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例如与员工达成一致并签定了“业绩·发展目标同意书”的上司A先生丝毫看不到员工们的改变。明明约定好了“千万不要积压工作”，但工作依旧推进缓慢，明明约定好了“会议上要积极发言”，但员工们依旧毫无发表意见的热情，究竟为何如此不顺利呢？
在为A先生说明“业绩·发展目标同意书”的制作顺序时，虽然提示他要详细写下员工本人的行动规划与上司的行动规划，但A先生和员工的问题显然出现在这一环节。不管确定了多么远大的目标，一旦无法落实到行动上就可以说是毫无意义的。
例如有一个考生立志“我想去某某大学！”即便他热情满满，但一味盲目地死学依旧很难真正如愿吧。要想考入这所大学究竟应该从何入手，必须进行谨慎而具体的思考。诸如“如果英语是弱项那么就每天记忆20个英语单词”“每周六做一套某某大学的入学考试真题”等等，必须要着手用具体的方法进行具体的推进。
工作亦同理。一旦确定了目标，接下来就必须思考要接近和实现这一目标应该具体采取怎样的行动。一旦确定了应该如何行动去推进工作，那么就应该白纸黑字将工作推进方法明文记录下来。
假设工作中有一位工作状态时好时坏的员工。他工作情绪的不稳定直接导致了工作质量的不稳定，且让团队其他成员困扰不已，此时我们可为此类员工将目标设定为“保持稳定的工作情绪和十足的工作干劲”。
应该如何实现这一目标呢。如前所述，此时应尽量让这位员工具体地写出自己“怎样行动以实现目标”。例如可指导员工试从以下角度思考。
●制作一份工作的核对清单（将工作任务分解，使自己能从每一项小任务的完成中反复获得小小的成就感）。
●早上来到公司的第一件事便是写出当天的工作任务，并公布在自己和周围人都能看到的地方。
●每隔两个小时，稍做休息。
我认为工作干劲时有时无的原因可能是员工不太明确接下来应该做什么，也可能是工作疲劳所致。但我们不能将这样的问题简单地用所谓的精神论来一语带过。事实上，若能创造一套避免工作情绪时好时坏的方法，那么员工们就能一直保持良好的精神状态投入到工作中去了。
此外，与容易积压工作的员工约定“收到邮件要立即回复”，与工作消极的员工约定“在团队会议上至少发言三次”，并确认其是否完成。这与“业绩·发展目标同意书”一样，必须要管理者提前思考一些明确、具体、易检验是否完成的事项，与员工商议后进行白纸黑字的约定，并由上司和员工能够一目了然地判定约定事项是否达成。
