，并让新型文化一直保持可持续性发展。
当我们谈及组织文化时，我们理所当然指的是规范该组织的本质特征和行为的价值观、期望值、集体记忆及隐含意义。文化反映的是人们头脑中携带的主流意识形态。哪些东西可以接受，哪些东西不可以接受，对此，文化通常会提供不成文但不言而喻的指导方针。大部分文化在接受挑战或反抗之前都隐藏得很深。例如，我们不是每天早上醒来都会有意识地选择讲自己的母语（我的母语是英语）。我们没有意识到自己在讲某种语言，直到我们遇到一个不讲这种语言的人，才会注意到自己一直习以为常的事情。因为在大多数时候，文化是一种无法察觉的东西，因此也难以把握或改变。
从最基本的层面上看，文化指的是限定人类状态及其与环境关系的隐含假设。图5说明了组织文化的不同层次和表现——从习以为常和难以察觉的因素，到更加露骨和显而易见的因素。
建立在文化基础之上的东西就是人类的美德——大家都认为那是正确和美好的东西，可以督促人们去努力做最好的自己。可这些只是隐含假设而已。这些人类公认的美好事物包括自由、正义、同情、善良、信念、仁慈、勇气和爱。隐含假设和价值观产生了社会契约和规范。这些都是管理人类如何互动的约定和程序——包括文明、礼貌和礼仪规范。人工产物是更加明确和明显的文化表现，例如，我们居住的房子、我们穿的衣服、我们喜欢的娱乐活动，以及我们用来表明身份的标签、旗帜、涂鸦和装饰。最明显的文化表现就是文化成员的外显行为。在群体或组织中，这是人们进行互动的方式，也是他们期望的表达方式，还是人际关系形成的途径。
图5 组织文化的构成因素
当领导者开始推行文化变革的时候，通常会采取外显行为和明显举止来加以鼓励。这些行为举止变化并不表示文化转变，但预示着即将开始更加深刻的根本性文化变革。积极领导者的任务就是：通过初步努力，重塑和完善组织文化，使其成为一种组织制度和组织中不可或缺的有机成分，从而促使组织文化发生实质性变革。文化变革的宗旨是不断促进可持续性发展。圣雄甘地有一句名言，描述了这个过程：“保持积极的思想，因为你的思想将成为你的言语；保持积极的言语，因为你的言语将成为你的行为；保持积极的行为，因为你的行为将成为你的习惯；保持积极的习惯，因为你的习惯将成为你的价值观；保持积极的价值观，因为你的价值观将成为你的命运。”
积极领导者知道，文化变革发生的基本前提就是：组织中的成员开始以新的方式思考，并改变过去常常用来感知周围环境的理论框架或范畴，转变对人类活动的意义诠释，注重潜力而不只是概率，并体验意识形态的变化。
20世纪80年代，通用汽车公司在加利福尼亚州弗里蒙特市建造了一家工厂，在那里组装雪佛兰诺瓦汽车。该工厂的生产力水平极低，平均缺勤率为20％，工厂员工每年禀诉冤屈的事件多达5000例——与工人总人数相同。工人们每年擅自离岗和自发罢工3～4次。公司的销售额在下降，质量、生产率和客户满意度等指标都糟糕透顶。通用汽车公司只好关闭了这家岌岌可危的工厂，并解雇了所有的工人。
然后，为了重塑企业文化，通用汽车公司开始与丰田汽车公司合作，成立合资企业，推出新款汽车。丰田公司抓住了这次机会，与当时世界上最大的汽车公司合作。他们选择弗里蒙特工厂作为合资企业的场地，这家工厂在闲置大约18个月后，又重新运营了。重新运营两年后，工厂缺勤率为2％，没有发生罢工现象，销售量、生产力、质量和客户满意度都达到通用汽车公司历史上的新高。
在这里工作了20多年的生产线员工们——无论是以前旧工厂的员工，还是新的合资公司的员工——都应邀来讲述两家公司合作之后的可喜变化。在旧工厂倒闭之前，雇员们感觉自己在组织中没有任何股权，因此，许多员工会故意想办法搞破坏。例如，有个员工把吃剩的三明治放在一辆汽车的车门后面。一个月后，购买这辆汽车的客户就会闻到一股恶心的臭味，但无法确定这种臭味来自哪里。或者，把松动的螺丝放在车架的隔间里，那里将要焊接成封闭空间，这样一来，整个车架都会发出恼人的咔嗒声。
合资企业重新开业之后，创建了一种新型企业文化，鼓励员工采用积极方式去思考公司事务以及他们在公司中担任的角色。例如，每个员工都可以自主选择自己的职位。有一位工人，他的工作是监视机器人焊接车身的零件，他的职务是“焊接技术部主任”。所有员工都获得了自己的新职务，这就是新型企业文化的特征。结果员工们的所有权和参与感产生了戏剧性的变化。这位工人说：“现在，当我去观看‘旧金山49人队’或‘金州勇士队’比赛，或者去购物中心的时候，就会在停车场寻找我们公司制造的汽车。我每找到一辆，就会掏出自己的名片，在背面写上：‘我参与了这辆车的制造流程，如果有任何问题，请打电话给我。’我把名片放在了挡风玻璃外的刮水器下面。我这样做，是因为我个人愿意对这些汽车负责。”
这个例子说明了一场根本性的文化变革——这是以价值为中心的本能转变，也是正确和值得接纳的革新。员工采用了不同的方式来思考公司事务和自己在公司中担任的角色，从而显著提高了生产力、质量、效率和士气。充分的经验证据表明，丰富的组织文化和良性实践对业绩和效率产生了戏剧性的积极影响。
在本章接下来的内容中，你会发现一系列重塑组织文化的实用步骤，如图6所示：为变革做好准备工作，克服变革中的阻力，阐明新型组织文化蓝图，努力实现文化愿景，并让新型文化一直保持可持续性发展。重要的是，要强调每一个步骤的必要性——前一步是后一步的依赖基础，后一步是前一步的巩固加强。也就是说，跳过任何一个步骤，组织文化变革都不会顺利进行。还必须指出的是，虽然这些步骤激励了文化变革进程，但不能保证组织文化重塑成功。文化变革需要时间和坚持，而事实证明，这些步骤都是重塑和完善组织文化的有效途径。
图6 重塑组织文化的五大步骤
我们可以采用“对比法”为文化变革做准备：将当前的绩效水平与你可以找到的最高标准进行比较。首先，看看还有谁的执行力如此壮观；其次，研究一下那些最佳实践的细节；然后，确定超越它们的方法。如此一来，你就可以制定出人们梦寐以求的标准，帮你慧眼识良机。
辨认最佳实践并不意味着复制或模仿。相反，它意味着捕获新的信息、新的创意和新的观点，并从中学习。
这里有几种标准，可供大家参考：
对比标准：将当前业绩与先进个人或组织业绩进行比较。（例如，我们如何应对最强的竞争对手？）
目标标准：将当前业绩与公开宣布的目标进行比较。（例如，我们如何与梦寐以求的目标进行比较？）
改进标准：将当前业绩与过去所取的进步进行比较。（例如，针对过去的进步趋势，我们该怎么做？）
理想标准：将当前业绩与理想标准或完美标准进行比较。（例如，我们如何应对零缺陷标准？）
利益相关者的期望值：将当前业绩与客户、员工或其他利益相关者的期望进行比较（例如，我们如何帮助客户取得成功？）。
活动案例：学会对比，你会迎头赶上
若想为文化变革做好准备并确立梦寐以求的标准，请考虑以下的活动清单。选择两三个，作为促进文化变革的初始步骤，并严格执行。
·同样的任务，看看还有谁比你做得更出色。
·款待那些愿意给你的工作环境提出中肯意见的访客。
·赞助学习型活动，比如客串讲座、研讨会或学术会议。
·创立学习小组和任务小组，参与各种最佳实践活动。
·安排对其他网站或地点的访问事宜。
·鉴定与文化变革的现状和优势相关的问题。
·看清“这对我有什么好处”——站在受影响人群的角度思考问题。
我们还可以采用“语言法”为文化变革做准备：改变人们在组织中使用的语言风格。无数的实践已经表明，当你使用新的语言风格时，你的视角就会发生变化。例如，沃伦·本尼斯和伯特·纳纽斯曾经指出，教育机构、政府、商业组织、艺术团体和军队中最成功的领导者，就是那些开发了一种特殊语言的人，他们的语言中绝不会出现“失败”这个词。相反，他们会换一种措辞：暂时性放慢、开始失利、疏忽、错误、漏洞、绊脚、堵塞、障碍、失望或不成功。为了组织的利益，这些领导者懂得换一种语言来解读尴尬的现实，并鼓励大家再次尝试，不断进取，努力重塑丰富的组织文化。
例如，很多组织机构称自己的员工为“队友”“同伴”“家人”甚至“女士们和先生们”（比如，丽思卡尔顿酒店）。这种语言环境旨在塑造一种文化，展示行为期待和价值观。在迪士尼公司，招聘员工的部门是“演员选派部”，而不是人力资源部。受雇员工被称为“演员”；不管他们做什么工作，都会穿上“戏装”，而不是制服；他们服务的对象是“客人”和“观众”，而不是游客；他们在“景点”工作，而不是在办公室、商店或游乐园打工；他们在表演中扮演“角色”（甚至是牧师），而不只是在打一份工；在工作时间，他们在“舞台上”；工作之余，他们还要去“舞台外”放松、吃饭或社交。
改变措辞的意图是改变个人对自己的工作、角色和价值观的看法。换一种语言风格，可以有效阻止员工们胡思乱想。改变语言风格有助于解开旧的心结，缔结新的诠释，以积极的方式表达积极的语言。也许你们听过这样一句话：做点让人闹心的事，也可以促进文化变革。这样做通常很奏效，但也会导致防备、恐惧、危机和消极反应。换句话说，我们最好采用这样的方式来重塑组织文化——进行正面激励，而不是展示阻力；提供乐观的选择，而不是激起恐惧的反应。
活动案例：变换语言，成功就在前方
在组织或工作场所中遇到重要的事情，请变换语言来捕捉你想要加强的价值观、感受和组织文化。变换语言通常指的是换一种措辞，但也可以使用标志语言或符号。目的就是使用语言或符号去传达你想要构建的组织文化。请看下面的例子：
原始词汇替代标签
员工同事
客户宾客
工作空间游乐场
休息空间欢乐工厂
任务游戏
材料资源
成果追求完美
措施责任
媒体形象设计者
在文化变革的准备工作中，你会选择什么样的语言、符号或标志呢？
大多数变革都会令人不爽，文化变革尤其如此。深刻的信念和美好的想象惨遭挑战，更不要说人际关系的破裂、权力和地位的中断，以及组织中日常行为的破坏了。人们通常认为，文化变革属于消极范畴，因此很可能遭遇阻力。积极领导者的作用就是克服阻力，并将其转化为正能量。
克服阻力的方法之一是使用库尔特·勒温的场域理论。这种理论采用力场分析法来诊断和克服阻力。根据该理论，当前的组织文化是多种力作用于相反方向上的产物，如图7所示。
图7 力场分析图
图中右侧是约束力或阻力因子，那是抑制变革的因素。图中左侧是驱动力或激励因子，那是鼓励和改善文化变革的因素。当前形式下的组织文化是稳定的，因为驱动力与约束力相当平衡。图中两侧的线条代表了相等和平衡的力，解释了组织文化的当前状态。积极的文化变革是由力的不平衡造成的。因此，若想克服文化变革的阻力，就得弱化或消除约束力，并加强和增加驱动力（参见图8）。
图8 采用力场分析法解读文化变革
减少约束力
有一种减少阻力的策略人人皆知，那就是——邀请那些深受变革影响的人们参与进来。我们可以邀请他们收集数据、协助执行、促成项目成果或与他人沟通。当一个人认为自己在变革流程中拥有发言权，可以获得相关的有效信息，并赋予某些酌情决定或选择权的时候，阻力就会减少。
还有一种频繁使用的策略——找出变革推进者与变革反对者都赞同的领域。该策略的基础就是所谓的“谈判技巧”——寻找各方都认同的东西，然后开始建立共同领域。当文化变革的倡导者表现出对相反观点的同情和理解时，就会显得特别真实可靠。对那些反对文化变革的人展示真诚的关怀，有助于维护他们的自尊，以免造成他们的观点无关紧要、愚昧无知、无效作废的假象。
还有一个策略，强调的是即便在新型文化发展之后也不会改变的东西。强化那些熟悉和舒适的东西，以及将被保留的方方面面，有助于减少歧义、质疑和焦虑情绪。阻止文化变革的人们至少可以保留一些过去熟悉的文化元素。
增加驱动力
我们知道，增加和强化驱动力的第一大策略就是：看清利益、未来机会和理想结果。例如，新型文化具备什么优势？我们可以运用这样的技巧：强调和首选那些与文化相关的过往成功和成就。例如，有什么证据可以表明新型文化变革确实带来了更多的成功或机会呢？
文化变革的倡导者拥有的力量和声望越大，组织中其他成员对他的阻力就越小。因此，加强驱动力的第二大策略就是：获得有权有势或有影响力的个人的支持，建立知名人士或德高望重之辈的联盟，并创建由正能量人员组成的“改革小组”。那些懂得激励和鼓舞他人的人，可以担任信使和倡导者，以便减少阻力。
本尼斯、本尼和奇恩等专家发现，人们都宁愿跟随那些展示得体的价值观的领导者——即使他们不同意那些价值观也无妨——而不去追随那些价值观不明确或不稳定的领导者。劳伦斯·柯尔伯格发现，最有影响力的变革者，就是那些展示全面、普遍、得体的价值观的领导者，他们可以阐明价值观的代表意义。因此，增加驱动力的第三大策略就是：阐明和示范一套核心的价值观和优点，丰富的新型文化将以此为基础。因为这些特质充满了阳光正能量，人们都喜欢跟随那些创造基于核心价值观和优点的组织文化的领导者。
活动案例：克服阻力
下面的列表说明了克服阻力的一些方法。请针对你自己的组织，选出可以减少阻力和增加驱动力的做法。
减少阻力：
·让其他人参与进来；
·寻找大家都认可的领域；
·认清不会改变的因素。
增加驱动力：
·看清利益；
·成立联盟并挑出佼佼者；
·建立和展示一套核心价值观。
当一切准备就绪，阻力也得以控制的时候，人们需要弄清楚新文化的真面貌。这就是阐述文化愿景的程序：将组织描绘成繁荣的源泉，组织作为一个实体，可以创造一份令人瞩目的文化遗产。这种愿景有助于释放人类的潜能，因为它解决了人类的基本愿望——做点不一样的事，做点有巨大影响的事。
丰富的文化蓝图不同于目标成就或效果的愿景，例如，赚取一定的利润，成为市场中的第一名，或者备受赞誉。相反，丰富的文化蓝图，展示的不仅是你的头脑，还有你的心灵。它吸引人之处在于：这是一个有趣的蓝图，同时开发你的左脑思维和右脑思维。
左脑和右脑都要调动起来
人的大脑分为左半脑和右半脑。左半脑控制着理性的认知活动。比如，顺序思考、逻辑、演绎、数字思维，等等。阅读、解决数学问题和理性分析等活动是由左脑思维主导。相比之下，右半脑控制着非理性的认知活动。例如，直觉、创造力、幻想、情绪、图画意象和想象力。谱写曲子、讲故事和艺术创作等活动与右脑思维相关。
左半脑和右半脑都不能离开彼此而独立工作，因此，描述文化蓝图的时候，必须把左脑和右脑同时调动起来一起思考。目的、目标和行动计划（左脑功能）必须辅以隐喻、丰富多彩的语言和想象力（右脑功能）。不幸的是，大多数组织在描述文化蓝图的时候，几乎完全由左脑主导。他们更注重目标、过程和期望的结果，而不是情绪、意象和优点。
若要阐明左脑在描述组织文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
·作为一个组织，我们最重要的优势是什么？
·我们的战略优势在哪里？
·我们需要解决哪些主要问题和障碍？
·什么阻碍了伟大变革的道路？
·我们需要的主要资源是什么？
·我们需要什么信息？
·谁是我们的主要客户？
·我们必须做什么来响应利益相关者的期望？·我们将达到怎样的互利成果？
·我们的监测标准是什么？
若要阐明右脑在描述文化蓝图中的作用，请回答以下问题：
·我们能达到的最高目标是什么？
·我们过去做了什么事情来展示惊人的积极表现？
·我们可以讲什么故事或事例来说明我们的立场？
·我们可以使用哪些隐喻或类比的手法来描述我们的理想和未来？
·哪些符号可以帮助你捕捉人们的想象力？
·哪些丰富多彩的措辞和鼓舞人心的话语可以说明我们的信仰？
·人们可以搜集哪些标签或图像？
·关于我们要追求的事物，我们最在意的是什么？
组织文化不仅丰富而且有趣
玛瑞·戴维斯发表了一篇经典文章，内容是解析为什么人们认为某些信息有趣、某些信息无趣。据戴维斯说，信息的真实性与这一判断无关。相反，信息的有趣程度取决于它反驳弱势假设和挑战现状的程度。如果新信息与已知的信息一致，人们则倾向于将其视为常识而无视它的存在——这并不是很有趣。如果新信息明显与强势假设相矛盾，或者如果它公然挑战组织成员的核心价值观，那么，它就会被标榜为荒谬、愚蠢或亵渎——而且因为无趣而被忽略。人们认为，有趣的信息应该是这样的：可以协助创造新的方式来观察未来，挑战事物的当前状态，但不是核心价值观，并将人们的思维尽可能地提升到新的领域。有趣的信息会引人入胜，并创造各种新见解或挖掘新颖的思维方式。
文化蓝图通常丰富而有趣。它包含着面对和改变人们对过去和未来的思考方式的挑战和产物。这些信息并不偏激，也不具威胁性，而是吊人胃口，令人振奋不已。例如，美国总统约翰·肯尼迪曾经要求“用10年的时间把人类安全送上月球”；美国西图公司首席执行官拉尔夫·彼得森曾经提出“企业不朽”；哈门那公司首席执行官迈克·麦克里斯特曾经奉行“完美服务”；苹果公司创始人和首席执行官史蒂夫·乔布斯曾经憧憬“一人一台电脑”。这些都是挑战现状的愿景，但方式并不古怪。他们总是描述这样的蓝图——引人入胜又挑战人们对事物的正常感知能力。这些蓝图如此有趣，原因在于它们引人注目并能传递正能量。
活动案例：描绘你的文化蓝图
请大家想一想自己听过的具有启迪意义的文化蓝图。请看下面的例子：
马丁·路德·金的演讲——《我有一个梦想》（http：//historywired.si.edu/detail.cfm?ID=501）
纳尔逊·曼德拉的演说——《我愿为这一理想而献身》（http：//db.nelsonmandela.org/speeches/pub＿view.asp?Pg=item＆itemID=NMS010＆txtstr=1963）
温斯顿·丘吉尔的演讲——《永不言败》（http：//www.winstonchurchill.org/learn/speeches/speeches-of-winston-churchill/103-never-give-in）
请写一段简单的话，阐述你自己的文化蓝图。你可以为你的组织写，也可以为你自己写。你要保证，你的蓝图中至少包括一个故事、隐喻或图像。这不是在陈述你的目标设定或问题解决方案；相反，它是一份缔结丰富文化的声明。请回答这个问题：“根据我们最关心的事物推断一下，我们可以实现的最鼓舞人心的最高愿望是什么？”
以约翰·斯卡利阐述的蓝图为例。1987年，苹果公司发展早期，他接任了史蒂夫·乔布斯的工作。下面就是他发表的声明：
我们都处在创造非凡公司的旅程当中的一个环节。在未来几年里，我们打算做的事情，以前从来没有人做过……“一人一台电脑”仍然是我们的梦想……我们想让个人电脑成为工作、教育和家庭中的一种生活态度。苹果粉丝都是搬运工的典范……我们希望成为催化剂，为人们探索做事的新方法……苹果的方式开始于创造极好的产品，拥有很多独特的价值……我们已经为苹果选择方向，这将会带来我们从未梦想过的奇妙创意。
一旦阐明了丰富的文化蓝图，积极领导者就得帮助组织成员致力于实现这一愿景——将组织的文化蓝图视为自己的个人愿景，并努力取得成功和效果。描绘蓝图的全部宗旨就是：调动执行者和被影响者的能量和潜力。培养一种丰富的文化，其前提就是致力于实现这一文化愿景。
积累一个个小成功
我们都信任成功者，却很少相信失败者。当某球队取得出色的战绩时，球迷们会观看该球队的更多比赛；反之，球迷们则不会去关注该球队的比赛。口头上宣扬要投票选出候选人的人数，总是大大超过了实际收到的票数。换句话说，当我们看到某人成功或进步时，就会更加积极地做出承诺与响应，并继续奉上我们的支持和拥戴。
积极文化变革的领导者，总是懂得看清和宣传一个个小成功，从而创造最终的大成功。我们可以设定一个个小目标，比如，刷一层新漆，取消预留的停车位，增加一个展示柜作为奖励，悬挂一面旗子，举办社交活动，建立一项建议制度，等等。设立小的成功战略，旨在通过创造快捷的小变化来缔造进步意识和动力。小成功的基本原则是：寻找容易改变的事物，改变它、宣传它，或公开认可它。然后，再寻找另一个容易改变的事物，重复这个过程。
一个个小成功堆积起来，就可以实现宏大的文化愿景。这些小成功有八大作用：
（1）它们会削弱变化带来的影响。比如：“这个变化也没什么大不了的”；
（2）它们可以减少对群体或个人的要求。比如：“我们没必要做那么多事情”；
（3）它们可以提高参与者的信心。比如：“我也可以那样做”；
（4）它们可以帮助避免阻力或反击。例如：“即使我不同意，这也只是一件小事”；
（5）它们能够吸引盟友，创造潮流效应。例如：“我想参与到成功当中去”；
（6）它们能够创造进步的形象。比如：“事情似乎正处在进展中”；
（7）即便它们没有积极的效果，也不会产生长久的负面影响。比如：“即使不成功，也没有多大的伤害”；
（8）它们在多个领域内带头行动，能最大限度地减少阻力的产生机会。比如：“我不能对所有人说不”。
勇于发表公开声明
发表公开声明，可以激励个人去做自己曾经承诺过的事。在发表公开声明之后，个人将会更加致力于自己所奉行的事业，做到更加表里如一。
例如，在第二次世界大战期间，美国的优质肉供应不足。库尔特·勒温发现，大声宣称要购买更多劣质肉（例如：肝脏、肾脏、大脑）的购物者与那些在私下做出同样承诺的人之间，存在着明显的差异。在另一项研究中，将一个班的大学生分为两组。全部学生都设定了自己的目标——他们要读多少书，以及在考试中得多少分。只允许一半学生对班上的其他同学公开说出自己的目标。期中考试的时候，公开宣布目标的学生平均成绩提高了86％。私下设定目标的学生平均成绩只提高了14％。
在制定文化蓝图的时候，我们应该主动寻求他人的公开支持，或让他人重新描述自己的蓝图。我们还要指派个人向公众、外部团体、其他员工或家庭成员去解释自己的愿景，让他们用自己的话语去阐述愿景和蓝图。此外，我们还可以成立讨论组，鼓励成员去完善或描述蓝图，也为公开承诺提供机会。
活动案例：实现文化愿景
如果你想实现丰富的文化，请找出两三个可以轻易改变的小事情，促使你在实现文化愿景中取得进展——从星期一早上开始，需要改变什么？到目前为止，已经完成了什么——你能把注意力集中在小成功上吗？你如何宣传这些小成功呢？你可以提供什么机会让人们去公开表达愿景呢？请花几分钟，找出一两个创造小成功和实现文化愿景的方法。
文化变革过程中的第五步，旨在推动文化变革更加深入到组织，建立丰富的组织文化，使其成为组织制度之一，并一直持续下去。当变革水平超越了基本的表面行为、价值观、意识形态和偏好时，文化变革将经历可持续性发展。美国军队将这一步称为“创造不可逆转的动力”，它可以确保积极的文化变革成为永不失败的惯例。我们面临的挑战就是将文化愿景与有志之士分离开来——让组织中的所有成员去拥有并成为变革的捍卫者，创造和加强积极变革的过程，而不必持续依赖领导者。即使领导者离开，积极变革也会继续下去，因为可持续性势头已经到位。
当然，促进可持续性发展不是一蹴而就的事。发展丰富的组织文化，需要五大步骤，其中前四步必须先完成，它们是：为文化变革做好准备，克服变革中的阻力，阐明新型组织文化蓝图，努力实现文化愿景。可持续性是确保文化变革持续进行的最后一步，因为文化变革不是一举成功的事。
度量、措施和里程碑
度量（成功的具体指标）、措施（评估成功的方法）和里程碑（确定何时发生可检测性进展的基准）是确保文化变革可持续性的三大关键因素。这三个因素有助于保障文化变革的经济责任，可以清晰表述文化变革的进展程度和明确指标。有这么一句格言：“你度量什么，你就得到什么。”它可以很好地说明这个问题。当变革成为人们负责实现的一部分目标时，它就变成可持续性的目标。因此，可持续性的积极变革意味着，当这场变革完成时，明确的指标已然确立，恰当的措施得以实施，伟大的里程碑也巍然屹立。
善于利用故事来煽情
实行和传播文化变革的时候，如果可以有效地利用故事的煽动性，那么，这种变革会取得更持久的成功。正如视觉陈述必须依赖右脑思考一样，文化变革也必须依赖于故事的渲染。如果利用讲故事的方式去表征新型文化的关键价值观、期待方向和行为原则，那么，效果通常会更加清晰有力。如果利用反复讲故事的手段去介绍员工在新型组织文化中体现的价值观和优点，以及他们所期望的行为举止，结果会得到很好的解释和展示。理想的故事利用了真实的经验，展示了个人情感，说明了丰富文化的关键特征。这些故事不需要太多，只要一两个就足以传达众人期望的文化蓝图。
传递正能量离不开社会支持
当人们处于变化和不确定的状态时，他们最需要得到社会的支持。文化变革是支持人际关系特别关键的时期。因此，社会活动、聚会和集体活动对于促进可持续性发展至关重要。建立支持者联盟并授权他们去传播和展示关键的文化价值观，也是有帮助的。特别提醒一点：请寻找和吸引那些正能量传递者和深受文化变革影响的人们。那些积极活跃和引人注目的人，必定可以影响他人的观点，甚至可以充当文化蓝图中价值观的楷模。
你的领导力价值百万
积极领导者必须具备组织维持变革所需的共识和协作能力。他们还必须培养必要的毅力和耐力，一旦在组织中培植了所需的文化，就必须坚持下去。总之，他们必须既能领导变革进程，又能加强和支持已经发生的变革。
积极领导者还必须表现出对变革的个人承诺和责任。我在这里介绍一个好方法：领导者要做出明显的“牺牲”，也就是公开放弃与当前文化相关的某些有价值的东西（比如：经济利益、身份象征或职务），从而让新型文化的价值观和优点变得更加具体。领导者的个人牺牲，不仅表明了个人对文化变革的责任，还传达了他的可靠性和忠诚度，以及他对新型文化的真诚奉献。
活动案例：促进可持续性发展
请看下面的问题，这些问题可以帮你确保组织中的可持续性文化变革：
度量：文化变革的关键指标是什么？我们如何知道文化变革正在发生？文化变革进展的指标是什么？
措施：我们将如何收集新型文化的相关信息？我们会评估什么？
里程碑：我们什么时候可以看到文化变革的明显效果？
故事：什么活动或事件说明了新型文化的关键特征、优点、价值观？我们什么时候展示过去的文化？
社会支持：我们可以通过什么方式将人们聚集在一起？如何让他们参与进来并达成共识？我们可以做些什么来建立更强大的社会关系？我们需要团结哪些人来支持文化变革？
领导力：我们优越的地方在哪里？我们需要发展领导力的地方在哪里？我们应该赞助哪些领导力发展活动来帮助领导者打造所需的能力和行为？我们可以做什么有意义且明显的个人牺牲？
如果组织得以蓬勃发展，就能重塑和完善组织文化。这种组织文化既允许其成员个人积极发展，又可以让组织实现非凡的绩效。当然，本章中描述的步骤不够全面，也不是实现丰富文化蓝图的唯一途径。我们还要探索其他模式的文化变革，吸收更多有关文化变革的建议。不过，在组织中发生的众多实际案例表明，本章列出的方法非常有效，可以帮助大家发展丰富的组织文化。